SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

•
•
KarieraPlus.pl
KarieraPlus.pl

Zapraszamy do zapoznania się z drugą edycją przewodnika KarieraPlus Sprzedaż, zawierającego informacje skierowane do osób zainteresowanych rozwojem swojej kariery w obszarze handlu i sprzedaży. W przewodniku znajdują się m.in. porady dotyczące rekrutacji, wywiady z osobami, które odniosły sukces w branży, a także profile pracodawców. Zachęcamy również do odwiedzania naszej strony www.karieraplus.pl i profilu na Facebooku www.facebook.com/KarieraPlus.

Personalbeschaffung & Personalwesen
1 von 48
Downloaden Sie, um offline zu lesen
WWW.LIDL.PL
Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji praco- dawców oraz artykułów sponsorowanych redak- cja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrze- ga sobie prawo redagowania nadesłanych teks- tów. Żadna część magazynu nie może być wyko- rzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy. Spis treści Rynek pracy Aaaa… handlowca zatrudnię 4 Ile warta jest praca sprzedawcy? 6 Okiem eksperta Każdy z nas jest shopperem 8 Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji 10 Krótka droga do awansu 13 Złamać schemat 14 Etyczna sprzedaż się opłaca 16 Networking naturalny 18 Zainspiruj się Kompetencje w sprzedaży 20 Różne oblicza pracy w sprzedaży 22 Magazyn zadowolonych klientów 26 Prezentacje pracodawców Lidl Polska 2 Mondelēz International w Polsce 30 NIVEA Polska Sp. z o.o., Beiersdorf Manufacturing Poznań Sp. z o.o. 32 Unilever Polska 34 Grupa Eurocash 36 GSK 37 ING Bank Śląski 38 KarieraPlus 39 Peek & Cloppenburg 40 Tesco 41 Poradnik rekrutacyjny Profesjonalne CV handlowca 43 Pochwal się sukcesami 44 Słowniczek 46 Wydawca: MJCC, ul. Chełmska 18b/46, 00-725 Warszawa Adres redakcji: KarieraPlus, ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.karieraplus.pl, redakcja@karieraplus.pl Reklama: reklama@karieraplus.pl, tel. + 48 534 650 534 Przewodnik opublikowano w październiku 2014 r. w Warszawie. Redaktor naczelna: Anna Tomczyk Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.pl Korekta: Małgorzata Olszewska, STYLOGRAF Druk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.pl Nakład: 12 500 egzemplarzy. Wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz Fotolia.com Kto jest dobrym handlowcem? Ktoś, kto ma doskonałe wyniki sprzedażowe? Na pewno tak, ale kluczowe jest tu dodanie słowa: „długofalowe”. Nie sztuką jest osiągnąć rezultat przekracza- jący oczekiwania w danym okresie rozliczeniowym, ale powtórzyć go kolejnym i następnym ra- zem. A zrobić to będzie w stanie tylko ktoś, kto zbudował przyjazne, oparte na zaufaniu relacje z klientami, ktoś, kto jest nie tylko sprzedawcą, ale i doradcą, kto postępuje w sposób etyczny i wspiera zespół, a nie tylko działa na własne konto. Taka osoba ma szansę na sukces mie- rzony w latach, a nie w miesiącach. Oczywiście na wyniki ma wpływ także koniunktura go- spodarcza, ale długodystansowcom łatwiej przetrwać kryzysy, o czym mówi na naszych łamach Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards (s. 16). Obecnie wykorzystywane techniki sprzedaży nie są wiedzą tajemną. Z powodzeniem sto- sowano je już sto lat temu w Domu Towarowym Braci Jabłkowskich (jego niesamowitą historię przedstawiamy na s. 26). Różne podejście do klientów, w zależności od ich cha- rakteru, gadżety dla dzieci, propagandzistki, czyli dzisiejsze hostessy, to tylko niektóre przykłady. Jednak nie wystarczy sama znajomość technik, trzeba je także odpowiednio wprowadzać w życie, a to jest znacznie trudniejsze. Jest jeszcze jedna ważna cecha dobrego handlowca – ciągłe niezadowolenie z siebie i wia- ra granicząca z pewnością, że jest możliwe osiągnięcie lepszego wyniku w sposób etyczny. Matthew McConaughey, kiedy odbierał statuetkę Oscara za rolę w filmie „Witaj w klubie”, powiedział, że jego niedoścignionym wzorem jest… on sam za 10 lat. Zastanów się, co chcesz osiągnąć w przyszłości, i uparcie do tego dąż. A później wyznacz sobie nowe cele. Anna Tomczyk Fot.MichałMassaMąsior,www.madmassa.com
KarieraPlus Sprzedaż 2014/201544 Rynek pracy W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlowy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży. W dziewiątej edycji badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” menedżerowie ds. sprzedaży pojawili się na 4. miejscu, a przed- stawiciele handlowi – na 7. (pierwsze trzy pozycje zajęli wykwali- fikowani pracownicy fizyczni, inżynierowie i operatorzy produkcji). Rynek pracownika Ofert dla handlowców przybywa, co potwierdza Małgorzata Ma- jewska z Monster Polska: – W pierwszym półroczu 2014 r. w na- szym serwisie opublikowaliśmy ponad 2,8 tys. ofert pracy* z ka- tegorii Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna, a ich liczba w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku wzrosła trzykrotnie – po- dobnie jak całkowita liczba ofert na portalu. Omawiana kategoria w pierwszym półroczu zarówno 2013 r., jak i 2014 r. znalazła się w piątce najpopularniejszych, a jej udział w całej puli ogłoszeń zwiększył się z 11% do 12%. W pierwszym półroczu tego roku Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna przesunęła się jednak na 4. po- zycję. Ofert pracy przybyło także w kategoriach: Obsługa klienta (15-procentowy udział w puli ogłoszeń) oraz Transport/Logisty- ka (14%) – mówi ekspertka. Z czego to wynika? – W przypadku Sprzedaży rosnąca liczba ofert jest skutkiem przede wszystkim dużej rotacji pracowników. Następnymi znaczącymi czynnikami są poprawa koniunktury gospodarczej oraz wzrost pozytywnych na- strojów wśród przedsiębiorców – tłumaczy Małgorzata Majewska. Przedstawicielka Monster Polska mówi, że sprzedawców na tym portalu najczęściej rekrutowano do branż: nowoczesne technolo- gie, FMCG oraz usługi finansowe. Jeżeli chodzi o konkretne stano- wiska, zazwyczaj były to: przedstawiciel handlowy, sprzedawca/ doradca klienta/ pracownik hali (sprzedaż detaliczna) oraz Key Account Manager/ Sales Manager. Przy stanowiskach handlowych trudno ustalić konkretną lokalizację, bowiem najczęściej handlow- cy są odpowiedzialni za większe regiony. Miejscem zatrudnienia deklarowanym przez pracodawców zazwyczaj była War­szawa. Pozytywny trend potwierdza także Monika Styczyńska, ekspert agencji zatrudnienia Manpower. – W bieżącym roku wzrosło za- potrzebowanie na pracowników sprzedaży, co dobrze świadczy o panującej na rynku koniunkturze. Według wyników cyklicznego badania „Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia” sekto- rami, w których pracodawcy wykazują się największym optymi- zmem dotyczącym planów zatrudniania w czwartym kwartale bieżącego roku, są właśnie handel detaliczny i hur- towy oraz niewiele wyprzedzają- ca go pod tym względem branża transport/logistyka/komunika- cja. Handlowców będą poszuki- wały zwłaszcza firmy z sektorów, którym sprzyja sytuacja gospodarcza, to znaczy transport/logistyka/komuni- kacja, handel hurtowy i detaliczny oraz przemysł. Nie zapominajmy też o tym, że w  końcówce roku powstanie wiele sezonowych miejsc pracy w sprzedaży detalicznej, co jest związane ze wzro- stem konsumpcji w okresie świątecznym – zaznacza Monika Styczyńska. Perspektywy zatrudnienia W większości regionów Polski pracodawcy są optymistami, jeśli chodzi o zwiększanie poziomu zatrudnienia. – Prognozy dla nadchodzących miesięcy wzrosły zarów- no w  ujęciu kwartalnym, jak i  rocznym, co szczególnie widoczne jest na południu i  północy. W  7 z  10 regionów badanych w Barometrze Manpower Perspektyw Za- trudnienia odnotowujemy pozytywne pro- gnozy zatrudnienia. Taki trend utrzymuje się od ponad roku, co wskazuje na coraz większą stabilność na naszym lokal- nym rynku, a co za tym idzie, szan- sę na dalszy spadek bezrobocia – uważa Monika Styczyńska. A jakie są perspektywy dla osób poszukujących pracy w sprzeda- ży? – Jest to kategoria, którą cechuje stały rozwój, i ta tendencja nie zmieni się w przyszłości. Ofert pracy będzie przybywało nie tylko w wyniku rotacji, na którą mają wpływ wyniki sprzedażowe pracownika. Kluczowymi czynnikami będą także elementy wypa- lenia zawodowego oraz awanse na wyższe stanowiska (nie tylko sprzedażowe). Istotną rolę odegra dodatkowo wzrost gospodar- czy. W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlo- wy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży. O takich kandydatów nie jest łatwo, a stanowiska tego typu należą do jed- nych z najtrudniejszych do obsadzenia. W tym przypadku może- my mówić o rynku kandydata. Chciałabym zauważyć, że osobom młodym i bez doświadczenia jest stosunkowo trudno rozpocząć karierę w tej dziedzinie. Konkurencja tutaj jest duża, a tym samym pozycja młodych na starcie – trudniejsza – mówi Małgorzata Ma- jewska. Dlatego tak ważne jest zdobywanie wcześniejszych do- Aaaa… handlowca zatrudnię Handlowcy znaleźli się wśród 10 zawodów najbardziej dotkniętych niedoborem talentów. Czy to oznacza, że mogą dyktować warunki pracodawcom?
www.karieraplus.pl 55 Sprzedaż świadczeń zawodowych lub odbywa- nie praktyk. Dobrym pomysłem może być rozpo- częcie pracy od Działu Obsługi Klienta w  Centrach Usług Wspólnych. – Ten sektor w  naszym kraju dynamicznie się rozwija, więc rośnie w nim zatrud- nienie. Wakatów dla pracowników obsługi klienta przybywa więcej niż w  sprzedaży. W  pierwszym półroczu 2014 r. opublikowaliśmy ponad 3 tys. ofert pracy z kategorii Obsługa klienta i w porównaniu z ubiegłym rokiem ich liczba wzrosła dziesięciokrotnie. Warto zaznaczyć, że całkowita liczba ofert pracy w  tym samym czasie wzrosła ponad trzy razy – mówi Małgorzata Majewska. – Jednak w tym przypadku, podobnie jak ma to miejsce w sprzedaży, problemem jest dość duża rotacja pracowników – dodaje. W przypadku ogło- szeń z kategorii Obsługa klienta dominowały trzy miasta: Kraków, Wrocław oraz Warszawa. Po szczeblach kariery Pracę zazwyczaj zaczyna się od najniższych stanowisk obsługi klienta, ponieważ osoby na wyższych pozycjach muszą rozumieć to, co jest kluczowe w handlu, czyli relacje z odbiorcą czy też po- dejście do klienta. Powinny także poznać techniki sprzedaży, które najlepiej zgłębić w praktyce. Późniejsza kariera zawodowa może szybko nabrać tempa, choć wiele zależy od wyników i nastawienia pracownika. Ktoś, kto zacznie np. w obsłudze klienta, może awan- sować na kierownika regionu lub szefa działu, a następnie – na dyrektora sprzedaży. Zazwyczaj jest to rozpisane na kilka lat. Takie stanowisko jest także w zasięgu przedstawiciela handlowego, któ- ry obejmuje coraz większy obszar i koordynuje pracę osób z da- nego regionu. Oczywiście awanse nie muszą być tylko pionowe. Często zdarza się, że handlowiec zmienia kategorię (np. z kawy na ciastka), obszar sprzedaży (np. z krajowej na zagraniczną) lub klientów (np. z detalistów na hurtowych), żeby mógł lepiej poznać przedsiębiorstwo, w którym pracuje. Dopiero wtedy jest gotowy do objęcia wyższych stanowisk. Inaczej jest w przypadku sprzedawców zajmujących się produktami lub usługami technicznymi (ze względu na szeroką i specjalistycz- ną wiedzę częściej nazywa się ich konsultantami lub doradcami niż specjalistami ds. sprzedaży). Jeśli zostaną docenieni, mogą liczyć np. na funkcję kierownika oddziału, a później dyrektora sprzedaży. Osoby, które chcą zajmować się kluczowymi klientami, zazwyczaj zaczynają od Account Managera, by awansować na Key Account Managera. Wtedy już tylko krok dzieli ich od pozycji kierownika sprzedaży lub menedżera odpowiedzialnego za konkretny obszar. Kolejnym szczeblem w karierze może być dyrektor handlowy. Jed- nak wiele zależy od wielkości i struktury firmy. Oczywiście taka ścieżka nie jest pisana każdemu. Aby zarządzać ludźmi, trzeba mieć określone predyspozycje, rozwijane przez lata w praktyce oraz przez kursy czy szkolenia. To może zaowocować stanowiskami menedżerskimi. Ponadto, o ile wykształcenie wyższe jest mniej istotne na początkowych stanowiskach, o tyle ktoś, kto myśli długofalowo, powinien zdobyć dyplom magistra, a jeszcze lepiej – ukończyć określone studia podyplomowe. Ważne dla prze- łożonych są też osiągane wyniki, ponieważ tylko ktoś, kto sam ma satysfakcjonujące rezultaty, będzie potrafił zainspirować i zmobili- zować zespół, żeby mierzył wysoko. Jest sporo przykładów na to, że zdolny handlowiec może zostać członkiem zarządu (pod warunkiem, że ma potencjał i uzupełni brakujące kompetencje). Dobrze więc z zaangażowaniem podcho- dzić do swoich obowiązków na każdym stanowisku, bo pracodaw- cy, u których warto zostać na lata, to doceniają. Anna Tomczyk * Liczba nie obejmuje ofert opublikowanych przez agencje rekrutacyjne. Rosnąca liczba ofert jest skutkiem dużej rotacji pracowników, poprawiającej się koniunktury gospodarczej oraz wzrostu pozytywnych nastrojów wśród przedsiębiorców. Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia Szczegółowe wyniki raportu ManpowerGroup dostępne są na stronie www.manpowergroup.pl POLSKA Q4 2014 Prognoza netto zatrudnienia dla Polski w Q4 2014 Po uwzględnieniu korekty sezonowej prognoza netto zatrudnienia dla Polski plasuje się na umiarkowanie optymistycznym poziomie +6%, to nieznaczny wzrost zarówno w ujęciu kwartalnym, jak i rocznym Energetyka/ Gazownictwo/Wodociągi Porównanie sektorów Najwyższe wyniki Najniższe wyniki Transport/Logistyka/ Komunikacja wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnymprognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej prognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnym wzrost/ spadek w ujęciu rocznym wzrost/ spadek w ujęciu rocznym +8% +4%+4% +7% +6% +15% Q4 2014 -10% Q4 2014 Produkcja przemysłowa +14% Q4 2014+1PKT. PROC. +3PKT. PROC. +4PKT. PROC. +3PKT. PROC. Handel detaliczny i hurtowy +10% Q4 2014 2013 2014 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Instytucje sektora publicznego -1% Q4 2014 +5PKT. PROC. -6PKT. PROC. Kopalnie/Przemysł wydobywczy -1% Q4 2014 -5PKT. PROC. +1PKT. PROC. -2PKT. PROC. -8PKT. PROC. -4PKT. PROC. -2PKT. PROC. +6%
KarieraPlus Sprzedaż 2014/201566 Rynek pracy Ile warta jest praca sprzedawcy? Wynagrodzenia handlowców zależą od wielu czynników: stanowiska, wielkości i kapitału firmy, branży, w której ona działa, oraz lokalizacji. Gdzie najbardziej opłaca się pracować? Działy sprzedaży są kluczowe dla sukcesu ekonomicznego przed- siębiorstw. Czy ma to odzwierciedlenie w zarobkach? Korzystając z danych z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń* przeprowa- dzonego przez firmę Sedlak & Sedlak w 2013 r., możemy stwier- dzić, że w  porównaniu z  ubiegłym rokiem wzrosła pensja 33% pracowników, wynagrodzenie niespełna 21% zmalało, a  ponad 44% pozostało bez zmian (2% osób w ubiegłym roku nie praco- wało na etacie). Drabina płac Pensje, co oczywiste, rosną przede wszystkim wraz ze wzrostem doświadczenia i odpowiedzialności. O ile co drugi szeregowy pra- cownik otrzymywał poniżej 2347 zł brutto** , o tyle specjalista mógł liczyć już na 4300 zł. Jeśli chodzi o przykładowe stanowiska, pen- sja doradcy klienta wynosiła około 3700 zł (z tym, że co czwarty pracownik zarabiał poniżej 2500 zł i również co czwarty powy- żej 5600 zł), natomiast przedstawiciela handlowego – 4400  zł (co czwarty otrzymywał poniżej 3100 zł, co czwarty – powyżej 6100  zł). Mediana*** zarobków na szczeblu kierownika wynosiła 6000 zł (ale co czwarty otrzymywał ponad 9500 zł), a dyrektora czy członka zarządu – 13 000 zł. Mediana osoby pełniącej funkcję dyrektora sprzedaży w ubiegłym roku to 13 500 zł (co czwarty zarabiał poniżej 8500 zł, co czwarty powyżej 21 000 zł). Opłacalne branże Na indywidualne stawki ma także wpływ kondycja branży. Najlepiej opłacani byli pracownicy działów sprzedaży firm specjalizujących się w przemyśle lekkim (przeciętna pensja to 6200 zł) i techno- logiach informatycznych (6100 zł). Tu z pewnością oprócz kom- petencji potrzebnych w handlu pracodawcy premiowali znajomość branży i specjalistyczną wiedzę o produktach lub usługach. Wy- nagrodzenia znacznie powyżej 5000 zł otrzymywali również han- dlowcy zajmujący się energetyką (5730 zł) i przemysłem ciężkim (5600 zł). Nieco mniej, bo 4940 zł, trafiało do kieszeni osób z bran- ży budowlanej i bankowości. Najniższe wynagrodzenia otrzymywali sprzedawcy związani z  handlem i  różnego rodzaju usługami dla ludności – odpowiednio 3500 zł i 3100 zł. Zagraniczni płacą więcej Różnica w zarobkach pomiędzy firmami z przewagą kapitału za- granicznego i polskiego wynosiła przeciętnie 2000 zł. W pierw- szych pracownicy otrzymywali 5500 zł, natomiast w  drugich – 3500 zł. Na wysokość wynagrodzenia miała także wpływ wielkość przedsiębiorstwa. W firmach zatrudniających od 50 do 249 osób można było otrzymać 4500 zł – dokładnie tyle, ile w organizacjach liczących powyżej 1000 osób. Na kwotę wyższą o 500 zł mogli liczyć pracownicy dużych przedsiębiorstw (między 250 a 999 za- trudnionych) – te firmy płaciły najwięcej. Mikroprzedsiębiorstwa oferowały pensje rzędu 2800 zł, natomiast małe firmy (10–49 osób) – 3600 zł. Zarobki na miarę stolicy Tradycyjnie już najbardziej opłacało się pracować w Warszawie – tam osoba z działu sprzedaży zarabiała przeciętnie 6000 zł – to o 1300 zł więcej niż ogółem w Polsce i aż o 2000 zł więcej niż w oddalonej o 130 km Łodzi. Stawki rzędu 4500 zł obowiązywały w Gdańsku, Poznaniu i Katowicach. O 100 zł mniej otrzymywa- no w Krakowie. Powyżej 4000 zł trafiało także do kieszeni pra- cowników działów sprzedaży z Wrocławia (4300 zł) i Bydgoszczy (4200 zł). Najniższe stawki odnotowano w Rzeszowie i Kielcach – odpowiednio 3350 zł i 3450 zł. Mobilność w cenie Biorąc pod uwagę różne typy sprzedaży, najkorzystniejszy był handel mobilny. Zarabiano w  nim przeciętnie 6000 zł. Niecałe 400 zł mniej otrzymywano we wsparciu sprzedaży (choć tu aż 1/4 uzyskiwała ponad 9744 zł). Natomiast wynagrodzenie osób ofe- rujących produkty czy usługi przez telefon przeciętnie oscylowało wokół 3350 zł, a przez internet – 3500 zł. Z kolei pracownikom punktów sprzedaży detalicznej musiało wystarczyć 3140 zł. A.T. Miesięczne wynagrodzenie w zależności od typu sprzedaży Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r. 12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 0 9500 5700 4900 9744 5200 3900 2500 2154 3600 2450 m obilna stacjonarna (punkt sprzedaży) przezinternet w sparcie sprzedaży telefoniczna   25% zarabia powyżej   25% zarabia poniżej  mediana * W badaniu dominują osoby młode (61% ma nie więcej niż 35 lat), z wykształceniem wyższym (72,2%), pracujące w miastach powyżej 200 000 mieszkańców (65,2%). Dodat- kowo respondenci zajmują co najmniej specjalistyczne stanowiska (73,4%), co sprawia, że ich wynagrodzenia są wyższe niż większości Polaków. ** Wszystkie kwoty są kwotami brutto. *** Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych. Innymi słowy, jeżeli mediana wynosi 2000 zł, to znaczy, że wynagrodzenie na danym stanowisku jest w po- łowie firm niższe, a w połowie – wyższe od 2000 zł. Mediana jest miarą statystyczną, która lepiej niż średnia oddaje tendencję centralną wyników, ponieważ średnia może być zaburzona przez wyniki skrajne. Chcesz wiedzieć, ile powinieneś zarabiać? Weź udział w Ogólno- polskim Badaniu Wynagrodzeń i porównaj swoje zarobki z inny­ mi. Wejdź na stronę: http://wynagrodzenia.pl/obw.php
www.karieraplus.pl 77 Wynagrodzenia Praktyki wynagradzania sprzedawców O to, jak oblicza się pensję handlowca i na jakiej zasadzie wylicza się premię, zapytaliśmy Renatę Kucharską-Kawalec z firmy Sedlak & Sedlak. To takie systemy, w ramach których każde zwiększenie wyników sprzedażowych pociągało za sobą taki sam lub coraz większy wzrost wynagrodzenia zmiennego. Za pomocą tych rozwiązań or- ganizacje komunikowały więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie, jak i jej pracownikom. Wynagrodzenie zmienne zależało od stopnia wykonania wyzna- czonych celów rocznych (38%) oraz miesięcznych (31%). Jedno- cześnie ponad 50% organizacji zadeklarowało, że w sytuacji, kiedy cele sprzedażowe wyznaczone pracownikom zostały przeszaco- wane (lub niedoszacowane), dopuszczalna była zmiana poziomów realizacji lub nawet treści celów. Jest to niezwykle cenna infor- macja, ponieważ wyniki raportu firm Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt pokazują, że w  2012 r. aż 40% pracowników sprzedaży nie zrealizowało postawionych przed nimi celów rocznych. Co wię- cej – 25% handlowców nie osiągnęło nawet minimalnego progu realizacji celu uruchamiającego wypłatę premii. Zaledwie 14% za- trudnionych w obszarze sprzedaży przekroczyło postawione przed sobą cele (czyli zrealizowało 110% celu lub więcej). Wyniki badania pokazały również, że najpowszechniejszymi mo- dyfikacjami w systemach wynagradzania – deklarowanymi przez 70% badanych – były zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych. 30% firm planowało zmianę progów realizacji celów lub nawet zmianę liczby kryteriów premiowych. Wyniki badania potwierdziły więc zauważalny na rynku trend do ograniczania licz- by składników wynagrodzenia zmiennego oraz do upraszczania zasad ich naliczania. Przykładowo, w  badanym okresie w  więk- szości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występowały nie więcej niż dwa kryteria wypłaty płacy zmiennej. Natomiast typowy system premiowy dla Key Account Managera opierał się na trzech kryteriach. Jednocześnie, aby nie osłabiać motywacyjnej funkcji systemu wynagradzania, firmy chętniej ofe- rowały świadczenia pozapłacowe, nagrody za szczególne osiąg- nięcia oraz stosowały publiczne formy pochwał. Menedżerowie zarówno HR, jak i  sprzedaży coraz częściej zadają pytanie: jak wynagradzać i  moty- wować handlowców w sytuacji, kie- dy wysokość wypłacanych premii i  prowizji zależy raczej od wahań koniunkturalnych, aniżeli od rzeczy- wistych wysiłków pracownika. Tym bardziej że po trudnych (z  perspektywy wyników finansowych) latach 2012–2013 wiele firm nastawia się na istotny wzrost pozio- mu sprzedaży. Potwierdziły to wyniki badania „Praktyki wynagra- dzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadzonego przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Wdrożenie nowej strategii sprzedażowej nie zawsze oznacza konieczność ponosze- nia dodatkowych inwestycji. Zaobserwowaliśmy, że 74% firm nie planowało wzrostu zatrudnienia w działach sprzedaży w 2013 r., ale jednocześnie 81% organizacji zwiększyło w tym samym czasie cele sprzedażowe średnio o 6%. Warto zaznaczyć, że zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe uwzględnia nie tylko kompetencje, doświadczenie oraz wiedzę pracownika, ale również realizację pewnych założonych przez organizację celów i wyników. Innymi słowy, firmy informują pracowników, że pensja zasadnicza nie jest wypłacana wyłącznie z tytułu obecności w pracy, ale także w za- mian za oczekiwaną realizację wyznaczonych zadań. Ze względu na zmianę podejścia wielu organizacji do strategii sprzedaży znacznie częstszym rozwiązaniem jest wynagradzanie pracowników za pomocą premii niż prowizji. Głównie dlatego, że przedsiębiorstwa większy nacisk kładą na wartość niż na ilość sprzedanych produktów lub usług. Ponadto coraz częściej poja- wiają się cele nie wprost powiązane z wynikiem, a raczej z reali- zacją dodatkowych zadań. Systemy ściśle prowizyjne stosowane są częściej w  przypadku pracowników zatrudnionych na innych zasadach niż umowa o pracę. Zdecydowana większość przebadanych firm stosowała progre- sywne lub wprost proporcjonalne mechanizmy naliczania premii. Miesięczne wynagrodzenie w działach sprzedaży w wybranych branżach   25% zarabia powyżej   25% zarabia poniżej  mediana12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 0 7300 5750 10 000 9000 8000 6750 11 000 8000 7950 7600 4950 7650 9000 9500 9500 7000 3000 2300 3740 3700 3300 3000 3500 3375 3100 3000 2250 2800 2900 3600 3000 2673 Ogół transport i logistyka handelprzem ysłlekkiprzem ysłciężki bankowośćsłużba zdrow ia technologie inform atycznebudow nictwo m edia,wydawnictwa, reklam a,PR usługidla biznesu usługidla ludności telekom unikacjaubezpieczenia energetyka rolnictwo Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/201588 Kim jest shopper? Shopper to ja i ty. Wtedy, gdy kupujemy. Kiedy wcho- dzimy do sklepu, bierzemy koszyk, przechodzimy przez bramkę i udajemy się na zakupy, przedzieramy się przez alejki sklepowe, buszujemy wśród regałów uginających się pod różny- mi produktami, widzimy asortyment i materiały reklamowe konkurujących ze sobą producentów. Gdy wybiera- my, wkładamy do koszyka i  płacimy przy kasie. Gdybyśmy rozebrali proces zakupowy (od wejścia do sklepu do przejścia do kasy) na czynniki pierwsze, to dostrzeglibyśmy, że w trakcie każdych zakupów każdy z nas (shopperów) bez wyjątku przechodzi pięć podstawowych kroków: SEE (widzieć) – gdy widzimy odpowiedni regał/półkę z ka- tegorią produktu, który chcemy kupić (kawę, czekoladę, ciastka) i udajemy się w jego kierunku. SCAN (przeglądać/skanować) – gdy przeglądamy katego- rię (regał/półkę) i znajdujemy segment, który nas interesuje (kawę rozpuszczalną, czekoladę mleczną, herbatniki). SPOT (zauważać) – gdy zauważamy na półce konkretny produkt, który przykuwa naszą uwagę (Cronat Gold, Milka, Oreo, Łakotki). SHOW INTEREST (okazywać zainteresowanie) – gdy zdej- mujemy konkretny produkt z półki, oglądamy go, czytamy etykietę, wąchamy, potrząsamy itp. SELECT (wybierać) – gdy wkładamy produkt do koszyka i z zamiarem zakupu udajemy się z nim do kasy. Wtedy, właśnie wtedy wszyscy jesteśmy shopperami. Proste, prawda? A jak to wpływa na sprzedaż firmy z branży FMCG? Wyobraźmy sobie te wszystkie osoby wchodzące do sklepu. Tylko część z nich przyszła po zakupy z zamiarem nabycia produktów/ kategorii, które mamy w ofercie. Detalista Producent Kupujący (Shopper) Category Management Category Management. Każdy z nas jest shopperem – co to znaczy, co z tego wynika oraz jaki ma to związek z pracą w sprzedaży? ▪▪ Zatem tylko część z nich widzi (SEE) nasze kategorie. ▪▪ Spośród nich jeszcze mniejsza część przegląda regały/półki (SCAN) w ramach naszych kategorii. ▪▪ Z osób, które szczęśliwie przeskanowały kategorię, tylko część zauważa (SPOT) nasze produkty. ▪▪ I jeszcze mniejsza część wykazuje zainteresowanie nimi (SHOW INTEREST). ▪▪ Wśród tych, którzy wykazali zainteresowanie, np. wzięli produkt do ręki, tylko część finalnie wkłada go do koszyka (SELECT). Na każdym etapie procesu zakupowego odpada pewien odsetek kupujących i jest to naturalny proces. Zdając sobie z niego spra- wę, firmy świadomie starają się ten odpływ zatrzymać. Dlatego współpracujemy w tym zakresie z detalistami (sieciami handlowy- mi, niezrzeszonymi sklepami) – tak, im też na tym zależy! Staramy się odpowiednio umieścić kategorie naszych produktów oraz tak dobrze je oznakować, by były łatwo zauważalne dla shoppera (zwiększamy odsetek SEE). Kategorię układamy w logiczny spo- sób, który ułatwi shopperowi zakupy, i używamy takich materia- łów POS (materiały wsparcia sprzedaży), by odpowiednio zwrócić uwagę shoppera (zwiększamy odsetek SCAN). Na samych półkach również tak rozmieszczamy produkty, żeby były łatwe do zauwa- żenia (zwiększamy odsetek SPOT). Dbamy o to, by odpowiednio dobrać asortyment, mając na względzie różne potrzeby shoppera, np. produkty luksusowe lub te ze średniej półki cenowej (zwięk- szamy odsetek SHOW INTEREST). Ważnymi elementami są także odpowiednio dobrana cena, zaplanowanie promocji, sposób ko- munikacji, by zapewnić jasny i czytelny przekaz, a wszystko po to, by nasz produkt znalazł się w koszyku (zwiększamy odsetek SE- LECT). Świadomość tego, jak wygląda ten proces, i wiedza o tym, jak możemy na niego wpływać, jest bazą do działań z  zakresu Category Management. Category Management – o co chodzi? Category Management (CatMan) to aktywności u zbiegu działań detalisty (sieci handlowej) oraz producenta (w naszym przypadku firmy z branży FMCG). Rolą działu CatMan jest strategiczne za- rządzanie kategorią produktów poprzez obiektywne doradztwo w  celu zaspokojenia potrzeb shoppera oraz maksymalizacji zy- skowności sprzedaży całej kategorii, na czym zależy detaliście.
www.karieraplus.pl 99 Działania pomiędzy producentem i detalistą z zakresu zarządza- nia kategorią odbywają się tylko i wyłącznie na podstawie umowy zgodnej z  ogólnie obowiązującymi zasadami prawa. Doradzając sieciom handlowym, posiłkujemy się bowiem nie tylko danymi ryn- kowymi czy przeprowadzonymi przez nas badaniami, ale również wewnętrznymi danymi sprzedażowymi, jakie sieć nam udostępnia. Umowa ściśle precyzuje, jaki rodzaj danych i jaki ich zakres mo- żemy między sobą wymieniać. Dzięki temu interesy detalisty oraz naszych konkurentów są odpowiednio chronione. Na czym polega praca CatMana? Najważniejszymi projektami działu CatMan w każdej firmie FMCG są projekty z klientami (sieciami handlowymi). W tej chwili w ra- mach zarządzania kategorią współpracujemy głównie z sieciami handlu nowoczesnego. Istnieją trzy główne aspekty współpracy CatMańskiej: Po pierwsze, dla naszych klientów przygotowujemy analizy ka- tegorii, w których operujemy. Wskazujemy najważniejsze trendy w kategorii oraz dynamikę, z jaką się ona rozwija. Przyglądamy się głównym producentom na rynku oraz wiodącym markom. Odpo- wiadamy na pytania, w jakiego typu punktach sprzedaży shopper kupuje produkty z danej kategorii, jak planuje ich zakup. Wiemy, jak konsumowane są produkty, jakie zaspokajają potrzeby. Potra- fimy powiedzieć, jaki schemat ustawienia najbardziej się sprawdza w danej kategorii, bo znamy jej drzewo decyzyjne – czyli wiemy, czym shopper się kieruje, sięgając po konkretny produkt. Drugi aspekt współpracy z  klientem to optymalizacja asorty- mentu/segmentów. Na podstawie danych o kategorii, segmen- tach, markach oraz pojedynczych produktach doradzamy klien- tom, w jaki sposób zapewnić optymalny asortyment. Optymalny, czyli taki, który zapewni dobrą rotację z półki, a także odpowie na potrzeby każdego shoppera: tego szukającego bardzo dobrej jakości czekolady, za którą jest w  stanie zapłacić więcej, i  tego szukającego dobrej jakości w  niskiej cenie. Czasem oznacza to, że rekomendujemy wprowadzenie nowych produktów, czasem za- mianę jednego produktu na inny o lepszym potencjale, a czasem trwałe usunięcie z listingu klienta (bywa, że produktu z własnego portfolio). To tu szczególnie istotne jest zachowanie obiektywizmu. Artykuł sponsorowany Trzeci element pracy z klientem to budowa planogramów, czyli schematów ułożenia produktów na półkach sklepowych. Dobry planogram powinien: uwzględniać drzewo decyzyjne shoppera, układać produkty w blokach marek, by były dobrze widoczne, za- pewniać udział na półce zgodny z udziałami w kategorii, zapew- nić odpowiedni zapas artykułów, by wyeliminować braki na półce. W pracy nad planogramem uwzględniamy zasady merchandisin- gowe danej sieci. To dzięki planogramom wchodząc do hipermar- ketów Tesco w Warszawie i Krakowie, swój ulubiony produkt znaj- dziecie w tym samym miejscu na półce. Wraz z sieciami dbamy również o zapewnienie takiego ułożenia produktów na półce, by zapewnić im jak najlepszą ekspozycję. Półki grawitacyjne na czekolady, rolki w segmencie kawy rozpusz- czalnej czy toppery/szafki nad regałami z oznaczeniem kategorii to również efekty naszych działań. Dodatkowo we współpracy z  klientami testujemy nowe ułożenia produktów, a  także nowe rozwiązania w kategorii mające na celu jej wzrost. Czym się zajmuje CatMan wewnętrznie? Jesteśmy częścią działu sprzedaży. I choć faktem jest, że sami nie sprzedajemy aktywnie, to właśnie my, naszą ekspertyzą z zakresu kategorii, wspieramy zespół Key Account Managerów oraz Przed- stawicieli Handlowych w realizacji ich celów sprzedażowych. Naszą rolą jest rekomendowanie pozycjonowania nowości, jakie wprowadza nasza organizacja, prowadzenie projektów z obszaru pozycjonowania na półce oraz w  rejonie kas. Jesteśmy też od- powiedzialni za tworzenie standardów merchandisingowych z za- sadami pozycjonowania naszych marek/produktów na półce, w rejonie kas oraz na dodatkowych ekspozycjach. Standardy mer- chandisingowe tworzymy dla wszystkich kanałów sprzedaży, sta- nowią one podstawy pracy przedstawiciela handlowego. Prowa- dzimy szkolenia merchandisingowe dla naszego zespołu sprzedaży oraz zespołów agencji merchandisingowych, z którymi współpra- cujemy. To tylko kluczowe elementy pracy, której nam nie brakuje. A ty? Studiujesz albo kończysz studia i zastanawiasz się, w ja- kim kierunku się rozwijać? Chciałbyś pracować w sprzedaży, z klientem, ale bycie przedstawicielem czy KAM-em z jakichś przyczyn nie do końca ci odpowiada? Nie boisz się pracy z da- nymi i łatwo przychodzi ci wyciąganie wniosków? Chciałbyś obserwować efekty swojej pracy w sklepach? Teraz widzisz, że praca w sprzedaży to nie tylko aktywne sprzedawanie! Cate- gory Management to kreatywny i analityczny obszar, który ma olbrzymi wpływ na biznes. Karolina Łapińska, Kierownik ds. Zarządzania Kategoriami, Mondelēz International w Polsce
