DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. UNIDAD II
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA
CARMEN KARINA DE AVILA SOTO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ZACATECAS
8ºA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2. CONDICIONES PARA PODER DESARROLLARLO:
1. ANTES DE INICIAR EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO ES INDISPENSABLE CONTAR
CON LA INTENCIÓN DE CAMBIO Y EL COMPROMISO DE RESPALDO POR PARTE
DEL CLIENTE, ES DECIR, QUE ESTÉ DISPUESTO A REALIZAR LOS CAMBIOS
RESULTANTES DEL DIAGNÓSTICO.
2. EL "CLIENTE" DEBE DAR AMPLIAS FACILIDADES AL CONSULTOR (INTERNO O
EXTERNO) PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y NO ENTORPECER EL
PROCESO DE DIAGNÓSTICO.
3. EL CONSULTOR MANEJARÁ LA INFORMACIÓN QUE SE OBTENGA DEL PROCESO
EN FORMA ABSOLUTAMENTE CONFIDENCIAL, ENTREGANDO LOS RESULTADOS
GENERALES SIN MENCIONAR A LAS PERSONAS QUE PROPORCIONARON LA
INFORMACIÓN.

3. 1. TAMBIÉN DEBE PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN ACERCA DE LOS
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO A LAS FUENTES DE LAS QUE SE OBTUVO LA
INFORMACIÓN.
2. 5. EL ÉXITO O FRACASO DEL DIAGNÓSTICO DEPENDE EN GRAN MEDIDA DEL
CLIENTE Y DEL CUMPLIMIENTO DE LOS ACUERDOS QUE HAGA CON EL
CONSULTOR.

4. ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
• PODEMOS DIVIDIR AL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL EN TRES ETAPAS
PRINCIPALES:
1. GENERACIÓN DE INFORMACIÓN, LA CUAL ABARCA A SU VEZ TRES ASPECTOS:
• LA FORMA EN QUE SE RECOLECTA LA INFORMACIÓN, LAS HERRAMIENTAS Y LOS
PROCESOS UTILIZADOS.
• LA METODOLOGÍA UTILIZADA PARA RECOPILAR LA INFORMACIÓN, LA CUAL SIGUE
DOS CORRIENTES, LOS MÉTODOS USADOS PARA OBTENER INFORMACIÓN DESDE EL
CLIENTE (ENTREVISTAS, CUESTIONARIOS) Y LOS USADOS PARA OBTENERLA DESDE EL
CONSULTOR (OBSERVACIÓN).
• LA FRECUENCIA CON QUE SE RECOLECTA LA INFORMACIÓN, LA CUAL DEPENDE DE LA
ESTABILIDAD DEL SISTEMA.

5. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN, EN DONDE ES NECESARIO CONSIDERAR
TRES ASPECTOS CLAVES:
o EL ALMACENAMIENTO APROPIADO DE LOS DATOS.
o EL ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN, DE MODO QUE SEA FÁCIL DE CONSULTAR.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN, QUE CONSISTE EN SEPARAR
LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA INFORMACIÓN Y EXAMINARLOS CON EL
PROPÓSITO DE RESPONDER A LAS CUESTIONES PLANTEADAS AL INICIO DE LA
INVESTIGACIÓN.

6. PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL SE DIVIDE EN DOS PERSPECTIVAS
PRINCIPALES, UNA FUNCIONAL Y OTRA CULTURAL, CADA UNA CON SUS PROPIOS
OBJETIVOS, MÉTODOS Y TÉCNICAS. SON COMPLEMENTARIAS ENTRE SÍ Y DAN
ORIGEN A DOS TIPOS DE DIAGNÓSTICO:
• DIAGNÓSTICO FUNCIONAL: EL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL EXAMINA
PRINCIPALMENTE LAS ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES DE LA
COMUNICACIÓN, LAS PRÁCTICAS DE LA COMUNICACIÓN QUE TIENEN QUE VER
CON LA PRODUCCIÓN, LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL, EL MANTENIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN, Y LA INNOVACIÓN.

