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三和一善
- 2. ADD A SECTION HEADER
- 4. 作為一名經理 — — 有背靠背會議的日曆，一份充 滿“緊急”任務的待辦事項清單，以至於“重要但不緊 急”的工作似乎遙不可及，以及一個需要指導和支 持的團隊 — — 你可能 試圖將你的高績效員工視 為理所當然，勾選他們的需求而不實際與他們核對。 因為表現最好的人是如此穩定和可靠，許多經理可 能覺得他們不需要擔心表現最好的員工，他們似乎 可以控制一切。 這是個錯誤。 高績效員工需要關 注和支持，才能在職業生涯中繼續表現和成長。
- 5. ADD A SECTION HEADER
- 7. 奠定基礎 哈佛大學教授艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 於 1999 年提出心 理安全，其特點是沒有人際恐懼。 鼓勵團隊成員分享他們的擔憂和目標，而不用擔心負面的社會後果， 從而在更高的水平上發揮作用。 表現最好的人保持他們的勢頭，鼓 勵團隊的其他人。 麥肯錫發現，員工樂於提出非正式建議、請求幫助或挑戰現有工作 策略的公司更有可能成功適應變革並推動創新。 幾乎所有員工 (89%) 都表示，企業領導者必須創造一個安全且相互尊重的工作場 所。 不幸的是，只有不到一半的受訪者報告說他們體驗到了促進心 理安全的積極工作氛圍。
- 8. ADD A SECTION HEADER
- 9. 通過利用這三種方法在您的人才管理中培養心理安全感， 您的優秀員工將繼續蓬勃發展，您將授權更多員工成為 更優秀的員工。 將最重要的問題問兩次 由於表現最好的人往往會承擔超出其職責範圍的任務， 因此他們的工作量很快就會變得難以控制。 缺乏心理安 全感使他們無法傳達自己的需求。 如果尋求幫助似乎是 軟弱的表現，他們會避免伸出援手，即使額外的任務會 埋沒他們。 為保護表現最好的員工免於過度勞累和精疲 力盡，請始終如一地進行 1:1 簽到、開始對話並傾聽。
- 10. 當你問表現最好的員工他們過得怎麼樣時，注意他們是如 何回答的 — — 你應該再問一遍的簡短、突然的“還好”或 “很好”信號的回答。 第二次提出這個問題 — — 並對他們的回答表現出真正的 興趣 — — 邀請員工分享他們的需求、挫折、抱負和目標。 超越“好”讓表現最好的人能夠尋求幫助，並灌輸信心，相 信你會繼續檢查，看看他們下一步需要支持的地方。 作為 交換，您很高興為他們提供資源、學習機會和指導，以幫 助他們避免倦怠並以一種更加平衡的方式取得成功。
- 11. ADD A SECTION HEADER
- 12. 也許您的最佳表現者喜歡他們不同任務的挑戰，並歡迎 額外的工作。 或者，它們可能已接近容量極限，只需刪 除一項任務即可發揮最佳功能。 其他人可能會利用這個 機會承認他們不知所措。 無論他們是面臨一個棘手的個人問題 — — 還是只是承 擔了他們無法輕鬆處理的事情 — — 集體集思廣益，想 辦法減輕他們的負擔。 開放溝通渠道為表現最好的人提 供了他們保持正軌所需的支持。