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151010 Okiem eksperta Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji Brian Tracy jest uważany za autorytet w dziedzinie rozwoju osobistego, przywództwa, strategii biznesowych i psychologii sukcesu. Jako młody chłopak, z braku innych możliwości, zajął się sprzedażą. Szybko okazało się, że jest w tym fachu doskonały. Dziś jego inspirujące wykłady motywują handlowców i menedżerów z całego świata. Nam udało się być na jego prezentacji podczas konferencji „Przywództwo wyższego stopnia”, zorganizowanej przez firmę Brian Tracy International. Oto, co mówca radził adeptom sztuki sprzedaży. gazety to przyjemne rzeczy, ale są wrogami efektywności. Jeśli będziesz ich unikać, pomnożysz dochody. Skupiaj się tylko na tym, co przynosi rezultaty. Codziennie zadawaj sobie pytanie, czy to, co robisz, prowadzi do sprzedaży. Jeśli odpowiedź brzmi: „nie”, połóż kres takim działaniom. Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twa- rzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań. Na pierwszą roz- mowę warto umówić się tak wcześnie, jak to możliwe. Wiele osób decyzyjnych jest zajętych w ciągu dnia, ale może znajdą chwilę np. o 7.30? Pewien mężczyzna, który pracuje wyłącznie „na prowizji”, często dzwoni do klientów i mówi: „Wiem, że blisko twojego biura jest kawiarnia. Spotkajmy się tam na śniadaniu”. Dlaczego zazwy- czaj sprzedawcy nie stosują tej metody? Bo są leniwi! Zaczynają rzeczywistą pracę o godz. 11, po tym jak stracą trochę czasu przy komputerze, a kończą o 15, żeby zjeść obiad. Największym wro- giem sukcesu jest pójście na łatwiznę. Oczywiście nie każdego uda się przekonać do biznesowego śniadania czy w ogóle do spotka- nia, ale to właśnie dlatego warto dzwonić do jak najszerszej grupy potencjalnie zainteresowanych. Zaledwie trzy działania odpowiadają za 90% rezultatów naszej pracy, należy więc właściwie je zidentyfikować i  skupić się wy- łącznie na nich. W przypadku sprzedaży są to: szukanie nowych klientów, prezentacja oferty i kończenie procesu sprzedaży. Ale po kolei. Cenny czas handlowca Przyciąganiu nowych klientów służą rozwijanie produktów lub usług i wszelkie działania marketingowe. To także twoje główne zadania. Powinieneś na nie poświęcać 80% swojego czasu (20% przeznacz na utrzymywanie relacji z dotychczasowymi kupujący- mi). Tymczasem wielu sprzedawców ma inne priorytety. W 1928 r. przeprowadzono badania dotyczące zarządzania czasem w sprze- daży. Okazało się, że z reguły handlowcy solidnie pracują zaledwie przez 20% czasu. W ubiegłym roku na Uniwersytecie Columbia przeprowadzono podobne badania – rezultat był taki sam. Jednak to nie musi być regułą w twoim przypadku. Od samego rana nie rób nic innego, tylko dzwoń i umawiaj się na spotkania. Nie spraw- dzaj maili. Nie wysyłaj wiadomości. Wystrzegaj się też pożeraczy czasu – rozmowy z kolegami z biura, przerwy na kawę, czytanie Z arch. Brian Tracy International
www.karieraplus.pl 1111 Sztuka sprzedaży Potencjalnie dobry klient Jak zdefiniować „potencjalnie dobrego klienta”? To ktoś, kto może kupić twój produkt i zapłacić za niego w krótkim czasie. Ktoś, kto ma potrzebę, którą twój produkt może zaspokoić, lub problem, który pomożesz mu rozwiązać. Zastanów się, dla kogo ważniejszy od ceny będzie rezultat, jaki przyniesie nowy zakup. Jak wpłynie on na poprawę jakości życia lub pracy danej osoby? Jaką wartość będzie to stanowiło dla odbiorcy? Klienci kupują z różnych powodów, ale każdego z nich do pozytyw- nej decyzji skłoni tylko jedna zasadnicza korzyść. Twoim zadaniem jest odkrycie tego, co przemówi do konkretnego człowieka, a na- stępnie przekonanie rozmówcy, że twój produkt da mu to, czego oczekuje. Niestety, nie każdy rozmówca jest upoważniony do podejmowania decyzji. Jeżeli ktoś jest w stanie przyznać się obcej osobie, że nie dysponuje pieniędzmi, to lepiej mu uwierz i nie marnuj czasu na spotykanie się z nim, ale spróbuj dotrzeć do jego szefa. Dobry klient to też taki, który będzie do ciebie wracał i poleci cię innym osobom. Skuteczny komunikat sprzedażowy Pamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzy- ści. Dlatego dzwoniąc lub pisząc maila, przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać. Jeśli sprzedajesz tabletki na odchudzanie, powiedz np.: „Pomagam lu- dziom schudnąć i utrzymać wagę”, a jeśli usługi finansowe, zacznij np.: „Pomagam ludziom osiągnąć niezależność finansową dziesięć lat wcześniej niż przeciętnie”. Jeśli usłyszysz: „A jak to możliwe?”, dodaj: „Wystarczy mi dziesięć minut, żeby o  tym opowiedzieć”. Kiedy nauczyłem się tej techniki, zacząłem umawiać 9 spotkań na 10 rozmów telefonicznych. Aby sformułować skuteczny komunikat, należy odkryć, jakie są główne ludzkie motywacje. Najczęściej są to oszczędność czasu i pieniędzy. Jak dopasować do tego przekaz? „Dzięki naszej tech- nice nauczymy pana angielskiego w sześć miesięcy, czyli znacznie szybciej niż zazwyczaj”. „Mam pomysł, który pomoże panu ob- niżyć koszty obiegu dokumentów o ok. 30%”. Po takim wstępie warto wspomnieć: „Przedstawię moją ofertę w 10 minut, a pan zdecyduje”. Nigdy nie rozmawiaj o cenie przez telefon. Mów tylko o tym, co klient zyska. Pierwsze spotkanie Z  najlepszymi klientami trudno się umówić, ale bądź wytrwały w dążeniu do pierwszego spotkania. Zdarza się, że zgodę na bez- pośrednią rozmowę z perspektywicznym klientem udaje się uzy- skać dopiero po kilku miesiącach starań, ale za to później współ- pracuje się z nim przez długie lata. Ponieważ twoi rozmówcy są zajętymi ludźmi, prawdopodobnie w  pierwszym odruchu powiedzą ci, że nie potrzebują twojego produktu lub nie stać ich na niego. Jednak nie zrażaj się tym, bo w rzeczywistości są myślami gdzie indziej i udzielają ci automatycz- nych odpowiedzi. Jak przykuć ich uwagę? Np. mówiąc: „Większość osób na pana miejscu powiedziała mi to samo, a teraz są naszymi najlepszymi klientami i polecają nas swoim znajomym”. Jeśli ko- goś zaintrygujesz, poproś o 10 minut czasu, przedstaw korzyści i umów się na spotkanie. Nalegaj na możliwość rozmowy twarzą w twarz. Bądź przy tym uparty, ale grzeczny i czarujący. Im więcej razy poprosisz, z tym większą łatwością będzie ci to przychodziło później. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią uzyskać to, cze- go chcą. Pamiętaj też o sile pozytywnego nastawienia. Jak odbiera cię klient? Twój sukces zależy od tego, jak postrzegają cię klienci. Postaraj się, żeby być odbieranym jako przyjaciel, doradca lub nauczyciel. Jeżeli przekonasz rozmówcę, że chcesz mu pomóc, a nie za wszel- ką cenę sprzedać produkt, będziesz na dobrej drodze. Zadawaj pytania – dzięki temu odkryjesz potrzeby klientów – i słuchaj od- powiedzi. Mając wiedzę, możesz pokazać rozmówcy, w jaki sposób produkt mu się przyda, zupełnie pomijając aspekt perswazji. Jest to nazywane „sprzedażą bez sprzedaży”, bo przecież ty chcesz tylko komuś pomóc. Pamiętaj, że odbiorcy chętniej kupują, jeśli ich relacje z kontrahentem opierają się na zaufaniu. Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący. Zwykle dokonanie pierwszej transakcji zajmuje dużo czasu, ale z kolejnymi jest już łatwiej, mimo że produkt pozostaje ten sam, a klient ma podobny profil – zmiana dokonała się tylko w zachowaniu handlowca. Sztuka prezentacji Perswazja jest najwyższym poziomem ludzkiej komunikacji. Im lepiej się przygotujesz, tym bardziej będziesz przekonujący. Poza tym dobre przygotowanie to oznaka profesjonalizmu. Prezentację trzeba zawczasu zaplanować. Zastanów się, jaki scenariusz będzie najlepszy w  konkretnym przypadku. Możesz powiedzieć na po- czątku: „Nie będę niczego próbował sprzedawać. Tylko pokażę, czym jest i jak działa mój produkt”. Zazwyczaj wtedy opór odbior- ców słabnie, bo są ciekawi, co chcesz im przedstawić. Następnie poproś o informację zwrotną. Ten mechanizm można pokazać na przykładzie sprzedaży długopisu. Zacznij: „Ten długopis ma świetny Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twarzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań. Pamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzyści. Dlatego przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151212 Okiem eksperta wkład. Można nim pisać przez wiele godzin. Czy przydałby ci się w biznesie?”. Spraw, żeby klient był zaangażowany w prezenta- cję. Podaj mu długopis, niech go obejrzy, spróbuje nim coś na- pisać. W  międzyczasie zadawaj szczegółowe pytania, na które może paść odpowiedź „tak” lub „nie”. Są one czasem nazywane próbnym zamknięciem, np.: „Ten długopis ma niebieski wkład. Czy to się panu podoba?”. Jeśli tak, to jesteś o krok do przodu. Jeśli nie, zmień kierunek prezentacji: „Mamy też w ofercie czarny”. Na każdym kroku uzmysławiaj klientowi korzyść, jaką odniesie z pro- duktu. Jeśli sprzedajesz sprzęt elektroniczny, możesz powiedzieć: „Ten telewizor jest tak płaski, że może go pan powiesić na każdej ścianie w domu i zamienić pokój w salę kinową”. Opisujesz cechę produktu (telewizor jest płaski), wskazujesz, co odbiorca może z  nim zrobić (powiesić na każdej ścianie), a  następnie dodajesz korzyść (zamieni pokój w salę kinową). To potężna technika, bo działa na wyobraźnię. Podczas prezentacji warto pobudzać zarówno lewą, jak i prawą półkulę mózgową odbiorcy, podając na przemian fakty i dane oraz historie. Konkretne liczby pewnie zostaną zapomniane, jeszcze za- nim wrócisz po prezentacji do samochodu, ale opowieści na długo zapadną w pamięć. W firmie warto raz na jakiś czas zorganizować zebranie wszystkich sprzedawców i poprosić ich o podzielenie się historiami o zadowolonych klientach, które będzie można później wykorzystywać w procesie sprzedaży. Skuteczne zamykanie sprzedaży W końcu przychodzi czas, żeby poprosić klienta o zakupienie pro- duktu. Większość handlowców czuje się w tym momencie spara- liżowana, ale najlepsi robią to stale i bez żadnych obiekcji. Kiedy byłem młody, po zakończonej prezentacji pytałem: „I co pan my- śli?”. Wtedy najczęściej słyszałem: „Muszę się zastanowić”. Trochę czasu zajęło mi, zanim zrozumiałem, że to oznacza: „Nie, dzięku- ję”. Jak więc skutecznie zamykać sprzedaż? Oto kilka technik. Zamknięcie na zaproszenie. Jeśli po zakończonej prezentacji wi- dzisz zainteresowanie ofertą, powiedz: „Może by pan spróbował, jeśli się panu spodobało?”. To niesamowite, jak wiele osób powie: „Czemu nie!”. „Spróbować” – to taka drobnostka, a używając tego słowa, można sprzedać dom. Zamknięcie na alternatywę. Istnieje większe prawdopodobień- stwo, że klient dokona zakupu, jeśli damy mu wybór. „Który z pro- duktów bardziej się panu podoba?”, „Woli pan zapłacić całość czy rozłożyć kwotę na raty?”, „Weźmie pan produkt od razu czy wy- słać go panu do biura w późniejszym terminie?”, „Woli pan kolor niebieski czy czerwony?” – te pytania warto zadawać, jeszcze za- nim zapadnie decyzja. Zamknięcie na dyrektywę. Po przedstawieniu produktu zaczy- nasz opisywać proces zakupu: „Czy ma pan jeszcze jakieś wątpli- wości? Bo jeśli nie, to będę potrzebował pana danych do umowy i podpisu w tym miejscu, a następnie poproszę o wykonanie prze- lewu w ciągu siedmiu dni…”. Wśród klientów, którym podoba się produkt, taki sposób ma 70% skuteczności. Zamknięcie na kwestię drugorzędną. Czasem łatwiej pod- jąć drobną decyzję, więc warto pytać klientów o szczegóły, np.: „Chcieliby się państwo wprowadzić na początku czy w  połowie miesiąca?”, „Wolałby pan opony fabryczne czy wyścigowe?”. Jeżeli usłyszysz odpowiedź, de facto przekonałeś odbiorcę do zakupu. Zamknięcie na obiekcję. Ten sposób stosowany jest zwłaszcza wtedy, kiedy klient zgłasza problemy i trzeba poszukać sposobu ich rozwiązania. „Produkt jest dla pana zbyt drogi? A gdybyśmy wydłużyli okres spłaty, to zdecydowałby się pan?”. „Potrzebuje pan produktu na piątek? A gdyby udało nam się dostarczyć go szybciej niż w ciągu standardowych dwóch tygodni?”. Zamknięcie na autoryzację. Kiedy rozmówca wciąż nie podej- muje decyzji, a ty jesteś sfrustrowany, bo poświęciłeś mu dużo czasu, wypełnij zamówienie i umów się z nim na krótkie spotkanie pod pretekstem pokazania mu czegoś. W cztery oczy powiedz: „Jeśli to, co proponuję, jest dla pana interesujące, to wystarczy autoryzować i od razu zaczniemy realizację”. Podsuwasz formu- larz, kładziesz na stole długopis, uśmiechasz się i czekasz. Jeśli odezwiesz się pierwszy, stracisz transakcję. W takiej sytuacji 61% zainteresowanych osób podpisuje zamówienie. Jeśli jednak przyparty do muru klient mówi: „Muszę to jeszcze przemyśleć”, jesteś o  krok od utraty transakcji. Możesz powie- dzieć, składając materiały po prezentacji: „To dobry pomysł. Stoi pan przed ważną decyzją. Widocznie ma pan ku temu powody. Czy chodzi o cenę?”. Jeśli tak – możesz jeszcze ponegocjować; jeśli nie – a wbrew pozorom na tym etapie zwykle chodzi o coś innego – masz dużą szansę dowiedzieć się, co wstrzymuje klienta przed zakupem. Jeśli poda ci obiekcję, spróbuj omówionego wcześniej zamknięcia. Jeśli jesteś w  stanie rozwiązać problem, sprzedałeś produkt. W sprzedaży – tak jak w innych dziedzinach – bardzo ważna jest umiejętność uczenia się i stosowania zdobytej wiedzy w praktyce. Większość ludzi rozwija się w pracy przez pierwszy rok, zdobywa nowe kompetencje, po czym jak samolot wyrównuje lot i 10 lat później nie jest bardziej produktywna niż po pierwszych 12 miesią- cach. Rozwijając się, można poprawić swoje rezultaty, a co za tym idzie – zwiększyć zdolność zarabiania pieniędzy. Pomyśl więc, jaki będzie twój następny krok. Oprac. Anna Tomczyk BRIAN TRACY – kanadyjski pisarz i zawodowy mówca. Autor światowych bestsellerów, takich jak: „Maksimum osiągnięć”, „Turbostrategie”, „Psy- chologia sprzedaży” czy „Sposób na sukces”, oraz popularnych e-booków z  dziedziny rozwoju osobistego i  psychologii sukcesu. W  prowadzonych przez niego szkoleniach wzięły udział miliony osób w 53 krajach, w tym zarządy i kadra menedżerska takich firm, jak: IBM, HP, Allianz, Cisco, ABB, Volvo, Citibank, Ford, BMW, Deloitte, Coca-Cola. Założył firmę szkoleniową Brian Tracy International, której główna siedziba znajduje się w Kalifornii. Audiobooki z nagraniami Briana Tracy są dostępne na stronie: www.sklep.briantracy.pl. Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący.
www.karieraplus.pl 13 Programy menedżerskie Krótka droga do awansu Udział w programie menedżerskim ma pozytywny wpływ na rozwój osobisty uczestników, ale przynosi również znaczne korzyści firmom. Co ty możesz na tym zyskać? Głównym celem programów menedżerskich w  korporacjach jest wykształcenie kadry zarządzającej. Ich adresatami są najczęściej ab- solwenci lub wyróżniający się pracownicy na niższych stanowiskach. Skomplikowany proces rekrutacyjny Organizacja programu menedżerskiego to duża inwestycja dla fir- my. W dłuższym okresie powinna ona jednak zaowocować wyso- ko wykwalifikowaną kadrą zarządzającą. Jest to jeden z powodów, dla których rekrutacja do programu jest rozbudowana i  długo- trwała. Organizacje zakładają, że osoby, które zostają wybrane w ten sposób, mają zestaw cech przywódczych oraz determinację niezbędną do pełnienia odpowiedzialnych funkcji w  firmie. Sam przebieg naboru do programów różni się w zależności od polityki personalnej, jednak istnieje ogólny schemat, w  który można go wpisać. Po wstępnej weryfikacji dokumentów aplikacyjnych i wy- ników testów online zwykle odbywają się rozmowy kwalifikacyj- ne. Następny krok to assessment center, sprawdzające przede wszystkim zdolności zarządzania zespołem, pracy w grupie i intui- cję biznesową. Wyłoniona grupa ma okazję spotkać się ze swoimi przyszłymi szefami, a czasami nawet zarządem firmy. Ostatni etap ma na celu pogłębienie wiedzy o kandydacie oraz sprawdzenie, czy jego profil jest zgodny z kulturą organizacyjną. Poszerzony horyzont Większość programów proponowanych młodym ludziom w Polsce trwa dwa lata. Jest to czas różnorodnych zadań i wyzwań stawia- nych przed adeptami biznesu. Stanowi okazję do rotacji pomiędzy działami oraz pracy w wielu obszarach. Uczestnik zaczyna zwy- kle od podstawowych stanowisk, przechodząc płynnie do coraz bardziej odpowiedzialnych ról. Uczy to kompleksowego podejścia i  szerszego spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Po- maga także zrozumieć zależności pomiędzy poszczególnymi ko- mórkami współpracującymi z działem, w którym uczestnik zosta- nie docelowo zatrudniony. Zdarza się, że cel pracownika zmienia się podczas trwania programu, ale zazwyczaj spotyka się to ze zrozumieniem ze strony firmy, ponieważ oznacza, że ktoś znalazł odpowiedni dla siebie obszar. Dzięki indywidualnemu podejściu do oczekiwań kandydatów oraz mentoringowi prowadzonemu przez najbardziej doświadczonych pracowników jest to dla wielu osób najbardziej atrakcyjna forma rozwoju. MBA w praktyce Programy menedżerskie mają charakter edukacyjno-praktyczny i można doszukać się w nich analogii do studiów MBA. Wskazu- je na to nie tylko dwuletni czas ich trwania, ale także mnogość informacji, jakie należy przyswoić. Nauka w  firmie ma jednak pewną przewagę – możliwość natychmiastowego wykorzysta- nia w praktyce wiedzy zdobytej w czasie szkoleń. Kandydaci na menedżerów często mają możliwość wyjazdów do zagranicznych siedzib lub centrali. Mogą tam, oprócz zdobywania umiejętności biznesowych, uczyć się języka i poznawać inną kulturę. Docierają do korzeni organizacji, a to pozwala im lepiej ją zrozumieć. Uczest- nicy w ostatnich etapach programu mają takie same obowiązki jak menedżerowie, jednak mogą prosić o pomoc doświadczonych ko- legów. Szczególne znaczenie ma wykonywanie skomplikowanych zadań, np. tworzenie raportów i  zaawansowanej dokumentacji. Korzystania z narzędzi biznesowych nie można nauczyć się na wy- kładzie, dlatego to cenna lekcja dla początkujących. Programy menedżerskie potrafią przenieść zaangażowanego uczestnika o kilka poziomów wyżej i często znacznie skracają dro- gę do awansu. Już sam udział w  procesie rekrutacyjnym może wiele nauczyć, oczywiście jeśli wyciągnie się z niego odpowiednie wnioski. Czujesz, że czas przyspieszyć bieg swojej kariery? Wybierz odpowiednią dla siebie firmę i aplikuj! Michalina Abramowicz Jakie korzyści płyną z  udziału w programie menedżerskim? Anna Wieczorek, HR Manager, Lidl Polska: Udział w takim progra- mie pozwala poznać organizację od podstaw i  zdobyć doświadczenie zawodowe na kilku stanowiskach w  wybranych działach firmy. Po- nadto rozwija kompetencje bizne- sowe, społeczne i  personalne. Po zakończeniu programu uczestnik jest przygotowany do objęcia sta- nowiska kierowniczego. Wartością dodaną jest to, że rozwój zawodowy oraz zdobywanie wiedzy praktycznej i  doświadczenia odbywają się w  międzynarodowym środowisku. Każdy z uczestników programu menedżerskiego wy- jeżdża do jednego z 26 krajów, w których oddziały ma Lidl. Jakie znaczenie ma przejście przez każdy etap programu? Taki sposób szkolenia nowego pracownika umożliwia mu przeana- lizowanie wszystkich powiązań i  zależności w  organizacji. Dzięki temu menedżer, tworząc rozwiązania i realizując projekty, wie, jak działa podstawowa jednostka organizacyjna w  naszej firmie, co ułatwia mu wdrażanie opracowanych koncepcji. Na co zwracają uwagę rekruterzy, którzy poszukują kandydatów do tego typu projektów? Programy skierowane są do studentów ostatnich lat studiów oraz absolwentów. Ze względu na międzynarodowy charakter progra- mu jednym z istotnych kryteriów wyboru jest znajomość języków obcych. W przypadku firmy Lidl jest to umiejętność posługiwania się językiem niemieckim przynajmniej na średniozaawansowanym poziomie. Podczas procesu rekrutacji sprawdzamy również, w ja- kim stopniu wartości i filozofia naszej firmy są bliskie kandydatom. Cenimy zdolności przywódcze, gotowość do zmian i umiejętność pracy w grupie. Między innymi te kompetencje rozwijają uczest- nicy podczas trwania programu poprzez pracę nad konkretnymi zadaniami, a w szczególności poprzez realizację własnych pomy- słów i projektów. Rozmawiała M.A.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151414 Okiem eksperta Złamać schemat O wartości szczerej rozmowy z klientem i irytujących zachowaniach handlowców opowiada Dariusz Milczarek, partner zarządzający Sandler Training Polska. Czy standardowy proces sprzedaży wciąż się sprawdza? Sprzedaż zazwyczaj składa się z pięciu kroków: nawiązania rela- cji, analizy potrzeb, prezentacji, obiekcji i negocjacji, finalizacji. Klienci znają ten mechanizm i wiedzą, co się wydarzy, więc za- czynają stosować uniki. Często do czwartego kroku w ogóle nie dochodzi. Aby do takiej sytuacji nie dopuścić, nie można dać się zmylić, tylko dążyć do tego, żeby rozmówca nas wysłuchał. Dzięki temu zaczyna się budować partner- stwo. Ale jak je budować, jeśli sprzedawca jest postrze- gany jako intruz, który chce coś wcisnąć, co zręcznie pokazał pan w swoim filmiku (film moż- na obejrzeć na stronie www.karieraplus.pl). W jaki sposób przyjaźnie nastawić do siebie odbiorcę? Na rynku jest ogromna liczba ofert, więc sprzedawcy, aby mieć wyniki, stali się namolni, nieustępliwi i  profesjonalnie uprzejmi. Klienci bronią się przed tym i odpowiadają: „Nie mam czasu”, „Pro- szę zadzwonić później”, „Nie jestem zainteresowany”, „Już mam”. Jed- nak to nie są myśli wyrażane po głębszej refleksji, tylko auto- matyczne stwierdzenia ozna- czające: „Odczep się ode mnie”. Gdyby rozmówcy dali handlowcom odro- binę czasu i  atencji intelektualnej, to mogłoby się okazać, że popyt na pewne towary czy usługi jest większy. Obecnie uznaje się, że aby zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji. Dąży się w kierunku takiego przedstawiania oferty: „Drogi kliencie, to jest coś, co może cię zainteresować, ale nie musi; jeśli cię to nie przekona, to jest to dla mnie jak najbardziej w po- rządku”. Pod tym kryje się komunikat: „Po prostu chciał- bym coś zaproponować i spróbować o tym porozmawiać”. Jakie ma to przełożenie na skuteczność? Jestem zdania, że wszystkie techniki, które opierają się na złamaniu schematu, są skuteczne. Złamanie schematu to jed- na z  kluczowych zasad podejścia do sprzedaży Davida Sandle- ra, którego jestem zwolennikiem. Postarajmy się mówić wprost i nakłonić do tego także rozmówcę. Np. kiedy klient mówi: „Pro- szę przesłać ofertę mailem”, zwykle oznacza to, że nie jest za- interesowany. Kiedy więc usłyszymy takie słowa, zapytajmy, czy właśnie to („Nie jestem zainteresowany”) ma na myśli. Naucz- my klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej, niż za wszelką cenę dążyć do „tak”. Aby wiedzieć, w jakim przy- padku warto drążyć, trzeba poszukać motywacji do zakupu. W standardowych metodach nazywa się ją „potrzebą”. Ci, którzy działają według Sandlera, są bardziej ukierunkowani na ból, czyli problem. Ludzie mają różne potrzeby, chcieliby mieć to czy tamto, ale niekoniecznie robią coś w tym kierunku, by to osiągnąć. Działa- ją dopiero wtedy, kiedy odczuwają dyskomfort. Pogłębienie prob- lemu, a nawet wykreowanie go, jest dla sprzedawcy kluczowym zadaniem. W takiej sytuacji dobre rozwiązanie będzie dla odbiorcy ważniejsze niż cena. Obecnie uznaje się, że aby zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji.
www.karieraplus.pl 1515 Psychologia sprzedaży od siebie. Jednak wiedza i inspiracja nie wystarczą. Potem trzeba jeszcze konsekwentnie wprowadzać w  życie nowe metody czy strategie – bez tego nie osiągnie się sukcesu. Konieczna jest też wytrwałość. Jeżeli ktoś mówi mi, że ma problem z nawiązywaniem relacji, bo już wykonał 10 telefonów i nie udało mu się zaintereso- wać klienta, odpowiadam mu: „Wróć do mnie, jak przeprowadzisz 350 rozmów”. Ważne jest też, żeby nie brać odmów do siebie. Nie powinny one wpływać na poczucie własnej wartości. Jeżeli wciąż słyszysz „nie”, zastanów się nad przyczynami. Może należy udoskonalić swój warsztat i sposób pozyskiwania klientów, a może oferujesz kiepski produkt? Jednak zawsze trzeba oddzielać rolę sprzedawcy od tożsamości. Warto też przeprowadzić pewną autorefleksję i uświadomić sobie, czy praca handlowca jest dla ciebie złem koniecznym, czy faktycz- nie chcesz się tym zajmować, bo podejście wpływa na motywa- cję. Gdy pytamy młodych ludzi o to, co chcą robić w przyszłości, zwykle odpowiadają, że chcą zostać prawnikiem, lekarzem czy inżynierem. Rzadko kto marzy o  tym, żeby zostać sprzedawcą. Jednak, jeśli już wykonujemy ten zawód i się w niego zaangażu- jemy, to może okazać się, że mamy ciekawą pracę, w której sto- sunkowo niewielki poziom umiejętności można przełożyć na dobre pieniądze. Wystarczy odkryć w sobie trochę optymizmu i wierzyć w siebie. Rozmawiała Anna Tomczyk Przedstawiamy ofertę tylko wtedy, kiedy uzna- my, że klient dobrze rokuje? Zdecydowanie tak. I  tu chciałbym zaapelować: drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie kar- ty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy. Polecam bardzo dużą ostrożność, jeżeli chodzi o  prezentowanie oferty. W przeciwnym razie będziemy mieć do czy- nienia z  tzw. bezpłatnym konsultingiem – klienci mówią: „Dobrze, niech pan opowie”, zyskują informacje z naszych ofert, a później kupują w internecie. Nie pokazujmy wszystkiego, zanim nie zdobędziemy pewności, że mamy sensowne rozwiąza- nie, które ktoś będzie gotów kupić. Transakcję udaje się zamknąć, kiedy rozumiemy sytuację klienta, kiedy dostrzega on w swoim ży- ciu realne deficyty, które nasz produkt zaspokoi, i kiedy jest na to gotowy finansowo. Czy sprzedawca powinien być dobrym psychologiem? Wiedza o psychice człowieka bardzo się przydaje, bo często pod płaszczykiem rozmowy o  ofercie kryje się mechanizm wzajem- nych gier. Zdarza się, że sprzedawca nawet nie wie, że na jakimś poziomie psychologicznym skonfrontował się z  odbiorcą, czymś go uraził lub spowodował frustrację. Może był zbyt arogancki, co, jak wie- my, czasem handlowcom się zdarza. Po takim wstępie rozmowa do niczego nie prowadzi i cała trudność polega na tym, żeby przeanalizować, co się dzieje. Zobrazuję to przykładem, który nie jest związany ze sprzedażą. Mama mówi: „Synu, dlaczego nie wyrzuciłeś śmieci?”. Na co dziecko odpowiada: „Rozmawialiśmy wczoraj i  prosiłaś, żebym odrobił lekcje”. Na poziomie merytorycznym mama mówi: „Są zasady”, a dziecko: „Mam inne obowiązki”. Ale mama myśli: „Pięćset razy tłumaczyłam ci, że masz obowiązek wyrzucać śmie- ci”, a dziecko: „Nie interesuje mnie to, ha, ha, ha”. Kluczem do radzenia sobie z dwoistością sytuacji jest umiejętność nazywania rzeczy po imieniu. Arogancja… Jakie jeszcze zachowania handlowców mogą draż- nić odbiorców? Po pierwsze – irytujące może być skracanie dystansu, które wy- raża się np. poprzez zdrabnianie imion. Jeżeli ktoś mówi do mnie „panie Darku” zamiast „panie Dariuszu”, czuję, że na siłę próbuje się ze mną zaprzyjaźnić. Po drugie – dążenie do celu za wszelką cenę; sztuczki typu dzwonienie z obcego numeru, umawianie się na spotkanie pod innym pozorem. Po trzecie – nadmierne tytuło- wanie; jeżeli ktoś z moich pracowników mówi do mnie „panie pre- zesie”, to jest to uzasadnione, bo istnieje między nami zależność w ramach organizacji. Jednak dla kogoś z zewnątrz nie jestem pre- zesem, wystarczy więc, jeśli będzie się do mnie zwracał „proszę pana”. Po czwarte – wszelkie komplementy typu: „Może byśmy się spotkali w państwa pięknym biurze?”. Może na niektórych działa to pozytywnie, ale nie buduje partnerstwa i szacunku. Kolejną rze- czą jest zachwalanie – ludzie ciągle słyszą, że coś jest najlepsze, najfajniejsze; takie słowa przestały być wiarygodne. Istnieją więc pewne zasady i reguły, ale też nie chodzi o to, żeby się do nich w  100% dostrajać, np. ktoś, kto jest typem ekstrawertycznym, pełnym wewnętrznego entuzjazmu, nie stanie się nagle intrower- tykiem, bo to nie byłoby autentyczne. Co poradziłby pan osobie, która stawia pierwsze kroki w sprze- daży? Takiej osobie poradziłbym, by dążyła do perfekcji. Częściowo moż- na to zrobić, ucząc się z książek czy szkoleń i obserwując lepszych Drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie karty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy. Nauczmy klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej niż za wszelką cenę dążyć do „tak”. DARIUSZ MILCZAREK – trener, konsul- tant i coach specjalizujący się w szeroko rozumianym rozwoju sił sprzedaży na poziomie strategicznym i  operacyjnym. Z rynkiem szkoleń związany od 1995 r. Współtwórca i  wieloletni akcjonariusz House of Skills; od 2007  r. Managing Partner Sandler Training Polska. Realizował projekty doradcze i szkolenio- we dla polskich i międzynarodowych instytucji biznesowych. Wykładowca współpracujący z SGH i Uniwersytetem Warszawskim. Wielokrotnie wyróż- niany jako inspirujący prelegent na konferencjach, członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców. Prywatnie wielbiciel badmintona i nurkowania.