7. OBJETIVOS:
• EVALUAR LA ESTRUCTURA INTERNA FORMAL E INFORMAL DEL SISTEMA DE
COMUNICACIÓN Y LOS DIFERENTES CANALES DE COMUNICACIÓN.
• EVALUAR LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE COMUNICACIÓN A NIVEL
INTERPERSONAL, GRUPAL, DEPARTAMENTAL, E INTERDEPARTAMENTAL.
• EVALUAR LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA DE LA
ORGANIZACIÓN, ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS CON LAS CUALES EXISTE
INTERDEPENDENCIA.
• EVALUAR EL PAPEL, LA EFICIENCIA Y LA NECESIDAD DE LA TECNOLOGÍA DE LA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

8. MÉTODOS Y TÉCNICAS DEL DIAGNÓSTICO
FUNCIONAL
• ENTREVISTA. ESTA TÉCNICA SE COMPLEMENTA CON EL CUESTIONARIO Y PERMITE RECOGER
INFORMACIÓN QUE PUEDE SER INVESTIGADA HASTA EN SUS MÍNIMOS DETALLES EN UNA
CONVERSACIÓN PERSONAL CON LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.
• CUESTIONARIO. PERMITE RECOGER MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIÓN DE MAYOR
CANTIDAD DE GENTE Y DE UNA MANERA MÁS RÁPIDA Y MÁS ECONÓMICA QUE OTROS
MÉTODOS; Y FACILITA EL ANÁLISIS ESTADÍSTICO.
• ANÁLISIS DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES. CONSISTE EN UN CUESTIONARIO ESPECIALIZADO
QUE DESCUBRE EL PROCESO DE DIFUSIÓN DE UN MENSAJE EN LA ORGANIZACIÓN, DESDE SU
PUNTO DE ORIGEN HASTA QUE LOGRA ALCANZAR A LOS DIFERENTES MIEMBROS DE LA MISMA.
ESTE MÉTODO REVELA EL TIEMPO QUE TOMA LA DIFUSIÓN DE UN MENSAJE, SU PROCESO
COMUNICATIVO, QUIENES BLOQUEAN LA COMUNICACIÓN, LAS REDES DE COMUNICACIÓN
INFORMAL Y LA MANERA CÓMO SE PROCESA LA INFORMACIÓN.
• LA ENTREVISTA GRUPAL. ESTA TÉCNICA SELECCIONA UN CIERTO NÚMERO DE MIEMBROS
REPRESENTATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA SER ENTREVISTADOS COMO GRUPO. LA
ENTREVISTA SE SUELE CENTRAR EN ASPECTOS CRÍTICOS DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL.

9. DIAGNÓSTICO CULTURAL
EL DIAGNÓSTICO CULTURAL ES UNA SUCESIÓN DE ACCIONES CUYA FINALIDAD ES
DESCUBRIR LOS VALORES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN, EL
GRADO EN QUE ÉSTOS SON CONOCIDOS Y COMPARTIDOS POR SUS MIEMBROS Y
LA CONGRUENCIA QUE GUARDAN CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
•

10. CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL
LOS VALORES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁN EN TODAS
PARTES, POR LO QUE MIENTRAS MÁS MANIFESTACIONES CULTURALES SE ANALICEN,
MÁS RICO Y ACERTADO RESULTARÁ EL DIAGNÓSTICO.
LAS MANIFESTACIONES CONCEPTUALES Y SIMBÓLICAS ESTÁN CONSTITUIDAS POR LAS
SIGUIENTES CATEGORÍAS Y ELEMENTOS:
• ESPIRITUALES: IDEOLOGÍA / FILOSOFÍA, SÍMBOLOS, MITOS E HISTORIA.
• CONDUCTUALES: LENGUAJE, COMPORTAMIENTO NO VERBAL, RITUALES Y FORMAS
DE INTERACCIÓN.
• ESTRUCTURALES: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, NORMAS, SISTEMAS DE STATUS
INTERNOS, ESTRUCTURA DEL PODER.
• MATERIALES: TECNOLOGÍA, INSTALACIONES, MOBILIARIO Y EQUIPO.

11. EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL LAS INTERVENCIONES SON CONJUNTOS DE TRABAJOS
ESTRUCTURADOS EN LOS QUE LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES ESCOGIDAS :
• INDIVIDUOS
• GRUPO
• INTERGRUPAL
• SISTEMA TOTAL PARA ALCANZAR METAS
EMPRENDEN UNA TAREA O SUCESIÓN DE ELLAS, CUYOS OBJETIVOS SE RELACIONAN DIRECTA O
INDIRECTAMENTE CON MEJORAS ORGANIZACIONALES.

12. LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE LA INTERVENCIÓN SEA CONSIDERADA COMO
INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON:
• QUE RESPONDA A UNA NECESIDAD SENTIDA PARA EL CAMBIO POR PARTE DEL CLIENTE.
• QUE INVOLUCRE AL CLIENTE EN LA ACTIVIDAD DE PLANEAR E IMPLANTAR EL EVENTO DE
CAMBIO.
• QUE SE MODIFIQUE LA CULTURA DEL CLIENTE COMO RESULTADO DE LA INTERVENCIÓN.
• QUE SE LOGRE LA INDEPENDENCIA DEL CLIENTE.

13. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES A CONSIDERAR AL ELEGIR UNA ESTRATEGIA
DE INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
• SE DEBE CONOCER Y CONSIDERAR LAS DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN Y
ANALIZAR SI ES MOMENTO PROPICIO PARA IMPLEMENTAR UNA INTERVENCIÓN.
• INTERVENIR NO MÁS ALLÁ DE LO REQUERIDO PARA PRODUCIR SOLUCIONES
VERDADERAS PARA LOS PROBLEMAS PLANTEADOS
• INTERVENIR A UN NIVEL DE ENERGÍA NO MAYOR QUE LA QUE POSEE EL CLIENTE
PARA PODER DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN.
• COMENZAR DONDE LA GENTA ESTÁ, ESTO ES EN SU NIVEL DE DESARROLLO
CULTURAL, SOCIAL E INDIVIDUAL, Y NO DONDE SE PIENSA DEBERÍA ESTAR.

14. ¿CUÁLES SON LOS ENFOQUES DE
INTERVENCIÓN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL?
CAMBIO PLANEADO. EL ÉNFASIS RADICA EN QUE EL CONSULTOR O AGENTE DE CAMBIO UTILIZA ESTRATEGIAS DE
INTERVENCIÓN BASADAS EN APLICAR CONSCIENTEMENTE UNA TEORÍA DE CAMBIO EN LA VISA DEL SISTEMA CLIENTE
• EXPLORACIÓN
• ENTRADA
• DIAGNOSTICO
• PLANEACION
• ACCION
• EVALUACION
• TERMINACION

15. • INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN. INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN. SE ENFOCA A LA
COLABORACIÓN CONJUNTA ENTRE CLIENTE Y AGENTE DE CAMBIO, SE HACE
ÉNFASIS EN LA RECOPILACIÓN DE DATOS Y EL DIAGNÓSTICO ANTES DE PLANEAR
E IMPLEMENTAR.
• CONSULTA INDIVIDUAL ES LA INTERACCIÓN DE AYUDA DE UNO A UNO CON UN
SOLO CLIENTE. ES DE GRAN IMPORTANCIA PARA PERSONAS RUTINARIAS, LAS
QUE PROYECTAN UN CAMBIO EN SU CARRERA O ESTILO DE ADMINISTRAR, O LAS
QUE RARA VEZ RETROSPECTIVAMENTE SU PROPIO ESTILO DE VIDA Y LAS
NORMAS RELATIVAS A SU CARRERA.
• FORMACIÓN DE EQUIPOS: EL OBJETIVO DE ESTA INFORMACIÓN ES LA DE
MEJORAR Y ACRECENTAR LA EFICIENCIA DE LOS GRUPOS. LA MAYOR PARTE DEL
TRABAJO SE REALIZA EN GRUPOS.

16. BENEFICIOS DEL DESARRROLLO
ORGANIZACIONAL
• CAMBIO EN TODA LA ORGANIZACIÓN: INCREMENTO, TANTO EN LA MOTIVACIÓN
COMO EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
• MAYOR SATISFACCIÓN LABORAL, ACOMPAÑADA DE UN MEJORAMIENTO
SOSTENIBLE DEL TRABAJO EN EQUIPO
• MEJOR RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, MAYOR COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES, MAYOR DISPOSICIÓN AL CAMBIO, REDUCCIÓN DE
AUSENTISMO, MENOR ROTACIÓN Y CREACIÓN DE INDIVIDUOS Y GRUPOS DE
APRENDIZAJE

17. MODELOS DEL D.O
• MUCHOS MODELOS DE DO HAN SIDO DISEÑADOS. EL MODELO QUE SE PRESENTA
A CONTINUACIÓN, TIENE UN ENFOQUE CÍCLICO. EL MODELO TIENE 7 PASOS
BÁSICOS QUE ABARCAN LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA, LA ACCIÓN Y LA
EVALUACIÓN.

19. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
o UNA PERSONA CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN OBSERVA QUE LA EMPRESA TIENE
UNO O MÁS PROBLEMAS QUE PUEDEN SER SOLUCIONADOS POR UN
CAMBIO ORGANIZACIONAL
o EL PROBLEMA PUDIERA INVOLUCRAR MOVIMIENTO DE EMPLEADOS, DEFICIENTE
COMUNICACIÓN, COORDINACIÓN INEFECTIVA, O CARENCIA DE LÍDERES DE
PROYECTO

20. CONSULTA AL ESPECIALISTA DE D.O.
o ALGUNAS PERSONAS YA FAMILIARIZADAS CON LOS PROCESOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL, COMÚNMENTE, SON UTILIZADOS COMO AGENTES DE
CAMBIO
o DURANTE EL CONTACTO INICIAL, EL AGENTE DE CAMBIO (QUE PUEDE SER
EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN O UN EMPLEADO DE LA EMPRESA) Y EL CLIENTE
DEL SISTEMA SE AUXILIAN UNO AL OTRO
o EL AGENTE DE CAMBIO DEBE LOGRAR ENTENDER CLARAMENTE A LA EMPRESA.
ÉSTO DEMANDA LA COLABORACIÓN Y APERTURA DE CADA UNO DE LOS
INVOLUCRADOS

21. INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO
PRELIMINAR.
• ESTA ETAPA USUALMENTE ES RESPONSABILIDAD DEL AGENTE DE CAMBIO O
CONSULTOR, QUIEN TIENE CUATRO MÉTODOS BÁSICOS DE RECOLECTAR
INFORMACIÓN: ENTREVISTAS, OBSERVACIÓN DE LOS PROCESOS,
CUESTIONARIOS Y DATOS DEL DESENVOLVIMIENTO ORGANIZACIONAL

22. RETROALIMENTACIÓN
o ESTA ACTIVIDAD SE REALIZA EN CONJUNTO O POR UN GRUPO DE TRABAJO
SELECCIONADO, DE MANERA QUE LAS PERSONAS CLAVE INVOLUCRADAS
RECIBAN LA INFORMACIÓN
o LA RETROALIMENTACIÓN ESTÁ DISEÑADA PARA AYUDAR A DETERMINAR
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O DE UNIDADES
PARTICULARES EN LAS CUALES EL CONSULTOR ESTA TRABAJANDO
PARA PROPORCIONAR AL CLIENTE TODOS LOS DATOS RELEVANTES Y ÚTILES

23. DIAGNOSTICO CONJUNTO
o EN ESTE PUNTO, UN ADMINISTRADOR O GRUPO DISCUTE LA
INFORMACIÓN RETROALIMENTADA Y DECIDE SI HAY UN PROBLEMA REAL QUE
NECESITA RESOLVERSE
o EL CLIENTE DEBE DE ACEPTAR EL DIAGNÓSTICO, ASÍ COMO LAS SOLUCIONES
QUE HABRÁN DE SER IMPLANTADAS

24. ACCIÓN
• EL CONSULTOR Y EL CLIENTE, DE COMÚN ACUERDO EN IR MÁS ALLÁ,
CONVIENEN LAS ACCIONES A REALIZAR
• ESTA FASE CORRESPONDE AL COMIENZO DEL PROCESO DE ROMPER EL HIELO

25. INTEGRACIÓN DE DATOS POSTERIORES A LA
ACCIÓN.
• DEBIDO A QUE EL DO ES UN PROCESO CÍCLICO, TAMBIÉN DEBE EFECTUARSE UNA
RECOPILACIÓN DE DATOS DESPUÉS DE QUE LAS ACCIONES HAN SIDO
REALIZADAS

26. INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN
LAS ORGANIZACIONES A TRAVES DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL

27. OBJETIVOS DEL DO
• CREACIÓN DE UN SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN
CON LA ORGANIZACIÓN
• DESARROLLO DEL ESPÍRITU DE EQUIPO POR MEDIO DE LA INTEGRACIÓN Y DE LA
INTERACCIÓN DE LAS PERSONAS
• PERFECCIONAMIENTO DE LA PERCEPCIÓN COMÚN SOBRE EL AMBIENTE EXTERNO
CON LA FINALIDAD DE FACILITAR LA ADAPTACIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN

28. TÉNICAS DEL DO
• TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS
• TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MÁS PERSONAS
• TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA EQUIPOS O GRUPOS
• TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA RELACIONES INTERGRUPALES
• TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN COMO TODO

29. CAMBIOS ESTRATÉGICOS
“CUANDO LA VELOCIDAD DEL CAMBIO EN EL ENTORNO EXCEDE LA VELOCIDAD
DEL CAMBIO AL INTERIOR DE SU EMPRESA, EL DESASTRE ES INMINENTE…”