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151616 Okiem eksperta Etyczna sprzedaż się opłaca O cechach profesjonalnego handlowca i o tym, jak sobie radzić w trudnych sytuacjach, opowiada Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards. wanych produktów lub usług, a  68% – że często zdarza się, iż sprzedawcy wykorzystują niewiedzę klientów w  celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi. Wiele jest więc jeszcze do zrobienia. Cieszy mnie jednak, że coraz więcej organizacji jest zain- teresowanych udziałem w PNSA i pokazywaniem się w kontekście etyki. One mogą zapoczątkować pozytywne zmiany. Dzięki nim poprawia się także postrzeganie handlowców oraz osób zajmują- cych się obsługą klienta. Jakie są cechy profesjonalnego sprzedawcy? Zacznijmy od profilu osobowościowego. Na takim stanowisku ogromne znaczenie mają empatia, motywacja wewnętrzna, en- tuzjazm do pracy i odporność na stres. Dobry handlowiec traktu- je opór jak wyzwanie. Musi konsekwentnie przekonywać do sie- bie i do swojej oferty, ale jeśli się to nie uda – nie cierpi na tym jego poczucie własnej wartości. To, że nie przekona 7 lub 8 na 10 rozmówców, nie powinno mieć negatywnego przełożenia na samoocenę. Ponadto powinien odpowiednio planować pracę, po- dejmować ryzyko i rozwiązywać trudności. Absolutnie niezbędna jest również wewnętrzna potrzeba poszerzania wiedzy i samodo- skonalenia. Trzeba mieć naturalne predyspozycje do tego zawodu? Wiedzę o produkcie można posiąść, podobnie jak niektóre umie- jętności. Jednak bez pewnych cech wrodzonych wymienionych wyżej trudno będzie odnieść sukces w tym zawodzie. W sprzedaży trzeba też mieć poczucie misji. Jeśli jej zabraknie, praca może być wykonywana na niezadowalającym poziomie. Sprzedawcy, pytani o  kryteria charakteryzujące profesjonalne- go przedstawiciela zawodu, w pierwszej kolejności wskazywali na znajomość produktu lub usługi i rynku oraz na budowanie długofalowych relacji z klientami (po 79%, można było wskazać kilka cech). Znacznie rzadziej zaznaczali wyniki finansowe (36%). To prawda – najważniejszy jest klient i jego zadowolenie. Jednak ludzie wstydzą się też przyznać do tego, że są motywowani pie- niędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo do- brze o nich świadczy. Dobry handlowiec, który ma świetną repu- tację i grono zadowolonych, lojalnych klientów, przyczynia się do generowania zysków i do rozwoju swojej firmy, a przy tym sam doskonale zarabia. transport prz prze słuz technologie info bu media, wydawnictwa, r usługi usługi d telek ube Co to znaczy „odpowie- dzialna sprzedaż”? Z  odpowiedzialną sprze- dażą mamy do czynienia, kiedy handlowiec najpierw właściwie rozpozna po- trzeby i wartości ważne dla klienta, a następnie odpo- wiednio dopasuje do nich swoją ofertę. Oczywiście nie powinien zatajać żad- nych cech produktu czy usługi, także ich wad, jeżeli takowe istnieją. Może się zdarzyć, że po uprzedniej analizie sprzedawca odra- dzi zakup. Najważniejsze jest to, aby klient był zado- wolony z  transakcji i  miał poczucie, że otrzymał naj- lepszy dla siebie produkt czy usługę. Istotny jest też wysoki poziom obsługi po- sprzedażowej. Jednak czasem stawia się przed pracownikami wyśrubowane cele sprzedażowe, a wtedy odradzanie zakupu to strzelanie so- bie w stopę. To, na ile naszkicowany obraz jest bliski rzeczywistości, zależy od dojrzałości danej osoby i organizacji, w której pracuje. Wiele dzia- łów sprzedaży jest rozliczanych kwartalnie, więc pod koniec tego okresu handlowcy, jak określa się to w branży, „dopychają pro- dukt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, bo ma on przełożenie na pozycję w firmie. Jednak wywieranie negatywnej presji powoduje niezdrowe sytuacje w organizacji. W tym przy- padku brakuje perspektywicznego myślenia osób zarządzających przedsiębiorstwem. Jakie korzyści może przynieść długofalowa strategia? Po pierwsze, znacznie zwiększamy szansę, że klient do nas wróci. Po drugie, pojawiają się możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Po trzecie, zadowolony odbiorca może nas zarekomendo- wać swoim znajomym. Firma, która postępuje w sposób etyczny, buduje zaufanie i mimo że na początku może zarabiać nieco mniej od konkurencji, to w dalszej perspektywie będzie się jej to zde- cydowanie opłacać. Wiele organizacji przetrwało kryzys właśnie dzięki takiej polityce. Opłaca się… Więc nie chodzi tylko o moralne zasady? Tak, i rośnie świadomość tego wśród handlowców i menedżerów. Z badań, jakie instytut Millward Brown przeprowadził dla PNSA, wynika, że 76% z nich nie zgadza się ze zdaniem: „Pełna uczci- wość wobec klienta, któremu oferuje się usługi lub produkty, jest obecnie nieopłacalna”. Jednak równocześnie 84% odpowiedziało, że sprzedawcy bardzo często wskazują jedynie na zalety ofero- Pod koniec okresu rozliczeniowego handlowcy „dopychają produkt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, a to oznacza brak perspektywicznego myślenia.
www.karieraplus.pl 1717 Etyka w sprzedaży Klienci coraz częściej dokonują zakupów w  internecie. Czym może wygrać sprzedawca w tradycyjnym sklepie? To duże wyzwanie. Ktoś, kto chce zakupić sprzęt AGD, zazwyczaj szuka informacji w internecie i ma dość dobre rozeznanie w ofercie dostępnej na rynku. Rozmawiając ze sprzedawcą, chce pogłębić wiedzę, więc pracownik sklepu powinien być prawdziwym eksper- tem w swojej dziedzinie i doskonale znać parametry produktów, potrafić doradzić, a jednocześnie budować relację, zaufanie. Do- brze, jeżeli ma możliwość udzielania rabatów, bo cena w internecie faktycznie jest konkurencyjna, ale to już zależy od polityki sprzeda- żowej danego sklepu. Czy, ku przestrodze, może podać pani przykład złych praktyk? W branżach takich jak bankowość, ubezpieczenia czy telekomuni- kacja istnieje konieczność sporządzania długich, skomplikowanych umów. Bardzo często się zdarza, że sprzedawca przedstawia nam ofertę drogą telefoniczną i skupia się jedynie na zaletach, nie do- precyzowuje i nie objaśnia wszystkich istotnych punktów umowy czy też jej obostrzeń, aby ułatwić sobie proces sprzedaży. Umo- wę dostajemy kurierem i  podpisujemy ją bez dokładnego prze- czytania. Bardzo często okazuje się potem, że jesteśmy zdziwieni niektórymi zawartymi w niej informacjami, np. w postaci dopisku drobnym druczkiem. Dochodzimy do wniosku, że oferta wcale nie jest dla nas tak korzystna, jak nam się pierwotnie wydawało. W ta- kiej sytuacji zawsze pozostaje nam zwrócenie się do Rzecznika Praw Konsumenta czy też konsultacja w Federacji Konsumentów. Oczywiście takie niedomówienia źle wpływają na wizerunek i po- strzeganie firmy, którą handlowiec reprezentował, godzą też w za- ufanie, jakim na początku obdarzaliśmy rozmówcę, i negatywnie wpływają na jego reputację. Czy osobiście spotkała się pani z  nieetycznym zachowaniem sprzedawcy? Przykład będzie bardziej dotyczył obsługi klienta, która jest specy- ficzną formą sprzedaży. Kiedyś oddałam do pralni jedwabną bluz- kę. Zniszczono mi ją i byłam bardzo rozczarowana, bo ta bluzka była mi potrzebna tego dnia na ważne spotkanie. Złożyłam re- klamację i zaczęłam drążyć temat. Usłyszałam tylko, że maszyna czasami tak się zachowuje, więc z góry wiedziano o ryzyku. Od- powiedź uzyskałam dopiero po ponad sześciu tygodniach, co było absolutnie karygodne. W dodatku nikt mnie nie przeprosił. Efekt jest taki, że nigdy więcej już do tej pralni nie pójdę i będę ostrze- gała przed nią swoich znajomych. Takie pojedyncze przypadki przyczyniają się do dewaluacji marki. Sprawa powinna zostać zała- twiona zupełnie inaczej. Od razu powinnam usłyszeć przeprosiny, a w ciągu 48, maksymalnie 72 godzin otrzymać zwrot pieniędzy za bluzkę. W takiej sytuacji klient powinien otrzymać również coś ekstra, swoistą rekompensatę. Tutaj jedynie odpowiedzialny sprze- dawca może sprawić, że klient kolejny raz będzie chciał skorzystać z usług czy zakupić produkt firmy, na której się raz zawiódł. Co poradziłaby pani osobie, która właśnie szuka pracy w cha- rakterze sprzedawcy? Aby uważnie wybrała pracodawcę. Warto poszukać opinii na fo- rach, a  podczas rozmowy kwalifikacyjnej zapytać, jak wygląda strategia sprzedaży, struktura zarządzania, jaką wizję ma firma i na jakie szkolenia można liczyć. To, w jakie tryby ktoś wejdzie, jaka kultura organizacyjna panuje w  przedsiębiorstwie, będzie miało duże przełożenie na sposób pracy. Ważne jest też zapoznanie się z produktami lub usługami, które przedsiębiorca ma w portfolio. Jeśli oferta okaże się sprzeczna z wartościami pracownika, będzie on funkcjonować w podwójnej rzeczywistości, a to najgorsze, co może się przytrafić. Natomiast nie muszą to być rzeczy ugrunto- wane na rynku. Reasumując, ważne jest to, aby wartości sprze- dawcy były spójne z wartościami firmy, dla której pracuje. Rozmawiała Anna Tomczyk ELŻBIETA PEŁKA – członek Royal Society of Arts oraz The Chartered In- stitute of Marketing, prezes Polish National Sales Awards. Założyciel i pre- zes agencji marketingu zintegrowanego Elżbieta Pełka Creative Services oraz Fundacji Akademia Przedsiębiorczości PNSA. Przedsiębiorca, ekspert w procesach zarządzania marką 360 stopni, posiada ponad 20-letnie do- świadczenie w szeroko rozumianej komunikacji, zdobywane w Polsce i za granicą. Promuje standardy i etykę w sprzedaży, a także rozwój przedsię- biorczości. Doradca zarządu Fundacji Aktywnej Rehabilitacji. Proszę wskazać nie więcej niż trzy kryteria charakteryzujące profesjonalnego sprzedawcę Źródło: Badanie Sami o sobie. Sprzedawcy we własnych oczach zrealizował instytut Millward Brown dla PNSA w lutym 2014 r. metodą wywiadów internetowych CAWI na próbie 159 sprzedawców z bazy adresowej członków PNSA. 79% 79% 57% 36% 24% 20% znajomość produktu lub usługi i rynku budowanie długofalowych relacji z klientem umiejętność budowania zaufania klienta wyniki finansowe sprzedaży zachowanie równych proporcji pomiędzy korzyściami dla sprzedawcy i klienta znajomość zasad negocjacji t i logistyka handel zemysł lekki emysł ciężki bankowość zba zdrowia ormatyczne udownictwo reklama, PR dla biznesu dla ludności komunikacja ezpieczenia energetyka rolnictwo Ogół średnia 25% zarabia poniżej mediana 25% zarabia powyżej 0 2000 4000 6000 8000 10000 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 0 2000 4000 6000 8000 10000 Postępując etycznie, zwiększamy szansę, że klient do nas wróci, pojawiają się też możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Ponadto zadowolony odbiorca może nas zarekomendować znajomym. Ludzie wstydzą się przyznać, że są motywowani pieniędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo dobrze o nich świadczy.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/201518 Networking naturalny O tym, jak nawiązywać kontakty, i o sile wzajemnej pomocy opowiada Beata Kapcewicz, autorka książki „Networking w karierze. Jak odnieść sukces dzięki sieci kontaktów?”. Kiedy networking jest skuteczny? Networking działa wyłącznie wtedy, kiedy dwie strony mogą so- bie coś nawzajem zaoferować – to jest sedno budowania relacji. Najpierw trzeba wnieść wartość w życie innego człowieka, gru- py, zespołu, organizacji lub społeczności, w której się funkcjonu- je, a potem oczekiwać czegoś w zamian. Zainwestowana energia w naturalny sposób wraca. Tymczasem wiele osób od początku zastanawia się: „Co mogę od danej osoby dostać, jak prosić ją o pomoc?”. Ktoś, kto jest na początku drogi zawodowej, pewnie zastanawia się, co mógłby zaoferować komuś bardziej doświadczonemu. Młode osoby często nie doceniają swoich możliwości. Co prawda brakuje im doświadczenia, ale mają świeże spojrzenie na wiele za- gadnień. Menedżerowie poruszają się już czasami utartymi ścież- kami, nie dostrzegają szczegółu, który może wychwycić ktoś z ze- wnątrz. Przekonałam się o tym na własnej skórze, kiedy pewna część mojej organizacji kulała. Wyznaczyłam nowego specjalistę i  dyrektor odpowiedzialną za dany obszar, ale nie przyniosło to rezultatu. Przyszła praktykantka, która nie wiedziała, że to, z czym się zmagamy, jest trudne, i w ciągu tygodnia wpadła na świetny pomysł rozwiązujący problem. Wkrótce stała się koordynatorką tego obszaru. Czyli nawet na początku drogi zawodowej możemy być partne- rami w relacjach. Tylko jak je budować? W dzisiejszym pędzącym świecie nie jesteśmy w stanie ze wszyst- kimi budować relacji offline, ale prawdziwe więzi tworzą się właś- nie poprzez kontakt osobisty – może właśnie dlatego, że jest on dzisiaj tak rzadki. Z kolei internet jest genialnym narzędziem do podtrzymywania relacji. Nawet polubienie czyjegoś postu ma zna- czenie, bo doceniamy to, że ktoś włożył swoją energię, żeby się czymś z nami podzielić. Taką drobnostką sprawiamy komuś radość i od razu jest nam bliżej do tej osoby. Uświadamiamy sobie, że jesteśmy podobni, budujemy pewną nić porozumienia. To powierz- chowne, ale właśnie w ten sposób funkcjonujemy. Jednak, żeby zbudować prawdziwe, głębokie relacje, trzeba szukać sposobów na to, żeby się spotkać. Pojawiać się w tym celu na konferencjach i targach? Rzeczywiście, to są dobre miejsca do zdobycia kontaktów, podob- nie jak różnego rodzaju spotkania biznesowe. Jednak oczy i uszy trzeba mieć zawsze otwarte. Proszę mi wierzyć, że największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. W nieformalnej atmosferze można się dobrze poznać i zbudować zaufanie, które jest główną walutą. Dopiero w  pewnym momencie pada pyta- nie: „Czym się tak właściwie zajmujesz?”. I  czasem się okazuje, że mamy zbieżne interesy, możemy sobie nawzajem pomóc, coś zaproponować. Kiedy mówiłam, że jestem trenerem i  doradcą, czasem słyszałam: „To złóż nam ofertę”. I wygrywałam przetar- gi. Byłam bezkonkurencyjna, bo ktoś mnie znał. Ale to nie było kolesiostwo. Za każdym razem mu- siałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport. Jednak na starcie miałam kredyt zaufania, bo ktoś polubił mnie prywatnie i  przekładał te emocje na moją wartość biznesową. Mam wielu długoletnich klientów poznanych na plaży przy drinku z palemką. W  takich sytuacjach poznajemy się przez ciekawość. Podczas konferencji często przyświeca nam jakiś cel. I  bardzo dobrze. Przychodzimy na konferencję, żeby się czegoś dowiedzieć, ale też zbudować więzi biznesowe. Na co dzień pędzi- my, realizujemy projekty, spotykamy się z konkretnymi klientami i nie ma czasu, żeby poznać kogoś spoza dotychczasowej sieci. Konferencje są do tego świetną okazją. Po to są te wydarzenia, żebyśmy mogli się nawzajem przedstawić, poznać i  zastanowić, co możemy sobie zaoferować. Następuje naturalna wymiana in- formacji i pomysłów. Czasem coś urodzi się od razu, ale częściej trzeba poczekać na odpowiedni moment. Warto się wcześniej zastanowić, komu i jak się przedstawić, żeby słowa nie trafiały w próżnię. To ważna kwestia. Niestety mamy tendencję do rzucania tylko nazwy swojego stanowiska i  to jeszcze po angielsku – w  takiej sytuacji nasz rozmówca często nie ma pojęcia, czym się zajmu- Największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. Ale to nie było kolesiostwo. Musiałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport. Fot.: Sławomir Panek/ Fotogrupa Okiem eksperta
www.karieraplus.pl 19 jemy. Dyrektor dyrektorowi nierówny, podobnie jak specjalista – specjaliście. Marketing w jednej i drugiej firmie też może oznaczać coś innego. Znacznie lepsza metoda to po prostu powiedzieć kilka słów o sobie. Zasady networkingu uczą, żeby, przedstawiając się na tego typu wydarzeniach, naszkicować kontekst i mówić kate- goriami problemów i rozwiązań. Np. specjalista ds. administracji, zamiast podawać nazwę stanowiska, lepiej niech powie, jakie wy- zwania w organizacji podejmuje: „Dbam o to, żeby mój szef miał przygotowaną agendę, wszystkie dokumenty do podpisu i  żeby korespondencja trafiała do odpowiednich osób”. Po takiej prezen- tacji mogę sobie wyobrazić, czym ten ktoś się zajmuje, co umie. Myślę: jeżeli jest asystentem zarządu, to musi być wielozadaniowy – i zupełnie o czymś innym będę z nim rozmawiać. Na takich wydarzeniach jest dużo osób. Jak ziden- tyfikować te, które będą dla nas kluczowe? A  po co wartościować, oceniać, selekcjonować? Jestem zwolenniczką naturalnego networkingu. Nie idę na konferencję z  gotową listą celów, np.: „Mam porozmawiać z trze- ma dyrektorami sprzedaży, bo chcę się dostać do ich działów”. Nawet jeżeli mi na tym zależy, to nie powiem osobie, która zajmuje się marketingiem: „Sorry, ale szkoda mi dla ciebie czasu, bo szu- kam dyrektorów”. Mam swoje założe- nia, ale idę poznać ludzi, otworzyć się, pokazać. Jeśli będę się trzymać planu, mogę stracić różne ciekawe okazje do zaistnienia w życiu innych. Moim zda- niem wszystko, co autentyczne, przy- nosi lepsze rezultaty. Istnieją jednak różne techniki networ- kingu, z  których część opisuje pani w książce. Jak one się mają do natu- ralności? Najpierw poszukajmy tego, co jest w nas naturalne, i dopiero potem ucz- my się wzmacniać te cechy poprzez techniki, rozwiązania i narzędzia, które są dostępne na rynku. Istnieją pewne aspekty networkingu, od których stro- nię, bo po prostu nie są „moje”. Wy- bieram z rzeczy, które są mi bliskie, bo dzięki temu staję się silniejsza, nie prze- stając być naturalną. Uczmy się więc technik, narzędzi, zrozumiejmy pewne mechanizmy, ale przepusz- czajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują. Jeśli tak zrobimy, zobaczymy po drugiej stronie szczery uśmiech, a nie osobę, która zastanawia się: „Ciekawe, jaki trik teraz na mnie stosujesz”. Nie wszyscy mają łatwość nawiązywania kontaktów. Jak nie- śmiałe osoby powinny sobie radzić? Networkingu po prostu trzeba się uczyć. To kompetencja taka sama jak umiejętność sprzedaży czy komunikacji. Nie każdy intro- wertyk będzie od razu przynosił z wydarzenia 20 wizytówek, bo ze wszystkimi się zaprzyjaźnił, z każdym pił kawę, z tym rozmawiał o pogodzie, z tamtym o biznesie, a jeszcze z innym o dzieciach, bo komuś urodziło się maleństwo w rodzinie. Jednak może przekra- czać pewne bariery, które sam sobie stworzył w głowie, choćby przez zmianę podejścia. Sam fakt, że ktoś uświadomi sobie: „Nie chodzi o to, żeby czegoś oczekiwać od rozmówcy, ale o wzajemne wnoszenie wartości w  swoje życie”, będzie dobrym krokiem na początek. Kolejna ważna rzecz to potrzeba zdefiniowania siebie. Wiem, że brzmi to jak banał, ale proszę mi wierzyć, kiedy pracuję z ludźmi nad networkingiem, to jest dla nich pierwsze wielkie od- krycie. Networking nie opiera się o triki, ale o świadomość, że mam coś do zaoferowania innym ludziom. Kiedy ktoś uświadomi sobie, jakie ma zalety, to będzie miał dla kogoś konkretną propozycję. Ponadto jego poczucie własnej wartości wzrośnie i  nawet jeżeli druga osoba nie będzie chciała z nim rozmawiać, to pomyśli: „Nie ta, to kolejna”. Kiedy możemy się w końcu zgłosić po pomoc? Jedna z zasad networkingu mówi o tym, że najpierw trzeba pięć razy komuś coś dać, zanim się go o coś poprosi. Poświęć więc czas tej osobie, polub jej artykuły, czytaj bloga i zaopiniuj go, napisz jej referencje, załatw jej kontakt do lekarza, bo ma chore dziecko, i dopiero przyjdź do niej i powiedz: „Słuchaj, ja też mam pewien problem”. Jeżeli ktoś kogoś zaprosi na tenisa po dłuższym okresie milczenia, a potem przedstawi mu swoją listę oczekiwań i pytań, to prawdopodobnie jego działanie przyniesie skutek odwrotny od zamierzonego. Mam takich znajomych, z  którymi nie widziałam się trzy lata, i nagle dzwonią i proponują, żebyśmy umówili się na lunch. Ja jestem wyczulona na takie rzeczy i od razu mówię: „Le- piej przejdźmy do sedna. Czego ode mnie oczekujesz?”. Jeśli będę w stanie, pomogę takiej osobie, bo taką mam naturę. Rozmawiała Anna Tomczyk Uczmy się technik i narzędzi networkingu, ale przepuszczajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują. Networking
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20152020 Zainspiruj się Kompetencje w sprzedaży Komunikatywność Ta cecha jest potrzebna sprzedawcy w każ- dej sytuacji. Pomaga nawiązywać kontakty, budować relacje, w jasny i zrozumiały sposób prezentować ofertę. W tym zawodzie prym wiodą osoby, które ciekawie mówią i mają dar zjednywania sobie ludzi. Nie można być ani za bardzo uległym, ani nachalnym, bo odbiorcy są często wyczuleni na sztuczność. Umiejętność słuchania Handlowiec powinien nie tylko popraw- nie i  sensownie się wysławiać, ale także słuchać, co klient czy dostawca ma do zaproponowania, czego oczekuje. Wydobycie informacji o tym, jakie są potrzeby drugiej strony, pozwala skon- struować odpowiednią ofertę i  nawiązać obustronnie korzystną współpracę. Trzeba umieć także wyłapywać wątpliwości klienta i próbować je rozwiewać. Przebojowość i  otwartość W  zawodach, w  których liczy się interakcja, sukces częściej odnoszą osoby, które nie mają oporów przed wejściem w obce środowisko i poznawaniem nowych ludzi. Takiemu pracownikowi będzie łatwiej zarówno poprowadzić pre- zentację na forum, jak i wytłumaczyć zawiłości umowy w cztery oczy. Pewny głos sprawi, że sprzedawca będzie brzmiał bardziej przekonująco i wiarygodnie. Nastawienie na cel Sprzedawca wielokrotnie w ciągu dnia sły- szy odmowy ze strony potencjalnych klientów, jednak nie powi- nien się tym zrażać, ale próbować dalej, poszerzając pulę zainte- resowanych osób i stosując kolejne metody sprzedaży. Niezbędne do tego są silna motywacja wewnętrzna, zaangażowanie i cierp- liwość. Cele są często dość ambitne, a droga do ich osiągnięcia – daleka, dlatego sprawdza się ustalanie pośrednich pułapów. Dobra organizacja pracy Choć handlowiec jest częścią zespołu, większość zadań wykonuje samodzielnie. Powinien tak zaplanować dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić na istotnych zadaniach, wy- syłaniu i prezentacji ofert oraz rozmowach z kluczowymi klienta- mi. Jeżeli wybiera się na spotkania do innego miasta, warto, żeby umówił ich maksymalnie dużo, rekompensując czas poświęcony na dojazd. Umiejętność negocjacji Na pewnym etapie musi dojść do nego- cjacji – i tutaj trzeba wykazać się taktem i wyczuciem, a jednocześ- nie umiejętnością perswazji, żeby przekonać klienta, że oferta jest warta swojej ceny. Istnieje wiele technik negocjacji, jednak należy odpowiednio je dobierać i dostosowywać do konkretnej sytuacji. Kultura osobista Sprzedawca jest reprezentantem firmy, więc to, czy dotrzymuje obietnic, jakie sprawia wrażenie, jak się wysła- wia, świadczy nie tylko o nim, ale także o jego pracodawcy. Wielu rekruterów zwraca uwagę na prezencję i dobre maniery kandy- datów. Jest większa szansa, że z taką osobą klient będzie chciał współpracować także w  przyszłości. Wolimy mieć do czynienia z ludźmi, których da się lubić. W sprzedaży dużą rolę odgrywają naturalne predyspozycje. Jednak należy nieustannie podnosić swoje umiejętności, bo tylko to zapewni nam sukces. Na które kompetencje zwrócić szczególną uwagę?
www.karieraplus.pl 2121 Kompetencje miękkie Rafał Chmura: W  moim roz- woju zawodowym bardzo ważne było zaangażowanie w  AIESEC. Budowałem struk- tury tej organizacji w  Rzeszo- wie (w ciągu dwóch lat udało mi się stworzyć 40-osobowy zespół), a później także na Bia- łorusi. Rekrutowałem studen- tów do projektów, więc kiedy sam aplikowałem do pracy, łatwiej było mi wyobrazić so- bie oczekiwania drugiej strony. Zauważyłem, że człowiek naj- szybciej się rozwija, kiedy rzuca się go na głęboką wodę. Jako student wielokrotnie pukałem do drzwi firm i instytucji, żeby za- prezentować ofertę AIESEC i zdobyć środki na naszą działalność. Takie sytuacje nauczyły mnie, jak opanować emocje, i pozwoliły wyszlifować umiejętność komunikacji. Nieodłącznym elementem działalności w organizacji była także praca w grupie. Spotykaliśmy się raz na tydzień, żeby ustalić lub zweryfikować cele oraz dzielić się wiedzą i doświadczeniem. W pewnym momencie stwierdziłem, że warto zdobyć międzyna- rodowe doświadczenie. Dzięki platformie AIESEC znalazłem pracę w dużej firmie wytwarzającej półprodukty do kosmetyków w Tur- cji, gdzie odpowiadałem za sprzedaż produktów na rynek euro- pejski. Najpierw musiałem dobrze poznać specjalistyczną ofertę firmy, a później mailowo i telefonicznie kontaktowałem się z klien- tami, negocjowałem warunki. Uważam, że warto próbować róż- nych rzeczy. Po tym doświadczeniu przekonałem się, że zdalna praca nie sprawia mi radości, i obecnie pracuję w formie, która mi odpowiada. Wykorzystuję kompetencje zdobyte podczas wcześ- niejszych doświadczeń – zwłaszcza umiejętność komunikacji, ne- gocjacji i nawiązywania długofalowych relacji z ludźmi. Pozytywne nastawienie Wiele osób docenia siłę pozytywne- go nastawienia. Jeśli ktoś wierzy w siebie i z radością przychodzi do pracy, zapewne będzie miał lepsze efekty niż osoba nerwowa i zrezygnowana. Zniechęcenie, ospałość czy wypalenie zawodowe często mają negatywne odzwierciedlenie w wynikach. Sprzedaw- cy, którzy z pasją podchodzą do zawodu i lubią wyzwania, są bar- dziej skuteczni. Asertywność Klientowi czasem trzeba powiedzieć: „Nie”, ale należy zrobić to w taki sposób, żeby wiedział, że nie wynika to z naszej złej woli, ale z pewnych ograniczeń, którym podlegamy. Asertywność jest także ważna podczas negocjacji. Nie możemy się godzić na wszystkie warunki, jakie zaproponuje klient, bo umowa przestanie być dla nas opłacalna. Doświadczenie Wielu z wyżej wymienionych umiejętności nie da się nauczyć (lub sprawdzić, czy posiadamy predyspozycje w tym obszarze) inaczej niż w praktyce. Dlatego w zdecydowanej większości od osób aplikujących na stanowiska sprzedażowe pra- codawcy oczekują doświadczenia. Najlepiej, jeśli podczas procesu rekrutacyjnego kandydat może się pochwalić sukcesami świadczą- cymi o skuteczności, a także pracą z konkretną grupą odbiorców lub w  regionie, w  którym działa firma. Wraz z  doświadczeniem sprzedawca powiększa także własną sieć kontaktów i może przy- ciągnąć nowych klientów do firmy. Znajomość produktów i  branży Trudno w  kilka dni posiąść wiedzę o  działaniach konkurencji czy zdobyć szersze spojrzenie na branżę, dlatego często w pierwszej kolejności są rozpatrywane aplikacje tych, którzy już mieli styczność z promowaniem podobnej oferty. Podczas rekrutacji na sprzedawców specjalistycznych urzą- dzeń najpierw brani są pod uwagę kandydaci z wykształceniem technicznym, którzy będą potrafili doradzić i odpowiedzieć kliento- wi na szczegółowe pytania. Dopiero połączenie różnych kompetencji sprawia, że handlowiec jest skuteczny, a to ma przełożenie na jego wartość na rynku pra- cy oraz zarobki. Anna Tomczyk Marta Jakowluk, Unilever: Bu- dowanie kompetencji w sprze- daży to wielowymiarowy pro- ces. W  obecnych czasach, poza posiadaniem topowych produktów w  atrakcyjnej ce- nie, dobrzy sprzedawcy muszą wykazywać się ponadprzecięt- nymi umiejętnościami inter- personalnymi i  analitycznymi, zrozumieniem biznesu, a także odpornością na funkcjonowa- nie w  niepewnej rzeczywisto- ści. Nasza strategia rozwoju sprzedaży to obecnie skupia- nie się na aspektach podsta- wowych i cykliczne wracanie do nich. Dlatego chcemy, aby sprze- dawcy z kanału nowoczesnego byli przede wszystkim świetnymi negocjatorami, a ci związani z kanałem tradycyjnym do perfekcji opanowali najwyższe standardy wizyty handlowej. W  każdym z tych obszarów podkreślamy rangę podstawowych kompetencji sprzedawców. Niejednokrotnie bowiem na ścieżce kariery trywia- lizuje się istotne umiejętności, np. słuchanie. Ile razy tak bardzo skupiliśmy się na tym, co mamy do powiedzenia, że zapomnieli- śmy słuchać? Najlepsi negocjatorzy wiedzą, że słuchaniem i ciszą buduje się przewagę nad rozmówcą. Sprzedaż to odpowiadanie na potrzeby klienta, a jak je poznać bez zrozumienia perspektywy drugiej strony? Dlatego praca nad umiejętnościami interpersonal- nymi i wyciąganie wniosków z danych czy raportów są jednakowo istotne. Aby dobrze zrozumieć biznes w dużej organizacji, warto otworzyć się na rotacje pracowników pomiędzy działami, bowiem wiedza marketingowa może wesprzeć argumenty sprzedażowe i odwrotnie – doświadczenie sprzedażowe pozwoli marketingow- com wypracować korzystną komunikację danej marki. Jak budować kompetencje w sprzedaży?
KarieraPlus Sprzedaż 2014/20152222 Kto może zostać dyrektorem handlowym? Na pewno trzeba umiejętnie zarządzać ludźmi, inspirować ich i motywować do osiągania celów – bo to właśnie stanowi o suk- cesie. Konieczne są też wysokie zdolności analityczne, które po- zwalają łączyć fakty rynkowe i na ich podstawie wyciągać wnioski niezbędne do wytyczania kierunków. Dyrektor musi mieć szero- kie spojrzenie na biznes. Jednak, aby je zyskać, powinien przejść pewną drogę w  organizacji. Ja zaczynałem w  Tesco kilkanaście lat temu od stanowiska kupca warzyw, owoców i pieczywa. Póź- niej zmieniałem kategorie i  role, co pozwoliło mi poznać różne problemy, czynniki i  metody. Wiele można się nauczyć, bazując na doświadczeniu z  poszczególnych obszarów. Kategorie dość znacząco się różnią, ale niektóre elementy można wykorzystać i zaaplikować w innej dziedzinie, co sprawi, że będzie ona rosnąć. Dzięki czemu udało się panu awansować? Głównie dzięki ciężkiej pracy i zaangażowaniu. Pomogło mi też to, że w trudnych chwilach, które zdarzają się w dziale handlowym, zawsze potrafiłem znaleźć motywację. Wychodzę z założenia, że kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i  szukać nowych, lepszych rozwiązań. Warto sprawdzić, czy nieszablonowe, inno- wacyjne działania przyniosą dobre wyniki sprzedaży – bo to kolej- ny istotny element na drodze do awansu. Czasem rynek nam nie sprzyja, ale w dłuższych okresach można wyjść na swoje. Zainspiruj się Różne oblicza pracy w sprzedaży Zastanawiając się, jak budować ścieżkę kariery, warto wiedzieć, na czym polega praca na konkretnych stanowiskach i jakie umiejętności są na nich kluczowe. Zapytaliśmy o to dyrektora handlowego, Key Account Managera, przedstawiciela handlowego, menedżera sprzedaży oraz ekspertów od sprzedaży telefonicznej i online. Ciężka praca i zaangażowanie Jakie zadania wiążą się z pracą dyrektora handlowego? Janusz Selwa, dyrektor handlowy, Tesco: Wyznaczam strategicz- ne kierunki handlowe dotyczące zakupów i  sprzedaży w  Dziale Świeżej Żywności, buduję ofertę promocyjną, a także uczestniczę w  spotkaniach z  największymi i  najważniejszymi kontrahentami. Jednak praca dyrektora handlowego polega głównie na zarzą- dzaniu ludźmi. Mój zespół liczy 30 osób, które zajmują się zaku- pami produktów od dostawców i  negocjacją cen, ale też dbają o to, żeby dostępny u nas asortyment jak najlepiej się sprzedawał. Zespół jest podzielony na sześć kategorii, np. warzyw i owoców, drobiu, nabiału. Za każdą z nich odpowiada menedżer, z którym jestem w stałym kontakcie. Ponadto aprobuję warunki handlowe ustalane przez pracowników i podpisuję przygotowane przez nich kontrakty. Rozliczam ich również z wykonywanych zadań. Kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i szukać lepszych rozwiązań.
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015
KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

Empfohlen

Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Grupa PTWP S.A.
 
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopoty
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopotyBoom na rynku pracy wpędza firmy w kłopoty
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopotyGrant Thornton
 
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracy
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracyFirmom coraz mocniej brakuje rąk do pracy
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracyGrant Thornton
 
Skaner Sektora MSP
Skaner Sektora MSPSkaner Sektora MSP
Skaner Sektora MSPWojciech Boczoń
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Gospodarka wrzuca niższy bieg
Gospodarka wrzuca niższy biegGospodarka wrzuca niższy bieg
Gospodarka wrzuca niższy biegGrant Thornton
 
Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Raport polskie startupy_2021
Raport polskie startupy_2021Raport polskie startupy_2021
Raport polskie startupy_2021Wroclaw
 

Empfohlen

Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Grupa PTWP S.A.
 
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopoty
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopotyBoom na rynku pracy wpędza firmy w kłopoty
Boom na rynku pracy wpędza firmy w kłopotyGrant Thornton
 
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracy
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracyFirmom coraz mocniej brakuje rąk do pracy
Firmom coraz mocniej brakuje rąk do pracyGrant Thornton
 
Skaner Sektora MSP
Skaner Sektora MSPSkaner Sektora MSP
Skaner Sektora MSPWojciech Boczoń
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Gospodarka wrzuca niższy bieg
Gospodarka wrzuca niższy biegGospodarka wrzuca niższy bieg
Gospodarka wrzuca niższy biegGrant Thornton
 
Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Raport polskie startupy_2021
Raport polskie startupy_2021Raport polskie startupy_2021
Raport polskie startupy_2021Wroclaw
 
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" Wroclaw
 
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015Bartlomiej Rozmus
 
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunkturyDyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunkturyGrant Thornton
 
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowośćPrzegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowośćGrant Thornton
 
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015Anna Piekart
 
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12Obserwatorium Dolnośląskiego Rynku Pracy i Edukacji
 
Tradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerTradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerLukasz Szymula
 
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacjeRegiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacjeGrant Thornton
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Robert Borowczyk
 
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematTrendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematConversion
 
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowych
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowychRola rekomendacji w decyzjach zakupowych
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowychStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013MJCC
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019Wroclaw
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Monika Walczak
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteHRM Institute
 
Łączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmieŁączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmiePwC Polska
 
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)THEY.PL - Digital Marketing Agency
 
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w PolsceRaport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w PolsceGrupa NDG
 

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" Wroclaw
 
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015Bartlomiej Rozmus
 
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunkturyDyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunkturyGrant Thornton
 
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowośćPrzegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowośćGrant Thornton
 
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015Anna Piekart
 
Tradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerTradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerLukasz Szymula
 
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacjeRegiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacjeGrant Thornton
 

Was ist angesagt? (10)

25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
 
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
Adecco Poland_Raport Płacowy_2015
 
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?
Jak zbudować potencjał przemyślnej rywalizacji?
 
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunkturyDyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
Dyrektorzy finansowi prognozują ożywienie koniunktury
 
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016
Raport firmy net nastroje gospodarcze wsrod msp 2015-2016
 
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowośćPrzegląd płac 2014 - finanse i księgowość
Przegląd płac 2014 - finanse i księgowość
 
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
Raport Interaktywnie.com Email Marketing 2015
 
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12
Informator Dolnośląkiego Rynku Pracy i Edukacji nr 12
 
Tradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerTradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales Manager
 
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacjeRegiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
Regiony zbyt wolno uruchamiają unijne dotacje
 

Ähnlich wie KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Robert Borowczyk
 
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematTrendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematConversion
 
Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013MJCC
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019Wroclaw
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Monika Walczak
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteHRM Institute
 
Łączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmieŁączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmiePwC Polska
 
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w PolsceRaport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w PolsceGrupa NDG
 
Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012HRM Institute
 
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EY
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EYOgólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EY
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EYEYPoland
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015MJCC
 

Ähnlich wie KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015 (20)

Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
 
Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013
 
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematTrendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
 
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowych
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowychRola rekomendacji w decyzjach zakupowych
Rola rekomendacji w decyzjach zakupowych
 
Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
 
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy. Ranking 2019
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
 
Łączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmieŁączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmie
 
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
 
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w PolsceRaport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
Raport branżowy - Wizerunek usług outsourcingu sił sprzedaży w Polsce
 
Raport
RaportRaport
Raport
 
Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012
 
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EY
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EYOgólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EY
Ogólnopolskie badanie polskich przedsiębiorców - raport EY
 
Property small 2
Property small 2Property small 2
Property small 2
 
Magazyn THEY.PL - nr 14 (2016)
Magazyn THEY.PL - nr 14 (2016)Magazyn THEY.PL - nr 14 (2016)
Magazyn THEY.PL - nr 14 (2016)
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015
 
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationMarketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
 
70 sekund
70 sekund70 sekund
70 sekund
 

KarieraPlus Sprzedaż 2014/2015

  • 1.
  • 3. Za treść płatnych ogłoszeń, prezentacji praco- dawców oraz artykułów sponsorowanych redak- cja nie ponosi odpowiedzialności. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrze- ga sobie prawo redagowania nadesłanych teks- tów. Żadna część magazynu nie może być wyko- rzystana bądź publikowana bez zgody wydawcy. Spis treści Rynek pracy Aaaa… handlowca zatrudnię 4 Ile warta jest praca sprzedawcy? 6 Okiem eksperta Każdy z nas jest shopperem 8 Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji 10 Krótka droga do awansu 13 Złamać schemat 14 Etyczna sprzedaż się opłaca 16 Networking naturalny 18 Zainspiruj się Kompetencje w sprzedaży 20 Różne oblicza pracy w sprzedaży 22 Magazyn zadowolonych klientów 26 Prezentacje pracodawców Lidl Polska 2 Mondelēz International w Polsce 30 NIVEA Polska Sp. z o.o., Beiersdorf Manufacturing Poznań Sp. z o.o. 32 Unilever Polska 34 Grupa Eurocash 36 GSK 37 ING Bank Śląski 38 KarieraPlus 39 Peek & Cloppenburg 40 Tesco 41 Poradnik rekrutacyjny Profesjonalne CV handlowca 43 Pochwal się sukcesami 44 Słowniczek 46 Wydawca: MJCC, ul. Chełmska 18b/46, 00-725 Warszawa Adres redakcji: KarieraPlus, ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.karieraplus.pl, redakcja@karieraplus.pl Reklama: reklama@karieraplus.pl, tel. + 48 534 650 534 Przewodnik opublikowano w październiku 2014 r. w Warszawie. Redaktor naczelna: Anna Tomczyk Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: Pracownia Register, www.pracowniaregister.pl Korekta: Małgorzata Olszewska, STYLOGRAF Druk: DRUKPOL, www.drukpol.waw.pl Nakład: 12 500 egzemplarzy. Wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz Fotolia.com Kto jest dobrym handlowcem? Ktoś, kto ma doskonałe wyniki sprzedażowe? Na pewno tak, ale kluczowe jest tu dodanie słowa: „długofalowe”. Nie sztuką jest osiągnąć rezultat przekracza- jący oczekiwania w danym okresie rozliczeniowym, ale powtórzyć go kolejnym i następnym ra- zem. A zrobić to będzie w stanie tylko ktoś, kto zbudował przyjazne, oparte na zaufaniu relacje z klientami, ktoś, kto jest nie tylko sprzedawcą, ale i doradcą, kto postępuje w sposób etyczny i wspiera zespół, a nie tylko działa na własne konto. Taka osoba ma szansę na sukces mie- rzony w latach, a nie w miesiącach. Oczywiście na wyniki ma wpływ także koniunktura go- spodarcza, ale długodystansowcom łatwiej przetrwać kryzysy, o czym mówi na naszych łamach Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards (s. 16). Obecnie wykorzystywane techniki sprzedaży nie są wiedzą tajemną. Z powodzeniem sto- sowano je już sto lat temu w Domu Towarowym Braci Jabłkowskich (jego niesamowitą historię przedstawiamy na s. 26). Różne podejście do klientów, w zależności od ich cha- rakteru, gadżety dla dzieci, propagandzistki, czyli dzisiejsze hostessy, to tylko niektóre przykłady. Jednak nie wystarczy sama znajomość technik, trzeba je także odpowiednio wprowadzać w życie, a to jest znacznie trudniejsze. Jest jeszcze jedna ważna cecha dobrego handlowca – ciągłe niezadowolenie z siebie i wia- ra granicząca z pewnością, że jest możliwe osiągnięcie lepszego wyniku w sposób etyczny. Matthew McConaughey, kiedy odbierał statuetkę Oscara za rolę w filmie „Witaj w klubie”, powiedział, że jego niedoścignionym wzorem jest… on sam za 10 lat. Zastanów się, co chcesz osiągnąć w przyszłości, i uparcie do tego dąż. A później wyznacz sobie nowe cele. Anna Tomczyk Fot.MichałMassaMąsior,www.madmassa.com
  • 4. KarieraPlus Sprzedaż 2014/201544 Rynek pracy W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlowy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży. W dziewiątej edycji badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” menedżerowie ds. sprzedaży pojawili się na 4. miejscu, a przed- stawiciele handlowi – na 7. (pierwsze trzy pozycje zajęli wykwali- fikowani pracownicy fizyczni, inżynierowie i operatorzy produkcji). Rynek pracownika Ofert dla handlowców przybywa, co potwierdza Małgorzata Ma- jewska z Monster Polska: – W pierwszym półroczu 2014 r. w na- szym serwisie opublikowaliśmy ponad 2,8 tys. ofert pracy* z ka- tegorii Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna, a ich liczba w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku wzrosła trzykrotnie – po- dobnie jak całkowita liczba ofert na portalu. Omawiana kategoria w pierwszym półroczu zarówno 2013 r., jak i 2014 r. znalazła się w piątce najpopularniejszych, a jej udział w całej puli ogłoszeń zwiększył się z 11% do 12%. W pierwszym półroczu tego roku Sprzedaż/ Sprzedaż detaliczna przesunęła się jednak na 4. po- zycję. Ofert pracy przybyło także w kategoriach: Obsługa klienta (15-procentowy udział w puli ogłoszeń) oraz Transport/Logisty- ka (14%) – mówi ekspertka. Z czego to wynika? – W przypadku Sprzedaży rosnąca liczba ofert jest skutkiem przede wszystkim dużej rotacji pracowników. Następnymi znaczącymi czynnikami są poprawa koniunktury gospodarczej oraz wzrost pozytywnych na- strojów wśród przedsiębiorców – tłumaczy Małgorzata Majewska. Przedstawicielka Monster Polska mówi, że sprzedawców na tym portalu najczęściej rekrutowano do branż: nowoczesne technolo- gie, FMCG oraz usługi finansowe. Jeżeli chodzi o konkretne stano- wiska, zazwyczaj były to: przedstawiciel handlowy, sprzedawca/ doradca klienta/ pracownik hali (sprzedaż detaliczna) oraz Key Account Manager/ Sales Manager. Przy stanowiskach handlowych trudno ustalić konkretną lokalizację, bowiem najczęściej handlow- cy są odpowiedzialni za większe regiony. Miejscem zatrudnienia deklarowanym przez pracodawców zazwyczaj była War­szawa. Pozytywny trend potwierdza także Monika Styczyńska, ekspert agencji zatrudnienia Manpower. – W bieżącym roku wzrosło za- potrzebowanie na pracowników sprzedaży, co dobrze świadczy o panującej na rynku koniunkturze. Według wyników cyklicznego badania „Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia” sekto- rami, w których pracodawcy wykazują się największym optymi- zmem dotyczącym planów zatrudniania w czwartym kwartale bieżącego roku, są właśnie handel detaliczny i hur- towy oraz niewiele wyprzedzają- ca go pod tym względem branża transport/logistyka/komunika- cja. Handlowców będą poszuki- wały zwłaszcza firmy z sektorów, którym sprzyja sytuacja gospodarcza, to znaczy transport/logistyka/komuni- kacja, handel hurtowy i detaliczny oraz przemysł. Nie zapominajmy też o tym, że w  końcówce roku powstanie wiele sezonowych miejsc pracy w sprzedaży detalicznej, co jest związane ze wzro- stem konsumpcji w okresie świątecznym – zaznacza Monika Styczyńska. Perspektywy zatrudnienia W większości regionów Polski pracodawcy są optymistami, jeśli chodzi o zwiększanie poziomu zatrudnienia. – Prognozy dla nadchodzących miesięcy wzrosły zarów- no w  ujęciu kwartalnym, jak i  rocznym, co szczególnie widoczne jest na południu i  północy. W  7 z  10 regionów badanych w Barometrze Manpower Perspektyw Za- trudnienia odnotowujemy pozytywne pro- gnozy zatrudnienia. Taki trend utrzymuje się od ponad roku, co wskazuje na coraz większą stabilność na naszym lokal- nym rynku, a co za tym idzie, szan- sę na dalszy spadek bezrobocia – uważa Monika Styczyńska. A jakie są perspektywy dla osób poszukujących pracy w sprzeda- ży? – Jest to kategoria, którą cechuje stały rozwój, i ta tendencja nie zmieni się w przyszłości. Ofert pracy będzie przybywało nie tylko w wyniku rotacji, na którą mają wpływ wyniki sprzedażowe pracownika. Kluczowymi czynnikami będą także elementy wypa- lenia zawodowego oraz awanse na wyższe stanowiska (nie tylko sprzedażowe). Istotną rolę odegra dodatkowo wzrost gospodar- czy. W przypadku pracowników sprzedaży (przedstawiciel handlo- wy, Key Account Manager) bardzo ważne jest doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale także i w konkretnej branży. O takich kandydatów nie jest łatwo, a stanowiska tego typu należą do jed- nych z najtrudniejszych do obsadzenia. W tym przypadku może- my mówić o rynku kandydata. Chciałabym zauważyć, że osobom młodym i bez doświadczenia jest stosunkowo trudno rozpocząć karierę w tej dziedzinie. Konkurencja tutaj jest duża, a tym samym pozycja młodych na starcie – trudniejsza – mówi Małgorzata Ma- jewska. Dlatego tak ważne jest zdobywanie wcześniejszych do- Aaaa… handlowca zatrudnię Handlowcy znaleźli się wśród 10 zawodów najbardziej dotkniętych niedoborem talentów. Czy to oznacza, że mogą dyktować warunki pracodawcom?
  • 5. www.karieraplus.pl 55 Sprzedaż świadczeń zawodowych lub odbywa- nie praktyk. Dobrym pomysłem może być rozpo- częcie pracy od Działu Obsługi Klienta w  Centrach Usług Wspólnych. – Ten sektor w  naszym kraju dynamicznie się rozwija, więc rośnie w nim zatrud- nienie. Wakatów dla pracowników obsługi klienta przybywa więcej niż w  sprzedaży. W  pierwszym półroczu 2014 r. opublikowaliśmy ponad 3 tys. ofert pracy z kategorii Obsługa klienta i w porównaniu z ubiegłym rokiem ich liczba wzrosła dziesięciokrotnie. Warto zaznaczyć, że całkowita liczba ofert pracy w  tym samym czasie wzrosła ponad trzy razy – mówi Małgorzata Majewska. – Jednak w tym przypadku, podobnie jak ma to miejsce w sprzedaży, problemem jest dość duża rotacja pracowników – dodaje. W przypadku ogło- szeń z kategorii Obsługa klienta dominowały trzy miasta: Kraków, Wrocław oraz Warszawa. Po szczeblach kariery Pracę zazwyczaj zaczyna się od najniższych stanowisk obsługi klienta, ponieważ osoby na wyższych pozycjach muszą rozumieć to, co jest kluczowe w handlu, czyli relacje z odbiorcą czy też po- dejście do klienta. Powinny także poznać techniki sprzedaży, które najlepiej zgłębić w praktyce. Późniejsza kariera zawodowa może szybko nabrać tempa, choć wiele zależy od wyników i nastawienia pracownika. Ktoś, kto zacznie np. w obsłudze klienta, może awan- sować na kierownika regionu lub szefa działu, a następnie – na dyrektora sprzedaży. Zazwyczaj jest to rozpisane na kilka lat. Takie stanowisko jest także w zasięgu przedstawiciela handlowego, któ- ry obejmuje coraz większy obszar i koordynuje pracę osób z da- nego regionu. Oczywiście awanse nie muszą być tylko pionowe. Często zdarza się, że handlowiec zmienia kategorię (np. z kawy na ciastka), obszar sprzedaży (np. z krajowej na zagraniczną) lub klientów (np. z detalistów na hurtowych), żeby mógł lepiej poznać przedsiębiorstwo, w którym pracuje. Dopiero wtedy jest gotowy do objęcia wyższych stanowisk. Inaczej jest w przypadku sprzedawców zajmujących się produktami lub usługami technicznymi (ze względu na szeroką i specjalistycz- ną wiedzę częściej nazywa się ich konsultantami lub doradcami niż specjalistami ds. sprzedaży). Jeśli zostaną docenieni, mogą liczyć np. na funkcję kierownika oddziału, a później dyrektora sprzedaży. Osoby, które chcą zajmować się kluczowymi klientami, zazwyczaj zaczynają od Account Managera, by awansować na Key Account Managera. Wtedy już tylko krok dzieli ich od pozycji kierownika sprzedaży lub menedżera odpowiedzialnego za konkretny obszar. Kolejnym szczeblem w karierze może być dyrektor handlowy. Jed- nak wiele zależy od wielkości i struktury firmy. Oczywiście taka ścieżka nie jest pisana każdemu. Aby zarządzać ludźmi, trzeba mieć określone predyspozycje, rozwijane przez lata w praktyce oraz przez kursy czy szkolenia. To może zaowocować stanowiskami menedżerskimi. Ponadto, o ile wykształcenie wyższe jest mniej istotne na początkowych stanowiskach, o tyle ktoś, kto myśli długofalowo, powinien zdobyć dyplom magistra, a jeszcze lepiej – ukończyć określone studia podyplomowe. Ważne dla prze- łożonych są też osiągane wyniki, ponieważ tylko ktoś, kto sam ma satysfakcjonujące rezultaty, będzie potrafił zainspirować i zmobili- zować zespół, żeby mierzył wysoko. Jest sporo przykładów na to, że zdolny handlowiec może zostać członkiem zarządu (pod warunkiem, że ma potencjał i uzupełni brakujące kompetencje). Dobrze więc z zaangażowaniem podcho- dzić do swoich obowiązków na każdym stanowisku, bo pracodaw- cy, u których warto zostać na lata, to doceniają. Anna Tomczyk * Liczba nie obejmuje ofert opublikowanych przez agencje rekrutacyjne. Rosnąca liczba ofert jest skutkiem dużej rotacji pracowników, poprawiającej się koniunktury gospodarczej oraz wzrostu pozytywnych nastrojów wśród przedsiębiorców. Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia Szczegółowe wyniki raportu ManpowerGroup dostępne są na stronie www.manpowergroup.pl POLSKA Q4 2014 Prognoza netto zatrudnienia dla Polski w Q4 2014 Po uwzględnieniu korekty sezonowej prognoza netto zatrudnienia dla Polski plasuje się na umiarkowanie optymistycznym poziomie +6%, to nieznaczny wzrost zarówno w ujęciu kwartalnym, jak i rocznym Energetyka/ Gazownictwo/Wodociągi Porównanie sektorów Najwyższe wyniki Najniższe wyniki Transport/Logistyka/ Komunikacja wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnymprognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej prognoza netto zatrudnienia po korekcie sezonowej wzrost/ spadek w ujęciu kwartalnym wzrost/ spadek w ujęciu rocznym wzrost/ spadek w ujęciu rocznym +8% +4%+4% +7% +6% +15% Q4 2014 -10% Q4 2014 Produkcja przemysłowa +14% Q4 2014+1PKT. PROC. +3PKT. PROC. +4PKT. PROC. +3PKT. PROC. Handel detaliczny i hurtowy +10% Q4 2014 2013 2014 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Instytucje sektora publicznego -1% Q4 2014 +5PKT. PROC. -6PKT. PROC. Kopalnie/Przemysł wydobywczy -1% Q4 2014 -5PKT. PROC. +1PKT. PROC. -2PKT. PROC. -8PKT. PROC. -4PKT. PROC. -2PKT. PROC. +6%
  • 6. KarieraPlus Sprzedaż 2014/201566 Rynek pracy Ile warta jest praca sprzedawcy? Wynagrodzenia handlowców zależą od wielu czynników: stanowiska, wielkości i kapitału firmy, branży, w której ona działa, oraz lokalizacji. Gdzie najbardziej opłaca się pracować? Działy sprzedaży są kluczowe dla sukcesu ekonomicznego przed- siębiorstw. Czy ma to odzwierciedlenie w zarobkach? Korzystając z danych z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń* przeprowa- dzonego przez firmę Sedlak & Sedlak w 2013 r., możemy stwier- dzić, że w  porównaniu z  ubiegłym rokiem wzrosła pensja 33% pracowników, wynagrodzenie niespełna 21% zmalało, a  ponad 44% pozostało bez zmian (2% osób w ubiegłym roku nie praco- wało na etacie). Drabina płac Pensje, co oczywiste, rosną przede wszystkim wraz ze wzrostem doświadczenia i odpowiedzialności. O ile co drugi szeregowy pra- cownik otrzymywał poniżej 2347 zł brutto** , o tyle specjalista mógł liczyć już na 4300 zł. Jeśli chodzi o przykładowe stanowiska, pen- sja doradcy klienta wynosiła około 3700 zł (z tym, że co czwarty pracownik zarabiał poniżej 2500 zł i również co czwarty powy- żej 5600 zł), natomiast przedstawiciela handlowego – 4400  zł (co czwarty otrzymywał poniżej 3100 zł, co czwarty – powyżej 6100  zł). Mediana*** zarobków na szczeblu kierownika wynosiła 6000 zł (ale co czwarty otrzymywał ponad 9500 zł), a dyrektora czy członka zarządu – 13 000 zł. Mediana osoby pełniącej funkcję dyrektora sprzedaży w ubiegłym roku to 13 500 zł (co czwarty zarabiał poniżej 8500 zł, co czwarty powyżej 21 000 zł). Opłacalne branże Na indywidualne stawki ma także wpływ kondycja branży. Najlepiej opłacani byli pracownicy działów sprzedaży firm specjalizujących się w przemyśle lekkim (przeciętna pensja to 6200 zł) i techno- logiach informatycznych (6100 zł). Tu z pewnością oprócz kom- petencji potrzebnych w handlu pracodawcy premiowali znajomość branży i specjalistyczną wiedzę o produktach lub usługach. Wy- nagrodzenia znacznie powyżej 5000 zł otrzymywali również han- dlowcy zajmujący się energetyką (5730 zł) i przemysłem ciężkim (5600 zł). Nieco mniej, bo 4940 zł, trafiało do kieszeni osób z bran- ży budowlanej i bankowości. Najniższe wynagrodzenia otrzymywali sprzedawcy związani z  handlem i  różnego rodzaju usługami dla ludności – odpowiednio 3500 zł i 3100 zł. Zagraniczni płacą więcej Różnica w zarobkach pomiędzy firmami z przewagą kapitału za- granicznego i polskiego wynosiła przeciętnie 2000 zł. W pierw- szych pracownicy otrzymywali 5500 zł, natomiast w  drugich – 3500 zł. Na wysokość wynagrodzenia miała także wpływ wielkość przedsiębiorstwa. W firmach zatrudniających od 50 do 249 osób można było otrzymać 4500 zł – dokładnie tyle, ile w organizacjach liczących powyżej 1000 osób. Na kwotę wyższą o 500 zł mogli liczyć pracownicy dużych przedsiębiorstw (między 250 a 999 za- trudnionych) – te firmy płaciły najwięcej. Mikroprzedsiębiorstwa oferowały pensje rzędu 2800 zł, natomiast małe firmy (10–49 osób) – 3600 zł. Zarobki na miarę stolicy Tradycyjnie już najbardziej opłacało się pracować w Warszawie – tam osoba z działu sprzedaży zarabiała przeciętnie 6000 zł – to o 1300 zł więcej niż ogółem w Polsce i aż o 2000 zł więcej niż w oddalonej o 130 km Łodzi. Stawki rzędu 4500 zł obowiązywały w Gdańsku, Poznaniu i Katowicach. O 100 zł mniej otrzymywa- no w Krakowie. Powyżej 4000 zł trafiało także do kieszeni pra- cowników działów sprzedaży z Wrocławia (4300 zł) i Bydgoszczy (4200 zł). Najniższe stawki odnotowano w Rzeszowie i Kielcach – odpowiednio 3350 zł i 3450 zł. Mobilność w cenie Biorąc pod uwagę różne typy sprzedaży, najkorzystniejszy był handel mobilny. Zarabiano w  nim przeciętnie 6000 zł. Niecałe 400 zł mniej otrzymywano we wsparciu sprzedaży (choć tu aż 1/4 uzyskiwała ponad 9744 zł). Natomiast wynagrodzenie osób ofe- rujących produkty czy usługi przez telefon przeciętnie oscylowało wokół 3350 zł, a przez internet – 3500 zł. Z kolei pracownikom punktów sprzedaży detalicznej musiało wystarczyć 3140 zł. A.T. Miesięczne wynagrodzenie w zależności od typu sprzedaży Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r. 12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 0 9500 5700 4900 9744 5200 3900 2500 2154 3600 2450 m obilna stacjonarna (punkt sprzedaży) przezinternet w sparcie sprzedaży telefoniczna   25% zarabia powyżej   25% zarabia poniżej  mediana * W badaniu dominują osoby młode (61% ma nie więcej niż 35 lat), z wykształceniem wyższym (72,2%), pracujące w miastach powyżej 200 000 mieszkańców (65,2%). Dodat- kowo respondenci zajmują co najmniej specjalistyczne stanowiska (73,4%), co sprawia, że ich wynagrodzenia są wyższe niż większości Polaków. ** Wszystkie kwoty są kwotami brutto. *** Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych. Innymi słowy, jeżeli mediana wynosi 2000 zł, to znaczy, że wynagrodzenie na danym stanowisku jest w po- łowie firm niższe, a w połowie – wyższe od 2000 zł. Mediana jest miarą statystyczną, która lepiej niż średnia oddaje tendencję centralną wyników, ponieważ średnia może być zaburzona przez wyniki skrajne. Chcesz wiedzieć, ile powinieneś zarabiać? Weź udział w Ogólno- polskim Badaniu Wynagrodzeń i porównaj swoje zarobki z inny­ mi. Wejdź na stronę: http://wynagrodzenia.pl/obw.php
  • 7. www.karieraplus.pl 77 Wynagrodzenia Praktyki wynagradzania sprzedawców O to, jak oblicza się pensję handlowca i na jakiej zasadzie wylicza się premię, zapytaliśmy Renatę Kucharską-Kawalec z firmy Sedlak & Sedlak. To takie systemy, w ramach których każde zwiększenie wyników sprzedażowych pociągało za sobą taki sam lub coraz większy wzrost wynagrodzenia zmiennego. Za pomocą tych rozwiązań or- ganizacje komunikowały więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie, jak i jej pracownikom. Wynagrodzenie zmienne zależało od stopnia wykonania wyzna- czonych celów rocznych (38%) oraz miesięcznych (31%). Jedno- cześnie ponad 50% organizacji zadeklarowało, że w sytuacji, kiedy cele sprzedażowe wyznaczone pracownikom zostały przeszaco- wane (lub niedoszacowane), dopuszczalna była zmiana poziomów realizacji lub nawet treści celów. Jest to niezwykle cenna infor- macja, ponieważ wyniki raportu firm Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt pokazują, że w  2012 r. aż 40% pracowników sprzedaży nie zrealizowało postawionych przed nimi celów rocznych. Co wię- cej – 25% handlowców nie osiągnęło nawet minimalnego progu realizacji celu uruchamiającego wypłatę premii. Zaledwie 14% za- trudnionych w obszarze sprzedaży przekroczyło postawione przed sobą cele (czyli zrealizowało 110% celu lub więcej). Wyniki badania pokazały również, że najpowszechniejszymi mo- dyfikacjami w systemach wynagradzania – deklarowanymi przez 70% badanych – były zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych. 30% firm planowało zmianę progów realizacji celów lub nawet zmianę liczby kryteriów premiowych. Wyniki badania potwierdziły więc zauważalny na rynku trend do ograniczania licz- by składników wynagrodzenia zmiennego oraz do upraszczania zasad ich naliczania. Przykładowo, w  badanym okresie w  więk- szości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występowały nie więcej niż dwa kryteria wypłaty płacy zmiennej. Natomiast typowy system premiowy dla Key Account Managera opierał się na trzech kryteriach. Jednocześnie, aby nie osłabiać motywacyjnej funkcji systemu wynagradzania, firmy chętniej ofe- rowały świadczenia pozapłacowe, nagrody za szczególne osiąg- nięcia oraz stosowały publiczne formy pochwał. Menedżerowie zarówno HR, jak i  sprzedaży coraz częściej zadają pytanie: jak wynagradzać i  moty- wować handlowców w sytuacji, kie- dy wysokość wypłacanych premii i  prowizji zależy raczej od wahań koniunkturalnych, aniżeli od rzeczy- wistych wysiłków pracownika. Tym bardziej że po trudnych (z  perspektywy wyników finansowych) latach 2012–2013 wiele firm nastawia się na istotny wzrost pozio- mu sprzedaży. Potwierdziły to wyniki badania „Praktyki wynagra- dzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadzonego przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Wdrożenie nowej strategii sprzedażowej nie zawsze oznacza konieczność ponosze- nia dodatkowych inwestycji. Zaobserwowaliśmy, że 74% firm nie planowało wzrostu zatrudnienia w działach sprzedaży w 2013 r., ale jednocześnie 81% organizacji zwiększyło w tym samym czasie cele sprzedażowe średnio o 6%. Warto zaznaczyć, że zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe uwzględnia nie tylko kompetencje, doświadczenie oraz wiedzę pracownika, ale również realizację pewnych założonych przez organizację celów i wyników. Innymi słowy, firmy informują pracowników, że pensja zasadnicza nie jest wypłacana wyłącznie z tytułu obecności w pracy, ale także w za- mian za oczekiwaną realizację wyznaczonych zadań. Ze względu na zmianę podejścia wielu organizacji do strategii sprzedaży znacznie częstszym rozwiązaniem jest wynagradzanie pracowników za pomocą premii niż prowizji. Głównie dlatego, że przedsiębiorstwa większy nacisk kładą na wartość niż na ilość sprzedanych produktów lub usług. Ponadto coraz częściej poja- wiają się cele nie wprost powiązane z wynikiem, a raczej z reali- zacją dodatkowych zadań. Systemy ściśle prowizyjne stosowane są częściej w  przypadku pracowników zatrudnionych na innych zasadach niż umowa o pracę. Zdecydowana większość przebadanych firm stosowała progre- sywne lub wprost proporcjonalne mechanizmy naliczania premii. Miesięczne wynagrodzenie w działach sprzedaży w wybranych branżach   25% zarabia powyżej   25% zarabia poniżej  mediana12 000 10 000 8000 6000 4000 2000 0 7300 5750 10 000 9000 8000 6750 11 000 8000 7950 7600 4950 7650 9000 9500 9500 7000 3000 2300 3740 3700 3300 3000 3500 3375 3100 3000 2250 2800 2900 3600 3000 2673 Ogół transport i logistyka handelprzem ysłlekkiprzem ysłciężki bankowośćsłużba zdrow ia technologie inform atycznebudow nictwo m edia,wydawnictwa, reklam a,PR usługidla biznesu usługidla ludności telekom unikacjaubezpieczenia energetyka rolnictwo Żródło: Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak & Sedlak w 2013 r.
  • 8. KarieraPlus Sprzedaż 2014/201588 Kim jest shopper? Shopper to ja i ty. Wtedy, gdy kupujemy. Kiedy wcho- dzimy do sklepu, bierzemy koszyk, przechodzimy przez bramkę i udajemy się na zakupy, przedzieramy się przez alejki sklepowe, buszujemy wśród regałów uginających się pod różny- mi produktami, widzimy asortyment i materiały reklamowe konkurujących ze sobą producentów. Gdy wybiera- my, wkładamy do koszyka i  płacimy przy kasie. Gdybyśmy rozebrali proces zakupowy (od wejścia do sklepu do przejścia do kasy) na czynniki pierwsze, to dostrzeglibyśmy, że w trakcie każdych zakupów każdy z nas (shopperów) bez wyjątku przechodzi pięć podstawowych kroków: SEE (widzieć) – gdy widzimy odpowiedni regał/półkę z ka- tegorią produktu, który chcemy kupić (kawę, czekoladę, ciastka) i udajemy się w jego kierunku. SCAN (przeglądać/skanować) – gdy przeglądamy katego- rię (regał/półkę) i znajdujemy segment, który nas interesuje (kawę rozpuszczalną, czekoladę mleczną, herbatniki). SPOT (zauważać) – gdy zauważamy na półce konkretny produkt, który przykuwa naszą uwagę (Cronat Gold, Milka, Oreo, Łakotki). SHOW INTEREST (okazywać zainteresowanie) – gdy zdej- mujemy konkretny produkt z półki, oglądamy go, czytamy etykietę, wąchamy, potrząsamy itp. SELECT (wybierać) – gdy wkładamy produkt do koszyka i z zamiarem zakupu udajemy się z nim do kasy. Wtedy, właśnie wtedy wszyscy jesteśmy shopperami. Proste, prawda? A jak to wpływa na sprzedaż firmy z branży FMCG? Wyobraźmy sobie te wszystkie osoby wchodzące do sklepu. Tylko część z nich przyszła po zakupy z zamiarem nabycia produktów/ kategorii, które mamy w ofercie. Detalista Producent Kupujący (Shopper) Category Management Category Management. Każdy z nas jest shopperem – co to znaczy, co z tego wynika oraz jaki ma to związek z pracą w sprzedaży? ▪▪ Zatem tylko część z nich widzi (SEE) nasze kategorie. ▪▪ Spośród nich jeszcze mniejsza część przegląda regały/półki (SCAN) w ramach naszych kategorii. ▪▪ Z osób, które szczęśliwie przeskanowały kategorię, tylko część zauważa (SPOT) nasze produkty. ▪▪ I jeszcze mniejsza część wykazuje zainteresowanie nimi (SHOW INTEREST). ▪▪ Wśród tych, którzy wykazali zainteresowanie, np. wzięli produkt do ręki, tylko część finalnie wkłada go do koszyka (SELECT). Na każdym etapie procesu zakupowego odpada pewien odsetek kupujących i jest to naturalny proces. Zdając sobie z niego spra- wę, firmy świadomie starają się ten odpływ zatrzymać. Dlatego współpracujemy w tym zakresie z detalistami (sieciami handlowy- mi, niezrzeszonymi sklepami) – tak, im też na tym zależy! Staramy się odpowiednio umieścić kategorie naszych produktów oraz tak dobrze je oznakować, by były łatwo zauważalne dla shoppera (zwiększamy odsetek SEE). Kategorię układamy w logiczny spo- sób, który ułatwi shopperowi zakupy, i używamy takich materia- łów POS (materiały wsparcia sprzedaży), by odpowiednio zwrócić uwagę shoppera (zwiększamy odsetek SCAN). Na samych półkach również tak rozmieszczamy produkty, żeby były łatwe do zauwa- żenia (zwiększamy odsetek SPOT). Dbamy o to, by odpowiednio dobrać asortyment, mając na względzie różne potrzeby shoppera, np. produkty luksusowe lub te ze średniej półki cenowej (zwięk- szamy odsetek SHOW INTEREST). Ważnymi elementami są także odpowiednio dobrana cena, zaplanowanie promocji, sposób ko- munikacji, by zapewnić jasny i czytelny przekaz, a wszystko po to, by nasz produkt znalazł się w koszyku (zwiększamy odsetek SE- LECT). Świadomość tego, jak wygląda ten proces, i wiedza o tym, jak możemy na niego wpływać, jest bazą do działań z  zakresu Category Management. Category Management – o co chodzi? Category Management (CatMan) to aktywności u zbiegu działań detalisty (sieci handlowej) oraz producenta (w naszym przypadku firmy z branży FMCG). Rolą działu CatMan jest strategiczne za- rządzanie kategorią produktów poprzez obiektywne doradztwo w  celu zaspokojenia potrzeb shoppera oraz maksymalizacji zy- skowności sprzedaży całej kategorii, na czym zależy detaliście.
  • 9. www.karieraplus.pl 99 Działania pomiędzy producentem i detalistą z zakresu zarządza- nia kategorią odbywają się tylko i wyłącznie na podstawie umowy zgodnej z  ogólnie obowiązującymi zasadami prawa. Doradzając sieciom handlowym, posiłkujemy się bowiem nie tylko danymi ryn- kowymi czy przeprowadzonymi przez nas badaniami, ale również wewnętrznymi danymi sprzedażowymi, jakie sieć nam udostępnia. Umowa ściśle precyzuje, jaki rodzaj danych i jaki ich zakres mo- żemy między sobą wymieniać. Dzięki temu interesy detalisty oraz naszych konkurentów są odpowiednio chronione. Na czym polega praca CatMana? Najważniejszymi projektami działu CatMan w każdej firmie FMCG są projekty z klientami (sieciami handlowymi). W tej chwili w ra- mach zarządzania kategorią współpracujemy głównie z sieciami handlu nowoczesnego. Istnieją trzy główne aspekty współpracy CatMańskiej: Po pierwsze, dla naszych klientów przygotowujemy analizy ka- tegorii, w których operujemy. Wskazujemy najważniejsze trendy w kategorii oraz dynamikę, z jaką się ona rozwija. Przyglądamy się głównym producentom na rynku oraz wiodącym markom. Odpo- wiadamy na pytania, w jakiego typu punktach sprzedaży shopper kupuje produkty z danej kategorii, jak planuje ich zakup. Wiemy, jak konsumowane są produkty, jakie zaspokajają potrzeby. Potra- fimy powiedzieć, jaki schemat ustawienia najbardziej się sprawdza w danej kategorii, bo znamy jej drzewo decyzyjne – czyli wiemy, czym shopper się kieruje, sięgając po konkretny produkt. Drugi aspekt współpracy z  klientem to optymalizacja asorty- mentu/segmentów. Na podstawie danych o kategorii, segmen- tach, markach oraz pojedynczych produktach doradzamy klien- tom, w jaki sposób zapewnić optymalny asortyment. Optymalny, czyli taki, który zapewni dobrą rotację z półki, a także odpowie na potrzeby każdego shoppera: tego szukającego bardzo dobrej jakości czekolady, za którą jest w  stanie zapłacić więcej, i  tego szukającego dobrej jakości w  niskiej cenie. Czasem oznacza to, że rekomendujemy wprowadzenie nowych produktów, czasem za- mianę jednego produktu na inny o lepszym potencjale, a czasem trwałe usunięcie z listingu klienta (bywa, że produktu z własnego portfolio). To tu szczególnie istotne jest zachowanie obiektywizmu. Artykuł sponsorowany Trzeci element pracy z klientem to budowa planogramów, czyli schematów ułożenia produktów na półkach sklepowych. Dobry planogram powinien: uwzględniać drzewo decyzyjne shoppera, układać produkty w blokach marek, by były dobrze widoczne, za- pewniać udział na półce zgodny z udziałami w kategorii, zapew- nić odpowiedni zapas artykułów, by wyeliminować braki na półce. W pracy nad planogramem uwzględniamy zasady merchandisin- gowe danej sieci. To dzięki planogramom wchodząc do hipermar- ketów Tesco w Warszawie i Krakowie, swój ulubiony produkt znaj- dziecie w tym samym miejscu na półce. Wraz z sieciami dbamy również o zapewnienie takiego ułożenia produktów na półce, by zapewnić im jak najlepszą ekspozycję. Półki grawitacyjne na czekolady, rolki w segmencie kawy rozpusz- czalnej czy toppery/szafki nad regałami z oznaczeniem kategorii to również efekty naszych działań. Dodatkowo we współpracy z  klientami testujemy nowe ułożenia produktów, a  także nowe rozwiązania w kategorii mające na celu jej wzrost. Czym się zajmuje CatMan wewnętrznie? Jesteśmy częścią działu sprzedaży. I choć faktem jest, że sami nie sprzedajemy aktywnie, to właśnie my, naszą ekspertyzą z zakresu kategorii, wspieramy zespół Key Account Managerów oraz Przed- stawicieli Handlowych w realizacji ich celów sprzedażowych. Naszą rolą jest rekomendowanie pozycjonowania nowości, jakie wprowadza nasza organizacja, prowadzenie projektów z obszaru pozycjonowania na półce oraz w  rejonie kas. Jesteśmy też od- powiedzialni za tworzenie standardów merchandisingowych z za- sadami pozycjonowania naszych marek/produktów na półce, w rejonie kas oraz na dodatkowych ekspozycjach. Standardy mer- chandisingowe tworzymy dla wszystkich kanałów sprzedaży, sta- nowią one podstawy pracy przedstawiciela handlowego. Prowa- dzimy szkolenia merchandisingowe dla naszego zespołu sprzedaży oraz zespołów agencji merchandisingowych, z którymi współpra- cujemy. To tylko kluczowe elementy pracy, której nam nie brakuje. A ty? Studiujesz albo kończysz studia i zastanawiasz się, w ja- kim kierunku się rozwijać? Chciałbyś pracować w sprzedaży, z klientem, ale bycie przedstawicielem czy KAM-em z jakichś przyczyn nie do końca ci odpowiada? Nie boisz się pracy z da- nymi i łatwo przychodzi ci wyciąganie wniosków? Chciałbyś obserwować efekty swojej pracy w sklepach? Teraz widzisz, że praca w sprzedaży to nie tylko aktywne sprzedawanie! Cate- gory Management to kreatywny i analityczny obszar, który ma olbrzymi wpływ na biznes. Karolina Łapińska, Kierownik ds. Zarządzania Kategoriami, Mondelēz International w Polsce
  • 10. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151010 Okiem eksperta Perswazja – najwyższy poziom ludzkiej komunikacji Brian Tracy jest uważany za autorytet w dziedzinie rozwoju osobistego, przywództwa, strategii biznesowych i psychologii sukcesu. Jako młody chłopak, z braku innych możliwości, zajął się sprzedażą. Szybko okazało się, że jest w tym fachu doskonały. Dziś jego inspirujące wykłady motywują handlowców i menedżerów z całego świata. Nam udało się być na jego prezentacji podczas konferencji „Przywództwo wyższego stopnia”, zorganizowanej przez firmę Brian Tracy International. Oto, co mówca radził adeptom sztuki sprzedaży. gazety to przyjemne rzeczy, ale są wrogami efektywności. Jeśli będziesz ich unikać, pomnożysz dochody. Skupiaj się tylko na tym, co przynosi rezultaty. Codziennie zadawaj sobie pytanie, czy to, co robisz, prowadzi do sprzedaży. Jeśli odpowiedź brzmi: „nie”, połóż kres takim działaniom. Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twa- rzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań. Na pierwszą roz- mowę warto umówić się tak wcześnie, jak to możliwe. Wiele osób decyzyjnych jest zajętych w ciągu dnia, ale może znajdą chwilę np. o 7.30? Pewien mężczyzna, który pracuje wyłącznie „na prowizji”, często dzwoni do klientów i mówi: „Wiem, że blisko twojego biura jest kawiarnia. Spotkajmy się tam na śniadaniu”. Dlaczego zazwy- czaj sprzedawcy nie stosują tej metody? Bo są leniwi! Zaczynają rzeczywistą pracę o godz. 11, po tym jak stracą trochę czasu przy komputerze, a kończą o 15, żeby zjeść obiad. Największym wro- giem sukcesu jest pójście na łatwiznę. Oczywiście nie każdego uda się przekonać do biznesowego śniadania czy w ogóle do spotka- nia, ale to właśnie dlatego warto dzwonić do jak najszerszej grupy potencjalnie zainteresowanych. Zaledwie trzy działania odpowiadają za 90% rezultatów naszej pracy, należy więc właściwie je zidentyfikować i  skupić się wy- łącznie na nich. W przypadku sprzedaży są to: szukanie nowych klientów, prezentacja oferty i kończenie procesu sprzedaży. Ale po kolei. Cenny czas handlowca Przyciąganiu nowych klientów służą rozwijanie produktów lub usług i wszelkie działania marketingowe. To także twoje główne zadania. Powinieneś na nie poświęcać 80% swojego czasu (20% przeznacz na utrzymywanie relacji z dotychczasowymi kupujący- mi). Tymczasem wielu sprzedawców ma inne priorytety. W 1928 r. przeprowadzono badania dotyczące zarządzania czasem w sprze- daży. Okazało się, że z reguły handlowcy solidnie pracują zaledwie przez 20% czasu. W ubiegłym roku na Uniwersytecie Columbia przeprowadzono podobne badania – rezultat był taki sam. Jednak to nie musi być regułą w twoim przypadku. Od samego rana nie rób nic innego, tylko dzwoń i umawiaj się na spotkania. Nie spraw- dzaj maili. Nie wysyłaj wiadomości. Wystrzegaj się też pożeraczy czasu – rozmowy z kolegami z biura, przerwy na kawę, czytanie Z arch. Brian Tracy International
  • 11. www.karieraplus.pl 1111 Sztuka sprzedaży Potencjalnie dobry klient Jak zdefiniować „potencjalnie dobrego klienta”? To ktoś, kto może kupić twój produkt i zapłacić za niego w krótkim czasie. Ktoś, kto ma potrzebę, którą twój produkt może zaspokoić, lub problem, który pomożesz mu rozwiązać. Zastanów się, dla kogo ważniejszy od ceny będzie rezultat, jaki przyniesie nowy zakup. Jak wpłynie on na poprawę jakości życia lub pracy danej osoby? Jaką wartość będzie to stanowiło dla odbiorcy? Klienci kupują z różnych powodów, ale każdego z nich do pozytyw- nej decyzji skłoni tylko jedna zasadnicza korzyść. Twoim zadaniem jest odkrycie tego, co przemówi do konkretnego człowieka, a na- stępnie przekonanie rozmówcy, że twój produkt da mu to, czego oczekuje. Niestety, nie każdy rozmówca jest upoważniony do podejmowania decyzji. Jeżeli ktoś jest w stanie przyznać się obcej osobie, że nie dysponuje pieniędzmi, to lepiej mu uwierz i nie marnuj czasu na spotykanie się z nim, ale spróbuj dotrzeć do jego szefa. Dobry klient to też taki, który będzie do ciebie wracał i poleci cię innym osobom. Skuteczny komunikat sprzedażowy Pamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzy- ści. Dlatego dzwoniąc lub pisząc maila, przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać. Jeśli sprzedajesz tabletki na odchudzanie, powiedz np.: „Pomagam lu- dziom schudnąć i utrzymać wagę”, a jeśli usługi finansowe, zacznij np.: „Pomagam ludziom osiągnąć niezależność finansową dziesięć lat wcześniej niż przeciętnie”. Jeśli usłyszysz: „A jak to możliwe?”, dodaj: „Wystarczy mi dziesięć minut, żeby o  tym opowiedzieć”. Kiedy nauczyłem się tej techniki, zacząłem umawiać 9 spotkań na 10 rozmów telefonicznych. Aby sformułować skuteczny komunikat, należy odkryć, jakie są główne ludzkie motywacje. Najczęściej są to oszczędność czasu i pieniędzy. Jak dopasować do tego przekaz? „Dzięki naszej tech- nice nauczymy pana angielskiego w sześć miesięcy, czyli znacznie szybciej niż zazwyczaj”. „Mam pomysł, który pomoże panu ob- niżyć koszty obiegu dokumentów o ok. 30%”. Po takim wstępie warto wspomnieć: „Przedstawię moją ofertę w 10 minut, a pan zdecyduje”. Nigdy nie rozmawiaj o cenie przez telefon. Mów tylko o tym, co klient zyska. Pierwsze spotkanie Z  najlepszymi klientami trudno się umówić, ale bądź wytrwały w dążeniu do pierwszego spotkania. Zdarza się, że zgodę na bez- pośrednią rozmowę z perspektywicznym klientem udaje się uzy- skać dopiero po kilku miesiącach starań, ale za to później współ- pracuje się z nim przez długie lata. Ponieważ twoi rozmówcy są zajętymi ludźmi, prawdopodobnie w  pierwszym odruchu powiedzą ci, że nie potrzebują twojego produktu lub nie stać ich na niego. Jednak nie zrażaj się tym, bo w rzeczywistości są myślami gdzie indziej i udzielają ci automatycz- nych odpowiedzi. Jak przykuć ich uwagę? Np. mówiąc: „Większość osób na pana miejscu powiedziała mi to samo, a teraz są naszymi najlepszymi klientami i polecają nas swoim znajomym”. Jeśli ko- goś zaintrygujesz, poproś o 10 minut czasu, przedstaw korzyści i umów się na spotkanie. Nalegaj na możliwość rozmowy twarzą w twarz. Bądź przy tym uparty, ale grzeczny i czarujący. Im więcej razy poprosisz, z tym większą łatwością będzie ci to przychodziło później. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią uzyskać to, cze- go chcą. Pamiętaj też o sile pozytywnego nastawienia. Jak odbiera cię klient? Twój sukces zależy od tego, jak postrzegają cię klienci. Postaraj się, żeby być odbieranym jako przyjaciel, doradca lub nauczyciel. Jeżeli przekonasz rozmówcę, że chcesz mu pomóc, a nie za wszel- ką cenę sprzedać produkt, będziesz na dobrej drodze. Zadawaj pytania – dzięki temu odkryjesz potrzeby klientów – i słuchaj od- powiedzi. Mając wiedzę, możesz pokazać rozmówcy, w jaki sposób produkt mu się przyda, zupełnie pomijając aspekt perswazji. Jest to nazywane „sprzedażą bez sprzedaży”, bo przecież ty chcesz tylko komuś pomóc. Pamiętaj, że odbiorcy chętniej kupują, jeśli ich relacje z kontrahentem opierają się na zaufaniu. Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący. Zwykle dokonanie pierwszej transakcji zajmuje dużo czasu, ale z kolejnymi jest już łatwiej, mimo że produkt pozostaje ten sam, a klient ma podobny profil – zmiana dokonała się tylko w zachowaniu handlowca. Sztuka prezentacji Perswazja jest najwyższym poziomem ludzkiej komunikacji. Im lepiej się przygotujesz, tym bardziej będziesz przekonujący. Poza tym dobre przygotowanie to oznaka profesjonalizmu. Prezentację trzeba zawczasu zaplanować. Zastanów się, jaki scenariusz będzie najlepszy w  konkretnym przypadku. Możesz powiedzieć na po- czątku: „Nie będę niczego próbował sprzedawać. Tylko pokażę, czym jest i jak działa mój produkt”. Zazwyczaj wtedy opór odbior- ców słabnie, bo są ciekawi, co chcesz im przedstawić. Następnie poproś o informację zwrotną. Ten mechanizm można pokazać na przykładzie sprzedaży długopisu. Zacznij: „Ten długopis ma świetny Kluczem do sukcesu w sprzedaży jest czas, jaki spędza się twarzą w twarz z kluczowymi klientami, dlatego trzeba tak planować dzień, aby odbyć z nimi jak najwięcej spotkań. Pamiętaj, że klienci nie kupują produktów, ale rezultaty lub korzyści. Dlatego przedstaw nie to, czym produkt jest, ale to, co sprawia, i zmianę, jaką może wywołać.
  • 12. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151212 Okiem eksperta wkład. Można nim pisać przez wiele godzin. Czy przydałby ci się w biznesie?”. Spraw, żeby klient był zaangażowany w prezenta- cję. Podaj mu długopis, niech go obejrzy, spróbuje nim coś na- pisać. W  międzyczasie zadawaj szczegółowe pytania, na które może paść odpowiedź „tak” lub „nie”. Są one czasem nazywane próbnym zamknięciem, np.: „Ten długopis ma niebieski wkład. Czy to się panu podoba?”. Jeśli tak, to jesteś o krok do przodu. Jeśli nie, zmień kierunek prezentacji: „Mamy też w ofercie czarny”. Na każdym kroku uzmysławiaj klientowi korzyść, jaką odniesie z pro- duktu. Jeśli sprzedajesz sprzęt elektroniczny, możesz powiedzieć: „Ten telewizor jest tak płaski, że może go pan powiesić na każdej ścianie w domu i zamienić pokój w salę kinową”. Opisujesz cechę produktu (telewizor jest płaski), wskazujesz, co odbiorca może z  nim zrobić (powiesić na każdej ścianie), a  następnie dodajesz korzyść (zamieni pokój w salę kinową). To potężna technika, bo działa na wyobraźnię. Podczas prezentacji warto pobudzać zarówno lewą, jak i prawą półkulę mózgową odbiorcy, podając na przemian fakty i dane oraz historie. Konkretne liczby pewnie zostaną zapomniane, jeszcze za- nim wrócisz po prezentacji do samochodu, ale opowieści na długo zapadną w pamięć. W firmie warto raz na jakiś czas zorganizować zebranie wszystkich sprzedawców i poprosić ich o podzielenie się historiami o zadowolonych klientach, które będzie można później wykorzystywać w procesie sprzedaży. Skuteczne zamykanie sprzedaży W końcu przychodzi czas, żeby poprosić klienta o zakupienie pro- duktu. Większość handlowców czuje się w tym momencie spara- liżowana, ale najlepsi robią to stale i bez żadnych obiekcji. Kiedy byłem młody, po zakończonej prezentacji pytałem: „I co pan my- śli?”. Wtedy najczęściej słyszałem: „Muszę się zastanowić”. Trochę czasu zajęło mi, zanim zrozumiałem, że to oznacza: „Nie, dzięku- ję”. Jak więc skutecznie zamykać sprzedaż? Oto kilka technik. Zamknięcie na zaproszenie. Jeśli po zakończonej prezentacji wi- dzisz zainteresowanie ofertą, powiedz: „Może by pan spróbował, jeśli się panu spodobało?”. To niesamowite, jak wiele osób powie: „Czemu nie!”. „Spróbować” – to taka drobnostka, a używając tego słowa, można sprzedać dom. Zamknięcie na alternatywę. Istnieje większe prawdopodobień- stwo, że klient dokona zakupu, jeśli damy mu wybór. „Który z pro- duktów bardziej się panu podoba?”, „Woli pan zapłacić całość czy rozłożyć kwotę na raty?”, „Weźmie pan produkt od razu czy wy- słać go panu do biura w późniejszym terminie?”, „Woli pan kolor niebieski czy czerwony?” – te pytania warto zadawać, jeszcze za- nim zapadnie decyzja. Zamknięcie na dyrektywę. Po przedstawieniu produktu zaczy- nasz opisywać proces zakupu: „Czy ma pan jeszcze jakieś wątpli- wości? Bo jeśli nie, to będę potrzebował pana danych do umowy i podpisu w tym miejscu, a następnie poproszę o wykonanie prze- lewu w ciągu siedmiu dni…”. Wśród klientów, którym podoba się produkt, taki sposób ma 70% skuteczności. Zamknięcie na kwestię drugorzędną. Czasem łatwiej pod- jąć drobną decyzję, więc warto pytać klientów o szczegóły, np.: „Chcieliby się państwo wprowadzić na początku czy w  połowie miesiąca?”, „Wolałby pan opony fabryczne czy wyścigowe?”. Jeżeli usłyszysz odpowiedź, de facto przekonałeś odbiorcę do zakupu. Zamknięcie na obiekcję. Ten sposób stosowany jest zwłaszcza wtedy, kiedy klient zgłasza problemy i trzeba poszukać sposobu ich rozwiązania. „Produkt jest dla pana zbyt drogi? A gdybyśmy wydłużyli okres spłaty, to zdecydowałby się pan?”. „Potrzebuje pan produktu na piątek? A gdyby udało nam się dostarczyć go szybciej niż w ciągu standardowych dwóch tygodni?”. Zamknięcie na autoryzację. Kiedy rozmówca wciąż nie podej- muje decyzji, a ty jesteś sfrustrowany, bo poświęciłeś mu dużo czasu, wypełnij zamówienie i umów się z nim na krótkie spotkanie pod pretekstem pokazania mu czegoś. W cztery oczy powiedz: „Jeśli to, co proponuję, jest dla pana interesujące, to wystarczy autoryzować i od razu zaczniemy realizację”. Podsuwasz formu- larz, kładziesz na stole długopis, uśmiechasz się i czekasz. Jeśli odezwiesz się pierwszy, stracisz transakcję. W takiej sytuacji 61% zainteresowanych osób podpisuje zamówienie. Jeśli jednak przyparty do muru klient mówi: „Muszę to jeszcze przemyśleć”, jesteś o  krok od utraty transakcji. Możesz powie- dzieć, składając materiały po prezentacji: „To dobry pomysł. Stoi pan przed ważną decyzją. Widocznie ma pan ku temu powody. Czy chodzi o cenę?”. Jeśli tak – możesz jeszcze ponegocjować; jeśli nie – a wbrew pozorom na tym etapie zwykle chodzi o coś innego – masz dużą szansę dowiedzieć się, co wstrzymuje klienta przed zakupem. Jeśli poda ci obiekcję, spróbuj omówionego wcześniej zamknięcia. Jeśli jesteś w  stanie rozwiązać problem, sprzedałeś produkt. W sprzedaży – tak jak w innych dziedzinach – bardzo ważna jest umiejętność uczenia się i stosowania zdobytej wiedzy w praktyce. Większość ludzi rozwija się w pracy przez pierwszy rok, zdobywa nowe kompetencje, po czym jak samolot wyrównuje lot i 10 lat później nie jest bardziej produktywna niż po pierwszych 12 miesią- cach. Rozwijając się, można poprawić swoje rezultaty, a co za tym idzie – zwiększyć zdolność zarabiania pieniędzy. Pomyśl więc, jaki będzie twój następny krok. Oprac. Anna Tomczyk BRIAN TRACY – kanadyjski pisarz i zawodowy mówca. Autor światowych bestsellerów, takich jak: „Maksimum osiągnięć”, „Turbostrategie”, „Psy- chologia sprzedaży” czy „Sposób na sukces”, oraz popularnych e-booków z  dziedziny rozwoju osobistego i  psychologii sukcesu. W  prowadzonych przez niego szkoleniach wzięły udział miliony osób w 53 krajach, w tym zarządy i kadra menedżerska takich firm, jak: IBM, HP, Allianz, Cisco, ABB, Volvo, Citibank, Ford, BMW, Deloitte, Coca-Cola. Założył firmę szkoleniową Brian Tracy International, której główna siedziba znajduje się w Kalifornii. Audiobooki z nagraniami Briana Tracy są dostępne na stronie: www.sklep.briantracy.pl. Nie bez znaczenia jest pewność siebie. Kiedy ona rośnie, zazwyczaj skraca się proces sprzedaży, bo pewny siebie człowiek jest bardziej przekonujący.
  • 13. www.karieraplus.pl 13 Programy menedżerskie Krótka droga do awansu Udział w programie menedżerskim ma pozytywny wpływ na rozwój osobisty uczestników, ale przynosi również znaczne korzyści firmom. Co ty możesz na tym zyskać? Głównym celem programów menedżerskich w  korporacjach jest wykształcenie kadry zarządzającej. Ich adresatami są najczęściej ab- solwenci lub wyróżniający się pracownicy na niższych stanowiskach. Skomplikowany proces rekrutacyjny Organizacja programu menedżerskiego to duża inwestycja dla fir- my. W dłuższym okresie powinna ona jednak zaowocować wyso- ko wykwalifikowaną kadrą zarządzającą. Jest to jeden z powodów, dla których rekrutacja do programu jest rozbudowana i  długo- trwała. Organizacje zakładają, że osoby, które zostają wybrane w ten sposób, mają zestaw cech przywódczych oraz determinację niezbędną do pełnienia odpowiedzialnych funkcji w  firmie. Sam przebieg naboru do programów różni się w zależności od polityki personalnej, jednak istnieje ogólny schemat, w  który można go wpisać. Po wstępnej weryfikacji dokumentów aplikacyjnych i wy- ników testów online zwykle odbywają się rozmowy kwalifikacyj- ne. Następny krok to assessment center, sprawdzające przede wszystkim zdolności zarządzania zespołem, pracy w grupie i intui- cję biznesową. Wyłoniona grupa ma okazję spotkać się ze swoimi przyszłymi szefami, a czasami nawet zarządem firmy. Ostatni etap ma na celu pogłębienie wiedzy o kandydacie oraz sprawdzenie, czy jego profil jest zgodny z kulturą organizacyjną. Poszerzony horyzont Większość programów proponowanych młodym ludziom w Polsce trwa dwa lata. Jest to czas różnorodnych zadań i wyzwań stawia- nych przed adeptami biznesu. Stanowi okazję do rotacji pomiędzy działami oraz pracy w wielu obszarach. Uczestnik zaczyna zwy- kle od podstawowych stanowisk, przechodząc płynnie do coraz bardziej odpowiedzialnych ról. Uczy to kompleksowego podejścia i  szerszego spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Po- maga także zrozumieć zależności pomiędzy poszczególnymi ko- mórkami współpracującymi z działem, w którym uczestnik zosta- nie docelowo zatrudniony. Zdarza się, że cel pracownika zmienia się podczas trwania programu, ale zazwyczaj spotyka się to ze zrozumieniem ze strony firmy, ponieważ oznacza, że ktoś znalazł odpowiedni dla siebie obszar. Dzięki indywidualnemu podejściu do oczekiwań kandydatów oraz mentoringowi prowadzonemu przez najbardziej doświadczonych pracowników jest to dla wielu osób najbardziej atrakcyjna forma rozwoju. MBA w praktyce Programy menedżerskie mają charakter edukacyjno-praktyczny i można doszukać się w nich analogii do studiów MBA. Wskazu- je na to nie tylko dwuletni czas ich trwania, ale także mnogość informacji, jakie należy przyswoić. Nauka w  firmie ma jednak pewną przewagę – możliwość natychmiastowego wykorzysta- nia w praktyce wiedzy zdobytej w czasie szkoleń. Kandydaci na menedżerów często mają możliwość wyjazdów do zagranicznych siedzib lub centrali. Mogą tam, oprócz zdobywania umiejętności biznesowych, uczyć się języka i poznawać inną kulturę. Docierają do korzeni organizacji, a to pozwala im lepiej ją zrozumieć. Uczest- nicy w ostatnich etapach programu mają takie same obowiązki jak menedżerowie, jednak mogą prosić o pomoc doświadczonych ko- legów. Szczególne znaczenie ma wykonywanie skomplikowanych zadań, np. tworzenie raportów i  zaawansowanej dokumentacji. Korzystania z narzędzi biznesowych nie można nauczyć się na wy- kładzie, dlatego to cenna lekcja dla początkujących. Programy menedżerskie potrafią przenieść zaangażowanego uczestnika o kilka poziomów wyżej i często znacznie skracają dro- gę do awansu. Już sam udział w  procesie rekrutacyjnym może wiele nauczyć, oczywiście jeśli wyciągnie się z niego odpowiednie wnioski. Czujesz, że czas przyspieszyć bieg swojej kariery? Wybierz odpowiednią dla siebie firmę i aplikuj! Michalina Abramowicz Jakie korzyści płyną z  udziału w programie menedżerskim? Anna Wieczorek, HR Manager, Lidl Polska: Udział w takim progra- mie pozwala poznać organizację od podstaw i  zdobyć doświadczenie zawodowe na kilku stanowiskach w  wybranych działach firmy. Po- nadto rozwija kompetencje bizne- sowe, społeczne i  personalne. Po zakończeniu programu uczestnik jest przygotowany do objęcia sta- nowiska kierowniczego. Wartością dodaną jest to, że rozwój zawodowy oraz zdobywanie wiedzy praktycznej i  doświadczenia odbywają się w  międzynarodowym środowisku. Każdy z uczestników programu menedżerskiego wy- jeżdża do jednego z 26 krajów, w których oddziały ma Lidl. Jakie znaczenie ma przejście przez każdy etap programu? Taki sposób szkolenia nowego pracownika umożliwia mu przeana- lizowanie wszystkich powiązań i  zależności w  organizacji. Dzięki temu menedżer, tworząc rozwiązania i realizując projekty, wie, jak działa podstawowa jednostka organizacyjna w  naszej firmie, co ułatwia mu wdrażanie opracowanych koncepcji. Na co zwracają uwagę rekruterzy, którzy poszukują kandydatów do tego typu projektów? Programy skierowane są do studentów ostatnich lat studiów oraz absolwentów. Ze względu na międzynarodowy charakter progra- mu jednym z istotnych kryteriów wyboru jest znajomość języków obcych. W przypadku firmy Lidl jest to umiejętność posługiwania się językiem niemieckim przynajmniej na średniozaawansowanym poziomie. Podczas procesu rekrutacji sprawdzamy również, w ja- kim stopniu wartości i filozofia naszej firmy są bliskie kandydatom. Cenimy zdolności przywódcze, gotowość do zmian i umiejętność pracy w grupie. Między innymi te kompetencje rozwijają uczest- nicy podczas trwania programu poprzez pracę nad konkretnymi zadaniami, a w szczególności poprzez realizację własnych pomy- słów i projektów. Rozmawiała M.A.
  • 14. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151414 Okiem eksperta Złamać schemat O wartości szczerej rozmowy z klientem i irytujących zachowaniach handlowców opowiada Dariusz Milczarek, partner zarządzający Sandler Training Polska. Czy standardowy proces sprzedaży wciąż się sprawdza? Sprzedaż zazwyczaj składa się z pięciu kroków: nawiązania rela- cji, analizy potrzeb, prezentacji, obiekcji i negocjacji, finalizacji. Klienci znają ten mechanizm i wiedzą, co się wydarzy, więc za- czynają stosować uniki. Często do czwartego kroku w ogóle nie dochodzi. Aby do takiej sytuacji nie dopuścić, nie można dać się zmylić, tylko dążyć do tego, żeby rozmówca nas wysłuchał. Dzięki temu zaczyna się budować partner- stwo. Ale jak je budować, jeśli sprzedawca jest postrze- gany jako intruz, który chce coś wcisnąć, co zręcznie pokazał pan w swoim filmiku (film moż- na obejrzeć na stronie www.karieraplus.pl). W jaki sposób przyjaźnie nastawić do siebie odbiorcę? Na rynku jest ogromna liczba ofert, więc sprzedawcy, aby mieć wyniki, stali się namolni, nieustępliwi i  profesjonalnie uprzejmi. Klienci bronią się przed tym i odpowiadają: „Nie mam czasu”, „Pro- szę zadzwonić później”, „Nie jestem zainteresowany”, „Już mam”. Jed- nak to nie są myśli wyrażane po głębszej refleksji, tylko auto- matyczne stwierdzenia ozna- czające: „Odczep się ode mnie”. Gdyby rozmówcy dali handlowcom odro- binę czasu i  atencji intelektualnej, to mogłoby się okazać, że popyt na pewne towary czy usługi jest większy. Obecnie uznaje się, że aby zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji. Dąży się w kierunku takiego przedstawiania oferty: „Drogi kliencie, to jest coś, co może cię zainteresować, ale nie musi; jeśli cię to nie przekona, to jest to dla mnie jak najbardziej w po- rządku”. Pod tym kryje się komunikat: „Po prostu chciał- bym coś zaproponować i spróbować o tym porozmawiać”. Jakie ma to przełożenie na skuteczność? Jestem zdania, że wszystkie techniki, które opierają się na złamaniu schematu, są skuteczne. Złamanie schematu to jed- na z  kluczowych zasad podejścia do sprzedaży Davida Sandle- ra, którego jestem zwolennikiem. Postarajmy się mówić wprost i nakłonić do tego także rozmówcę. Np. kiedy klient mówi: „Pro- szę przesłać ofertę mailem”, zwykle oznacza to, że nie jest za- interesowany. Kiedy więc usłyszymy takie słowa, zapytajmy, czy właśnie to („Nie jestem zainteresowany”) ma na myśli. Naucz- my klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej, niż za wszelką cenę dążyć do „tak”. Aby wiedzieć, w jakim przy- padku warto drążyć, trzeba poszukać motywacji do zakupu. W standardowych metodach nazywa się ją „potrzebą”. Ci, którzy działają według Sandlera, są bardziej ukierunkowani na ból, czyli problem. Ludzie mają różne potrzeby, chcieliby mieć to czy tamto, ale niekoniecznie robią coś w tym kierunku, by to osiągnąć. Działa- ją dopiero wtedy, kiedy odczuwają dyskomfort. Pogłębienie prob- lemu, a nawet wykreowanie go, jest dla sprzedawcy kluczowym zadaniem. W takiej sytuacji dobre rozwiązanie będzie dla odbiorcy ważniejsze niż cena. Obecnie uznaje się, że aby zdobyć czyjąś uwagę, potrzeba mniej inwazyjności, a więcej empatycznej refleksji.
  • 15. www.karieraplus.pl 1515 Psychologia sprzedaży od siebie. Jednak wiedza i inspiracja nie wystarczą. Potem trzeba jeszcze konsekwentnie wprowadzać w  życie nowe metody czy strategie – bez tego nie osiągnie się sukcesu. Konieczna jest też wytrwałość. Jeżeli ktoś mówi mi, że ma problem z nawiązywaniem relacji, bo już wykonał 10 telefonów i nie udało mu się zaintereso- wać klienta, odpowiadam mu: „Wróć do mnie, jak przeprowadzisz 350 rozmów”. Ważne jest też, żeby nie brać odmów do siebie. Nie powinny one wpływać na poczucie własnej wartości. Jeżeli wciąż słyszysz „nie”, zastanów się nad przyczynami. Może należy udoskonalić swój warsztat i sposób pozyskiwania klientów, a może oferujesz kiepski produkt? Jednak zawsze trzeba oddzielać rolę sprzedawcy od tożsamości. Warto też przeprowadzić pewną autorefleksję i uświadomić sobie, czy praca handlowca jest dla ciebie złem koniecznym, czy faktycz- nie chcesz się tym zajmować, bo podejście wpływa na motywa- cję. Gdy pytamy młodych ludzi o to, co chcą robić w przyszłości, zwykle odpowiadają, że chcą zostać prawnikiem, lekarzem czy inżynierem. Rzadko kto marzy o  tym, żeby zostać sprzedawcą. Jednak, jeśli już wykonujemy ten zawód i się w niego zaangażu- jemy, to może okazać się, że mamy ciekawą pracę, w której sto- sunkowo niewielki poziom umiejętności można przełożyć na dobre pieniądze. Wystarczy odkryć w sobie trochę optymizmu i wierzyć w siebie. Rozmawiała Anna Tomczyk Przedstawiamy ofertę tylko wtedy, kiedy uzna- my, że klient dobrze rokuje? Zdecydowanie tak. I  tu chciałbym zaapelować: drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie kar- ty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy. Polecam bardzo dużą ostrożność, jeżeli chodzi o  prezentowanie oferty. W przeciwnym razie będziemy mieć do czy- nienia z  tzw. bezpłatnym konsultingiem – klienci mówią: „Dobrze, niech pan opowie”, zyskują informacje z naszych ofert, a później kupują w internecie. Nie pokazujmy wszystkiego, zanim nie zdobędziemy pewności, że mamy sensowne rozwiąza- nie, które ktoś będzie gotów kupić. Transakcję udaje się zamknąć, kiedy rozumiemy sytuację klienta, kiedy dostrzega on w swoim ży- ciu realne deficyty, które nasz produkt zaspokoi, i kiedy jest na to gotowy finansowo. Czy sprzedawca powinien być dobrym psychologiem? Wiedza o psychice człowieka bardzo się przydaje, bo często pod płaszczykiem rozmowy o  ofercie kryje się mechanizm wzajem- nych gier. Zdarza się, że sprzedawca nawet nie wie, że na jakimś poziomie psychologicznym skonfrontował się z  odbiorcą, czymś go uraził lub spowodował frustrację. Może był zbyt arogancki, co, jak wie- my, czasem handlowcom się zdarza. Po takim wstępie rozmowa do niczego nie prowadzi i cała trudność polega na tym, żeby przeanalizować, co się dzieje. Zobrazuję to przykładem, który nie jest związany ze sprzedażą. Mama mówi: „Synu, dlaczego nie wyrzuciłeś śmieci?”. Na co dziecko odpowiada: „Rozmawialiśmy wczoraj i  prosiłaś, żebym odrobił lekcje”. Na poziomie merytorycznym mama mówi: „Są zasady”, a dziecko: „Mam inne obowiązki”. Ale mama myśli: „Pięćset razy tłumaczyłam ci, że masz obowiązek wyrzucać śmie- ci”, a dziecko: „Nie interesuje mnie to, ha, ha, ha”. Kluczem do radzenia sobie z dwoistością sytuacji jest umiejętność nazywania rzeczy po imieniu. Arogancja… Jakie jeszcze zachowania handlowców mogą draż- nić odbiorców? Po pierwsze – irytujące może być skracanie dystansu, które wy- raża się np. poprzez zdrabnianie imion. Jeżeli ktoś mówi do mnie „panie Darku” zamiast „panie Dariuszu”, czuję, że na siłę próbuje się ze mną zaprzyjaźnić. Po drugie – dążenie do celu za wszelką cenę; sztuczki typu dzwonienie z obcego numeru, umawianie się na spotkanie pod innym pozorem. Po trzecie – nadmierne tytuło- wanie; jeżeli ktoś z moich pracowników mówi do mnie „panie pre- zesie”, to jest to uzasadnione, bo istnieje między nami zależność w ramach organizacji. Jednak dla kogoś z zewnątrz nie jestem pre- zesem, wystarczy więc, jeśli będzie się do mnie zwracał „proszę pana”. Po czwarte – wszelkie komplementy typu: „Może byśmy się spotkali w państwa pięknym biurze?”. Może na niektórych działa to pozytywnie, ale nie buduje partnerstwa i szacunku. Kolejną rze- czą jest zachwalanie – ludzie ciągle słyszą, że coś jest najlepsze, najfajniejsze; takie słowa przestały być wiarygodne. Istnieją więc pewne zasady i reguły, ale też nie chodzi o to, żeby się do nich w  100% dostrajać, np. ktoś, kto jest typem ekstrawertycznym, pełnym wewnętrznego entuzjazmu, nie stanie się nagle intrower- tykiem, bo to nie byłoby autentyczne. Co poradziłby pan osobie, która stawia pierwsze kroki w sprze- daży? Takiej osobie poradziłbym, by dążyła do perfekcji. Częściowo moż- na to zrobić, ucząc się z książek czy szkoleń i obserwując lepszych Drogi sprzedawco, nie wysypuj cukierków w holu. Zanim zaczniesz pokazywać swoje wszystkie karty, upewnij się, czy klient jest gotowy na zmianę, a przez to – na wydanie pieniędzy. Nauczmy klientów, że nie muszą kłamać, przecież i tak wiemy, że nie da się sprzedać wszystkiego. Lepiej usłyszeć „nie” i pójść dalej niż za wszelką cenę dążyć do „tak”. DARIUSZ MILCZAREK – trener, konsul- tant i coach specjalizujący się w szeroko rozumianym rozwoju sił sprzedaży na poziomie strategicznym i  operacyjnym. Z rynkiem szkoleń związany od 1995 r. Współtwórca i  wieloletni akcjonariusz House of Skills; od 2007  r. Managing Partner Sandler Training Polska. Realizował projekty doradcze i szkolenio- we dla polskich i międzynarodowych instytucji biznesowych. Wykładowca współpracujący z SGH i Uniwersytetem Warszawskim. Wielokrotnie wyróż- niany jako inspirujący prelegent na konferencjach, członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców. Prywatnie wielbiciel badmintona i nurkowania.
  • 16. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20151616 Okiem eksperta Etyczna sprzedaż się opłaca O cechach profesjonalnego handlowca i o tym, jak sobie radzić w trudnych sytuacjach, opowiada Elżbieta Pełka, prezes Polish National Sales Awards. wanych produktów lub usług, a  68% – że często zdarza się, iż sprzedawcy wykorzystują niewiedzę klientów w  celu ułatwienia sobie sprzedaży produktu lub usługi. Wiele jest więc jeszcze do zrobienia. Cieszy mnie jednak, że coraz więcej organizacji jest zain- teresowanych udziałem w PNSA i pokazywaniem się w kontekście etyki. One mogą zapoczątkować pozytywne zmiany. Dzięki nim poprawia się także postrzeganie handlowców oraz osób zajmują- cych się obsługą klienta. Jakie są cechy profesjonalnego sprzedawcy? Zacznijmy od profilu osobowościowego. Na takim stanowisku ogromne znaczenie mają empatia, motywacja wewnętrzna, en- tuzjazm do pracy i odporność na stres. Dobry handlowiec traktu- je opór jak wyzwanie. Musi konsekwentnie przekonywać do sie- bie i do swojej oferty, ale jeśli się to nie uda – nie cierpi na tym jego poczucie własnej wartości. To, że nie przekona 7 lub 8 na 10 rozmówców, nie powinno mieć negatywnego przełożenia na samoocenę. Ponadto powinien odpowiednio planować pracę, po- dejmować ryzyko i rozwiązywać trudności. Absolutnie niezbędna jest również wewnętrzna potrzeba poszerzania wiedzy i samodo- skonalenia. Trzeba mieć naturalne predyspozycje do tego zawodu? Wiedzę o produkcie można posiąść, podobnie jak niektóre umie- jętności. Jednak bez pewnych cech wrodzonych wymienionych wyżej trudno będzie odnieść sukces w tym zawodzie. W sprzedaży trzeba też mieć poczucie misji. Jeśli jej zabraknie, praca może być wykonywana na niezadowalającym poziomie. Sprzedawcy, pytani o  kryteria charakteryzujące profesjonalne- go przedstawiciela zawodu, w pierwszej kolejności wskazywali na znajomość produktu lub usługi i rynku oraz na budowanie długofalowych relacji z klientami (po 79%, można było wskazać kilka cech). Znacznie rzadziej zaznaczali wyniki finansowe (36%). To prawda – najważniejszy jest klient i jego zadowolenie. Jednak ludzie wstydzą się też przyznać do tego, że są motywowani pie- niędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo do- brze o nich świadczy. Dobry handlowiec, który ma świetną repu- tację i grono zadowolonych, lojalnych klientów, przyczynia się do generowania zysków i do rozwoju swojej firmy, a przy tym sam doskonale zarabia. transport prz prze słuz technologie info bu media, wydawnictwa, r usługi usługi d telek ube Co to znaczy „odpowie- dzialna sprzedaż”? Z  odpowiedzialną sprze- dażą mamy do czynienia, kiedy handlowiec najpierw właściwie rozpozna po- trzeby i wartości ważne dla klienta, a następnie odpo- wiednio dopasuje do nich swoją ofertę. Oczywiście nie powinien zatajać żad- nych cech produktu czy usługi, także ich wad, jeżeli takowe istnieją. Może się zdarzyć, że po uprzedniej analizie sprzedawca odra- dzi zakup. Najważniejsze jest to, aby klient był zado- wolony z  transakcji i  miał poczucie, że otrzymał naj- lepszy dla siebie produkt czy usługę. Istotny jest też wysoki poziom obsługi po- sprzedażowej. Jednak czasem stawia się przed pracownikami wyśrubowane cele sprzedażowe, a wtedy odradzanie zakupu to strzelanie so- bie w stopę. To, na ile naszkicowany obraz jest bliski rzeczywistości, zależy od dojrzałości danej osoby i organizacji, w której pracuje. Wiele dzia- łów sprzedaży jest rozliczanych kwartalnie, więc pod koniec tego okresu handlowcy, jak określa się to w branży, „dopychają pro- dukt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, bo ma on przełożenie na pozycję w firmie. Jednak wywieranie negatywnej presji powoduje niezdrowe sytuacje w organizacji. W tym przy- padku brakuje perspektywicznego myślenia osób zarządzających przedsiębiorstwem. Jakie korzyści może przynieść długofalowa strategia? Po pierwsze, znacznie zwiększamy szansę, że klient do nas wróci. Po drugie, pojawiają się możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Po trzecie, zadowolony odbiorca może nas zarekomendo- wać swoim znajomym. Firma, która postępuje w sposób etyczny, buduje zaufanie i mimo że na początku może zarabiać nieco mniej od konkurencji, to w dalszej perspektywie będzie się jej to zde- cydowanie opłacać. Wiele organizacji przetrwało kryzys właśnie dzięki takiej polityce. Opłaca się… Więc nie chodzi tylko o moralne zasady? Tak, i rośnie świadomość tego wśród handlowców i menedżerów. Z badań, jakie instytut Millward Brown przeprowadził dla PNSA, wynika, że 76% z nich nie zgadza się ze zdaniem: „Pełna uczci- wość wobec klienta, któremu oferuje się usługi lub produkty, jest obecnie nieopłacalna”. Jednak równocześnie 84% odpowiedziało, że sprzedawcy bardzo często wskazują jedynie na zalety ofero- Pod koniec okresu rozliczeniowego handlowcy „dopychają produkt kolanami”. Często liczy się natychmiastowy wynik, a to oznacza brak perspektywicznego myślenia.
  • 17. www.karieraplus.pl 1717 Etyka w sprzedaży Klienci coraz częściej dokonują zakupów w  internecie. Czym może wygrać sprzedawca w tradycyjnym sklepie? To duże wyzwanie. Ktoś, kto chce zakupić sprzęt AGD, zazwyczaj szuka informacji w internecie i ma dość dobre rozeznanie w ofercie dostępnej na rynku. Rozmawiając ze sprzedawcą, chce pogłębić wiedzę, więc pracownik sklepu powinien być prawdziwym eksper- tem w swojej dziedzinie i doskonale znać parametry produktów, potrafić doradzić, a jednocześnie budować relację, zaufanie. Do- brze, jeżeli ma możliwość udzielania rabatów, bo cena w internecie faktycznie jest konkurencyjna, ale to już zależy od polityki sprzeda- żowej danego sklepu. Czy, ku przestrodze, może podać pani przykład złych praktyk? W branżach takich jak bankowość, ubezpieczenia czy telekomuni- kacja istnieje konieczność sporządzania długich, skomplikowanych umów. Bardzo często się zdarza, że sprzedawca przedstawia nam ofertę drogą telefoniczną i skupia się jedynie na zaletach, nie do- precyzowuje i nie objaśnia wszystkich istotnych punktów umowy czy też jej obostrzeń, aby ułatwić sobie proces sprzedaży. Umo- wę dostajemy kurierem i  podpisujemy ją bez dokładnego prze- czytania. Bardzo często okazuje się potem, że jesteśmy zdziwieni niektórymi zawartymi w niej informacjami, np. w postaci dopisku drobnym druczkiem. Dochodzimy do wniosku, że oferta wcale nie jest dla nas tak korzystna, jak nam się pierwotnie wydawało. W ta- kiej sytuacji zawsze pozostaje nam zwrócenie się do Rzecznika Praw Konsumenta czy też konsultacja w Federacji Konsumentów. Oczywiście takie niedomówienia źle wpływają na wizerunek i po- strzeganie firmy, którą handlowiec reprezentował, godzą też w za- ufanie, jakim na początku obdarzaliśmy rozmówcę, i negatywnie wpływają na jego reputację. Czy osobiście spotkała się pani z  nieetycznym zachowaniem sprzedawcy? Przykład będzie bardziej dotyczył obsługi klienta, która jest specy- ficzną formą sprzedaży. Kiedyś oddałam do pralni jedwabną bluz- kę. Zniszczono mi ją i byłam bardzo rozczarowana, bo ta bluzka była mi potrzebna tego dnia na ważne spotkanie. Złożyłam re- klamację i zaczęłam drążyć temat. Usłyszałam tylko, że maszyna czasami tak się zachowuje, więc z góry wiedziano o ryzyku. Od- powiedź uzyskałam dopiero po ponad sześciu tygodniach, co było absolutnie karygodne. W dodatku nikt mnie nie przeprosił. Efekt jest taki, że nigdy więcej już do tej pralni nie pójdę i będę ostrze- gała przed nią swoich znajomych. Takie pojedyncze przypadki przyczyniają się do dewaluacji marki. Sprawa powinna zostać zała- twiona zupełnie inaczej. Od razu powinnam usłyszeć przeprosiny, a w ciągu 48, maksymalnie 72 godzin otrzymać zwrot pieniędzy za bluzkę. W takiej sytuacji klient powinien otrzymać również coś ekstra, swoistą rekompensatę. Tutaj jedynie odpowiedzialny sprze- dawca może sprawić, że klient kolejny raz będzie chciał skorzystać z usług czy zakupić produkt firmy, na której się raz zawiódł. Co poradziłaby pani osobie, która właśnie szuka pracy w cha- rakterze sprzedawcy? Aby uważnie wybrała pracodawcę. Warto poszukać opinii na fo- rach, a  podczas rozmowy kwalifikacyjnej zapytać, jak wygląda strategia sprzedaży, struktura zarządzania, jaką wizję ma firma i na jakie szkolenia można liczyć. To, w jakie tryby ktoś wejdzie, jaka kultura organizacyjna panuje w  przedsiębiorstwie, będzie miało duże przełożenie na sposób pracy. Ważne jest też zapoznanie się z produktami lub usługami, które przedsiębiorca ma w portfolio. Jeśli oferta okaże się sprzeczna z wartościami pracownika, będzie on funkcjonować w podwójnej rzeczywistości, a to najgorsze, co może się przytrafić. Natomiast nie muszą to być rzeczy ugrunto- wane na rynku. Reasumując, ważne jest to, aby wartości sprze- dawcy były spójne z wartościami firmy, dla której pracuje. Rozmawiała Anna Tomczyk ELŻBIETA PEŁKA – członek Royal Society of Arts oraz The Chartered In- stitute of Marketing, prezes Polish National Sales Awards. Założyciel i pre- zes agencji marketingu zintegrowanego Elżbieta Pełka Creative Services oraz Fundacji Akademia Przedsiębiorczości PNSA. Przedsiębiorca, ekspert w procesach zarządzania marką 360 stopni, posiada ponad 20-letnie do- świadczenie w szeroko rozumianej komunikacji, zdobywane w Polsce i za granicą. Promuje standardy i etykę w sprzedaży, a także rozwój przedsię- biorczości. Doradca zarządu Fundacji Aktywnej Rehabilitacji. Proszę wskazać nie więcej niż trzy kryteria charakteryzujące profesjonalnego sprzedawcę Źródło: Badanie Sami o sobie. Sprzedawcy we własnych oczach zrealizował instytut Millward Brown dla PNSA w lutym 2014 r. metodą wywiadów internetowych CAWI na próbie 159 sprzedawców z bazy adresowej członków PNSA. 79% 79% 57% 36% 24% 20% znajomość produktu lub usługi i rynku budowanie długofalowych relacji z klientem umiejętność budowania zaufania klienta wyniki finansowe sprzedaży zachowanie równych proporcji pomiędzy korzyściami dla sprzedawcy i klienta znajomość zasad negocjacji t i logistyka handel zemysł lekki emysł ciężki bankowość zba zdrowia ormatyczne udownictwo reklama, PR dla biznesu dla ludności komunikacja ezpieczenia energetyka rolnictwo Ogół średnia 25% zarabia poniżej mediana 25% zarabia powyżej 0 2000 4000 6000 8000 10000 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 0 2000 4000 6000 8000 10000 Postępując etycznie, zwiększamy szansę, że klient do nas wróci, pojawiają się też możliwości sprzedaży innych produktów z oferty. Ponadto zadowolony odbiorca może nas zarekomendować znajomym. Ludzie wstydzą się przyznać, że są motywowani pieniędzmi. Tymczasem, jeśli zachowują się w sposób etyczny i udaje im się realizować sprzedaż na wysokim poziomie, to bardzo dobrze o nich świadczy.
  • 18. KarieraPlus Sprzedaż 2014/201518 Networking naturalny O tym, jak nawiązywać kontakty, i o sile wzajemnej pomocy opowiada Beata Kapcewicz, autorka książki „Networking w karierze. Jak odnieść sukces dzięki sieci kontaktów?”. Kiedy networking jest skuteczny? Networking działa wyłącznie wtedy, kiedy dwie strony mogą so- bie coś nawzajem zaoferować – to jest sedno budowania relacji. Najpierw trzeba wnieść wartość w życie innego człowieka, gru- py, zespołu, organizacji lub społeczności, w której się funkcjonu- je, a potem oczekiwać czegoś w zamian. Zainwestowana energia w naturalny sposób wraca. Tymczasem wiele osób od początku zastanawia się: „Co mogę od danej osoby dostać, jak prosić ją o pomoc?”. Ktoś, kto jest na początku drogi zawodowej, pewnie zastanawia się, co mógłby zaoferować komuś bardziej doświadczonemu. Młode osoby często nie doceniają swoich możliwości. Co prawda brakuje im doświadczenia, ale mają świeże spojrzenie na wiele za- gadnień. Menedżerowie poruszają się już czasami utartymi ścież- kami, nie dostrzegają szczegółu, który może wychwycić ktoś z ze- wnątrz. Przekonałam się o tym na własnej skórze, kiedy pewna część mojej organizacji kulała. Wyznaczyłam nowego specjalistę i  dyrektor odpowiedzialną za dany obszar, ale nie przyniosło to rezultatu. Przyszła praktykantka, która nie wiedziała, że to, z czym się zmagamy, jest trudne, i w ciągu tygodnia wpadła na świetny pomysł rozwiązujący problem. Wkrótce stała się koordynatorką tego obszaru. Czyli nawet na początku drogi zawodowej możemy być partne- rami w relacjach. Tylko jak je budować? W dzisiejszym pędzącym świecie nie jesteśmy w stanie ze wszyst- kimi budować relacji offline, ale prawdziwe więzi tworzą się właś- nie poprzez kontakt osobisty – może właśnie dlatego, że jest on dzisiaj tak rzadki. Z kolei internet jest genialnym narzędziem do podtrzymywania relacji. Nawet polubienie czyjegoś postu ma zna- czenie, bo doceniamy to, że ktoś włożył swoją energię, żeby się czymś z nami podzielić. Taką drobnostką sprawiamy komuś radość i od razu jest nam bliżej do tej osoby. Uświadamiamy sobie, że jesteśmy podobni, budujemy pewną nić porozumienia. To powierz- chowne, ale właśnie w ten sposób funkcjonujemy. Jednak, żeby zbudować prawdziwe, głębokie relacje, trzeba szukać sposobów na to, żeby się spotkać. Pojawiać się w tym celu na konferencjach i targach? Rzeczywiście, to są dobre miejsca do zdobycia kontaktów, podob- nie jak różnego rodzaju spotkania biznesowe. Jednak oczy i uszy trzeba mieć zawsze otwarte. Proszę mi wierzyć, że największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. W nieformalnej atmosferze można się dobrze poznać i zbudować zaufanie, które jest główną walutą. Dopiero w  pewnym momencie pada pyta- nie: „Czym się tak właściwie zajmujesz?”. I  czasem się okazuje, że mamy zbieżne interesy, możemy sobie nawzajem pomóc, coś zaproponować. Kiedy mówiłam, że jestem trenerem i  doradcą, czasem słyszałam: „To złóż nam ofertę”. I wygrywałam przetar- gi. Byłam bezkonkurencyjna, bo ktoś mnie znał. Ale to nie było kolesiostwo. Za każdym razem mu- siałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport. Jednak na starcie miałam kredyt zaufania, bo ktoś polubił mnie prywatnie i  przekładał te emocje na moją wartość biznesową. Mam wielu długoletnich klientów poznanych na plaży przy drinku z palemką. W  takich sytuacjach poznajemy się przez ciekawość. Podczas konferencji często przyświeca nam jakiś cel. I  bardzo dobrze. Przychodzimy na konferencję, żeby się czegoś dowiedzieć, ale też zbudować więzi biznesowe. Na co dzień pędzi- my, realizujemy projekty, spotykamy się z konkretnymi klientami i nie ma czasu, żeby poznać kogoś spoza dotychczasowej sieci. Konferencje są do tego świetną okazją. Po to są te wydarzenia, żebyśmy mogli się nawzajem przedstawić, poznać i  zastanowić, co możemy sobie zaoferować. Następuje naturalna wymiana in- formacji i pomysłów. Czasem coś urodzi się od razu, ale częściej trzeba poczekać na odpowiedni moment. Warto się wcześniej zastanowić, komu i jak się przedstawić, żeby słowa nie trafiały w próżnię. To ważna kwestia. Niestety mamy tendencję do rzucania tylko nazwy swojego stanowiska i  to jeszcze po angielsku – w  takiej sytuacji nasz rozmówca często nie ma pojęcia, czym się zajmu- Największe kontrakty dla swojej firmy przywiozłam z wakacji. Ale to nie było kolesiostwo. Musiałam dowieść swoich kompetencji, wytłumaczyć się ze swoich działań, zdać raport. Fot.: Sławomir Panek/ Fotogrupa Okiem eksperta
  • 19. www.karieraplus.pl 19 jemy. Dyrektor dyrektorowi nierówny, podobnie jak specjalista – specjaliście. Marketing w jednej i drugiej firmie też może oznaczać coś innego. Znacznie lepsza metoda to po prostu powiedzieć kilka słów o sobie. Zasady networkingu uczą, żeby, przedstawiając się na tego typu wydarzeniach, naszkicować kontekst i mówić kate- goriami problemów i rozwiązań. Np. specjalista ds. administracji, zamiast podawać nazwę stanowiska, lepiej niech powie, jakie wy- zwania w organizacji podejmuje: „Dbam o to, żeby mój szef miał przygotowaną agendę, wszystkie dokumenty do podpisu i  żeby korespondencja trafiała do odpowiednich osób”. Po takiej prezen- tacji mogę sobie wyobrazić, czym ten ktoś się zajmuje, co umie. Myślę: jeżeli jest asystentem zarządu, to musi być wielozadaniowy – i zupełnie o czymś innym będę z nim rozmawiać. Na takich wydarzeniach jest dużo osób. Jak ziden- tyfikować te, które będą dla nas kluczowe? A  po co wartościować, oceniać, selekcjonować? Jestem zwolenniczką naturalnego networkingu. Nie idę na konferencję z  gotową listą celów, np.: „Mam porozmawiać z trze- ma dyrektorami sprzedaży, bo chcę się dostać do ich działów”. Nawet jeżeli mi na tym zależy, to nie powiem osobie, która zajmuje się marketingiem: „Sorry, ale szkoda mi dla ciebie czasu, bo szu- kam dyrektorów”. Mam swoje założe- nia, ale idę poznać ludzi, otworzyć się, pokazać. Jeśli będę się trzymać planu, mogę stracić różne ciekawe okazje do zaistnienia w życiu innych. Moim zda- niem wszystko, co autentyczne, przy- nosi lepsze rezultaty. Istnieją jednak różne techniki networ- kingu, z  których część opisuje pani w książce. Jak one się mają do natu- ralności? Najpierw poszukajmy tego, co jest w nas naturalne, i dopiero potem ucz- my się wzmacniać te cechy poprzez techniki, rozwiązania i narzędzia, które są dostępne na rynku. Istnieją pewne aspekty networkingu, od których stro- nię, bo po prostu nie są „moje”. Wy- bieram z rzeczy, które są mi bliskie, bo dzięki temu staję się silniejsza, nie prze- stając być naturalną. Uczmy się więc technik, narzędzi, zrozumiejmy pewne mechanizmy, ale przepusz- czajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują. Jeśli tak zrobimy, zobaczymy po drugiej stronie szczery uśmiech, a nie osobę, która zastanawia się: „Ciekawe, jaki trik teraz na mnie stosujesz”. Nie wszyscy mają łatwość nawiązywania kontaktów. Jak nie- śmiałe osoby powinny sobie radzić? Networkingu po prostu trzeba się uczyć. To kompetencja taka sama jak umiejętność sprzedaży czy komunikacji. Nie każdy intro- wertyk będzie od razu przynosił z wydarzenia 20 wizytówek, bo ze wszystkimi się zaprzyjaźnił, z każdym pił kawę, z tym rozmawiał o pogodzie, z tamtym o biznesie, a jeszcze z innym o dzieciach, bo komuś urodziło się maleństwo w rodzinie. Jednak może przekra- czać pewne bariery, które sam sobie stworzył w głowie, choćby przez zmianę podejścia. Sam fakt, że ktoś uświadomi sobie: „Nie chodzi o to, żeby czegoś oczekiwać od rozmówcy, ale o wzajemne wnoszenie wartości w  swoje życie”, będzie dobrym krokiem na początek. Kolejna ważna rzecz to potrzeba zdefiniowania siebie. Wiem, że brzmi to jak banał, ale proszę mi wierzyć, kiedy pracuję z ludźmi nad networkingiem, to jest dla nich pierwsze wielkie od- krycie. Networking nie opiera się o triki, ale o świadomość, że mam coś do zaoferowania innym ludziom. Kiedy ktoś uświadomi sobie, jakie ma zalety, to będzie miał dla kogoś konkretną propozycję. Ponadto jego poczucie własnej wartości wzrośnie i  nawet jeżeli druga osoba nie będzie chciała z nim rozmawiać, to pomyśli: „Nie ta, to kolejna”. Kiedy możemy się w końcu zgłosić po pomoc? Jedna z zasad networkingu mówi o tym, że najpierw trzeba pięć razy komuś coś dać, zanim się go o coś poprosi. Poświęć więc czas tej osobie, polub jej artykuły, czytaj bloga i zaopiniuj go, napisz jej referencje, załatw jej kontakt do lekarza, bo ma chore dziecko, i dopiero przyjdź do niej i powiedz: „Słuchaj, ja też mam pewien problem”. Jeżeli ktoś kogoś zaprosi na tenisa po dłuższym okresie milczenia, a potem przedstawi mu swoją listę oczekiwań i pytań, to prawdopodobnie jego działanie przyniesie skutek odwrotny od zamierzonego. Mam takich znajomych, z  którymi nie widziałam się trzy lata, i nagle dzwonią i proponują, żebyśmy umówili się na lunch. Ja jestem wyczulona na takie rzeczy i od razu mówię: „Le- piej przejdźmy do sedna. Czego ode mnie oczekujesz?”. Jeśli będę w stanie, pomogę takiej osobie, bo taką mam naturę. Rozmawiała Anna Tomczyk Uczmy się technik i narzędzi networkingu, ale przepuszczajmy je przez swój pryzmat. Bądźmy sobą, bo ludzie to kupują. Networking
  • 20. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20152020 Zainspiruj się Kompetencje w sprzedaży Komunikatywność Ta cecha jest potrzebna sprzedawcy w każ- dej sytuacji. Pomaga nawiązywać kontakty, budować relacje, w jasny i zrozumiały sposób prezentować ofertę. W tym zawodzie prym wiodą osoby, które ciekawie mówią i mają dar zjednywania sobie ludzi. Nie można być ani za bardzo uległym, ani nachalnym, bo odbiorcy są często wyczuleni na sztuczność. Umiejętność słuchania Handlowiec powinien nie tylko popraw- nie i  sensownie się wysławiać, ale także słuchać, co klient czy dostawca ma do zaproponowania, czego oczekuje. Wydobycie informacji o tym, jakie są potrzeby drugiej strony, pozwala skon- struować odpowiednią ofertę i  nawiązać obustronnie korzystną współpracę. Trzeba umieć także wyłapywać wątpliwości klienta i próbować je rozwiewać. Przebojowość i  otwartość W  zawodach, w  których liczy się interakcja, sukces częściej odnoszą osoby, które nie mają oporów przed wejściem w obce środowisko i poznawaniem nowych ludzi. Takiemu pracownikowi będzie łatwiej zarówno poprowadzić pre- zentację na forum, jak i wytłumaczyć zawiłości umowy w cztery oczy. Pewny głos sprawi, że sprzedawca będzie brzmiał bardziej przekonująco i wiarygodnie. Nastawienie na cel Sprzedawca wielokrotnie w ciągu dnia sły- szy odmowy ze strony potencjalnych klientów, jednak nie powi- nien się tym zrażać, ale próbować dalej, poszerzając pulę zainte- resowanych osób i stosując kolejne metody sprzedaży. Niezbędne do tego są silna motywacja wewnętrzna, zaangażowanie i cierp- liwość. Cele są często dość ambitne, a droga do ich osiągnięcia – daleka, dlatego sprawdza się ustalanie pośrednich pułapów. Dobra organizacja pracy Choć handlowiec jest częścią zespołu, większość zadań wykonuje samodzielnie. Powinien tak zaplanować dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić na istotnych zadaniach, wy- syłaniu i prezentacji ofert oraz rozmowach z kluczowymi klienta- mi. Jeżeli wybiera się na spotkania do innego miasta, warto, żeby umówił ich maksymalnie dużo, rekompensując czas poświęcony na dojazd. Umiejętność negocjacji Na pewnym etapie musi dojść do nego- cjacji – i tutaj trzeba wykazać się taktem i wyczuciem, a jednocześ- nie umiejętnością perswazji, żeby przekonać klienta, że oferta jest warta swojej ceny. Istnieje wiele technik negocjacji, jednak należy odpowiednio je dobierać i dostosowywać do konkretnej sytuacji. Kultura osobista Sprzedawca jest reprezentantem firmy, więc to, czy dotrzymuje obietnic, jakie sprawia wrażenie, jak się wysła- wia, świadczy nie tylko o nim, ale także o jego pracodawcy. Wielu rekruterów zwraca uwagę na prezencję i dobre maniery kandy- datów. Jest większa szansa, że z taką osobą klient będzie chciał współpracować także w  przyszłości. Wolimy mieć do czynienia z ludźmi, których da się lubić. W sprzedaży dużą rolę odgrywają naturalne predyspozycje. Jednak należy nieustannie podnosić swoje umiejętności, bo tylko to zapewni nam sukces. Na które kompetencje zwrócić szczególną uwagę?
  • 21. www.karieraplus.pl 2121 Kompetencje miękkie Rafał Chmura: W  moim roz- woju zawodowym bardzo ważne było zaangażowanie w  AIESEC. Budowałem struk- tury tej organizacji w  Rzeszo- wie (w ciągu dwóch lat udało mi się stworzyć 40-osobowy zespół), a później także na Bia- łorusi. Rekrutowałem studen- tów do projektów, więc kiedy sam aplikowałem do pracy, łatwiej było mi wyobrazić so- bie oczekiwania drugiej strony. Zauważyłem, że człowiek naj- szybciej się rozwija, kiedy rzuca się go na głęboką wodę. Jako student wielokrotnie pukałem do drzwi firm i instytucji, żeby za- prezentować ofertę AIESEC i zdobyć środki na naszą działalność. Takie sytuacje nauczyły mnie, jak opanować emocje, i pozwoliły wyszlifować umiejętność komunikacji. Nieodłącznym elementem działalności w organizacji była także praca w grupie. Spotykaliśmy się raz na tydzień, żeby ustalić lub zweryfikować cele oraz dzielić się wiedzą i doświadczeniem. W pewnym momencie stwierdziłem, że warto zdobyć międzyna- rodowe doświadczenie. Dzięki platformie AIESEC znalazłem pracę w dużej firmie wytwarzającej półprodukty do kosmetyków w Tur- cji, gdzie odpowiadałem za sprzedaż produktów na rynek euro- pejski. Najpierw musiałem dobrze poznać specjalistyczną ofertę firmy, a później mailowo i telefonicznie kontaktowałem się z klien- tami, negocjowałem warunki. Uważam, że warto próbować róż- nych rzeczy. Po tym doświadczeniu przekonałem się, że zdalna praca nie sprawia mi radości, i obecnie pracuję w formie, która mi odpowiada. Wykorzystuję kompetencje zdobyte podczas wcześ- niejszych doświadczeń – zwłaszcza umiejętność komunikacji, ne- gocjacji i nawiązywania długofalowych relacji z ludźmi. Pozytywne nastawienie Wiele osób docenia siłę pozytywne- go nastawienia. Jeśli ktoś wierzy w siebie i z radością przychodzi do pracy, zapewne będzie miał lepsze efekty niż osoba nerwowa i zrezygnowana. Zniechęcenie, ospałość czy wypalenie zawodowe często mają negatywne odzwierciedlenie w wynikach. Sprzedaw- cy, którzy z pasją podchodzą do zawodu i lubią wyzwania, są bar- dziej skuteczni. Asertywność Klientowi czasem trzeba powiedzieć: „Nie”, ale należy zrobić to w taki sposób, żeby wiedział, że nie wynika to z naszej złej woli, ale z pewnych ograniczeń, którym podlegamy. Asertywność jest także ważna podczas negocjacji. Nie możemy się godzić na wszystkie warunki, jakie zaproponuje klient, bo umowa przestanie być dla nas opłacalna. Doświadczenie Wielu z wyżej wymienionych umiejętności nie da się nauczyć (lub sprawdzić, czy posiadamy predyspozycje w tym obszarze) inaczej niż w praktyce. Dlatego w zdecydowanej większości od osób aplikujących na stanowiska sprzedażowe pra- codawcy oczekują doświadczenia. Najlepiej, jeśli podczas procesu rekrutacyjnego kandydat może się pochwalić sukcesami świadczą- cymi o skuteczności, a także pracą z konkretną grupą odbiorców lub w  regionie, w  którym działa firma. Wraz z  doświadczeniem sprzedawca powiększa także własną sieć kontaktów i może przy- ciągnąć nowych klientów do firmy. Znajomość produktów i  branży Trudno w  kilka dni posiąść wiedzę o  działaniach konkurencji czy zdobyć szersze spojrzenie na branżę, dlatego często w pierwszej kolejności są rozpatrywane aplikacje tych, którzy już mieli styczność z promowaniem podobnej oferty. Podczas rekrutacji na sprzedawców specjalistycznych urzą- dzeń najpierw brani są pod uwagę kandydaci z wykształceniem technicznym, którzy będą potrafili doradzić i odpowiedzieć kliento- wi na szczegółowe pytania. Dopiero połączenie różnych kompetencji sprawia, że handlowiec jest skuteczny, a to ma przełożenie na jego wartość na rynku pra- cy oraz zarobki. Anna Tomczyk Marta Jakowluk, Unilever: Bu- dowanie kompetencji w sprze- daży to wielowymiarowy pro- ces. W  obecnych czasach, poza posiadaniem topowych produktów w  atrakcyjnej ce- nie, dobrzy sprzedawcy muszą wykazywać się ponadprzecięt- nymi umiejętnościami inter- personalnymi i  analitycznymi, zrozumieniem biznesu, a także odpornością na funkcjonowa- nie w  niepewnej rzeczywisto- ści. Nasza strategia rozwoju sprzedaży to obecnie skupia- nie się na aspektach podsta- wowych i cykliczne wracanie do nich. Dlatego chcemy, aby sprze- dawcy z kanału nowoczesnego byli przede wszystkim świetnymi negocjatorami, a ci związani z kanałem tradycyjnym do perfekcji opanowali najwyższe standardy wizyty handlowej. W  każdym z tych obszarów podkreślamy rangę podstawowych kompetencji sprzedawców. Niejednokrotnie bowiem na ścieżce kariery trywia- lizuje się istotne umiejętności, np. słuchanie. Ile razy tak bardzo skupiliśmy się na tym, co mamy do powiedzenia, że zapomnieli- śmy słuchać? Najlepsi negocjatorzy wiedzą, że słuchaniem i ciszą buduje się przewagę nad rozmówcą. Sprzedaż to odpowiadanie na potrzeby klienta, a jak je poznać bez zrozumienia perspektywy drugiej strony? Dlatego praca nad umiejętnościami interpersonal- nymi i wyciąganie wniosków z danych czy raportów są jednakowo istotne. Aby dobrze zrozumieć biznes w dużej organizacji, warto otworzyć się na rotacje pracowników pomiędzy działami, bowiem wiedza marketingowa może wesprzeć argumenty sprzedażowe i odwrotnie – doświadczenie sprzedażowe pozwoli marketingow- com wypracować korzystną komunikację danej marki. Jak budować kompetencje w sprzedaży?
  • 22. KarieraPlus Sprzedaż 2014/20152222 Kto może zostać dyrektorem handlowym? Na pewno trzeba umiejętnie zarządzać ludźmi, inspirować ich i motywować do osiągania celów – bo to właśnie stanowi o suk- cesie. Konieczne są też wysokie zdolności analityczne, które po- zwalają łączyć fakty rynkowe i na ich podstawie wyciągać wnioski niezbędne do wytyczania kierunków. Dyrektor musi mieć szero- kie spojrzenie na biznes. Jednak, aby je zyskać, powinien przejść pewną drogę w  organizacji. Ja zaczynałem w  Tesco kilkanaście lat temu od stanowiska kupca warzyw, owoców i pieczywa. Póź- niej zmieniałem kategorie i  role, co pozwoliło mi poznać różne problemy, czynniki i  metody. Wiele można się nauczyć, bazując na doświadczeniu z  poszczególnych obszarów. Kategorie dość znacząco się różnią, ale niektóre elementy można wykorzystać i zaaplikować w innej dziedzinie, co sprawi, że będzie ona rosnąć. Dzięki czemu udało się panu awansować? Głównie dzięki ciężkiej pracy i zaangażowaniu. Pomogło mi też to, że w trudnych chwilach, które zdarzają się w dziale handlowym, zawsze potrafiłem znaleźć motywację. Wychodzę z założenia, że kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i  szukać nowych, lepszych rozwiązań. Warto sprawdzić, czy nieszablonowe, inno- wacyjne działania przyniosą dobre wyniki sprzedaży – bo to kolej- ny istotny element na drodze do awansu. Czasem rynek nam nie sprzyja, ale w dłuższych okresach można wyjść na swoje. Zainspiruj się Różne oblicza pracy w sprzedaży Zastanawiając się, jak budować ścieżkę kariery, warto wiedzieć, na czym polega praca na konkretnych stanowiskach i jakie umiejętności są na nich kluczowe. Zapytaliśmy o to dyrektora handlowego, Key Account Managera, przedstawiciela handlowego, menedżera sprzedaży oraz ekspertów od sprzedaży telefonicznej i online. Ciężka praca i zaangażowanie Jakie zadania wiążą się z pracą dyrektora handlowego? Janusz Selwa, dyrektor handlowy, Tesco: Wyznaczam strategicz- ne kierunki handlowe dotyczące zakupów i  sprzedaży w  Dziale Świeżej Żywności, buduję ofertę promocyjną, a także uczestniczę w  spotkaniach z  największymi i  najważniejszymi kontrahentami. Jednak praca dyrektora handlowego polega głównie na zarzą- dzaniu ludźmi. Mój zespół liczy 30 osób, które zajmują się zaku- pami produktów od dostawców i  negocjacją cen, ale też dbają o to, żeby dostępny u nas asortyment jak najlepiej się sprzedawał. Zespół jest podzielony na sześć kategorii, np. warzyw i owoców, drobiu, nabiału. Za każdą z nich odpowiada menedżer, z którym jestem w stałym kontakcie. Ponadto aprobuję warunki handlowe ustalane przez pracowników i podpisuję przygotowane przez nich kontrakty. Rozliczam ich również z wykonywanych zadań. Kiedy sprzedaż nie idzie tak, jak byśmy tego chcieli, nie można się załamywać, ale trzeba wyciągnąć wnioski i szukać lepszych rozwiązań.