componentes de la Ruta de Trabajo de la Arquitectura de Trabajo

1. 1
SEMANA 6
ARQUITECTURA DE NEGOCIO OBJETIVO
COMPONENTES DE LA RUTA DE TRABAJO DE
LA ARQUITECTURA DE NEGOCIO

2. • •
•Architect SummitArquitectura de Negocio
Un espectro de objetivos, alcances y puntos de
entrada
•Ampliar Alcance
Satisfacer
necesidades
del negocio
relacionando a
IT con el
negocio
Gestionar
•arquitecturas
fuera de IT
Aumentar el
foco en la
Arquitectura del
Negocio y los
procesos de
negocio
•Reducción de
Costos
¿Qué
tenemos?
¿Necesita
mos todo
esto?
¿Consolidar
para
reducir costos?
Anhelo
de un
análisis
de
impacto
•Estandarización
Desarrollar
estándares y
recomendar
mejores
prácticas (por
ejemplo un stock
tecnológico,
plataformas de
servidores)
Buscar la
repetición
Fomentar la
evolución IT
Focalizando
solo un alcance
IT
•AN Accionable
Desarrolla
estrategia
del negocio
¿Evaluar
proposiciones,
capacidades,
recursos?
Refinar el to-be
Crear plan de
transición
Ejecutar
•Posibilitando a las Organizaciones a Transformar el
Cambio en Ventaja Competitiva
Ref. Arquitectura Empresarial y Frameworks de Industria

3. •Architect Summit
1. Actuar rápidamente y aprovechar oportunidades de
negocio
2. Ejecutar y gestionar óptimamente el impacto
del cambio
Comentarios de
clientes!
•Tomar decisiones estratégicas y tácticas más rápido y mejores
Proyectando la empresa con visualización y análisis interactivo
“Nuestro planemiento
empresarial ayuda a
recuperar en costos al
optimizar los procesos y
el ambiente IT”
•Priorizar inversión IT para soportar los objetivos de
negocio Maximizar el presupuesto y recursos con la colaboración
negocio-IT
Nuestra compañia global
ahorró US$10.5M en el
primer año alineando mejor
los recursos IT a los
procesos de negocio”
•Mejorar la gestión de riesgos de la
transformación organizacional
•Planear y ejecutar cambios más rápido y con mejor conocimiento
“Ahorramos US$20M al
encontrar y evitar el
riesgo en la implantación
del sistema de mercado.”
•Volcar la estrategia en ejecución y medir los resultados
Proveer soluciones eficientemente manteniendo el ritmo del plan
de negocios
“Hemos visto una
reducción de 33% en
costos de IT de usuarios
finales al implantar la
arquitectura empresarial”

4. En el ámbito de los procesos de
negocio, que constituyen uno de los activos
fundamentales que una organización
posee, al reflejar la forma en que el
negocio desarrolla su actividad, BPMN
(Business Process Model and Notation) es
la alternativa más exitosa y extendida. Nos
proporciona una representación de los
procesos que puede ser compartida por
toda la empresa y es trasladable a los
sistemas de información de la organización.

5. No obstante, no hay que caer en el
error habitual de considerar que
consiguiendo los modelos de los
procesos de negocio, ya se dispone de
un mapa completo de la Arquitectura
de Negocio, aunque es un
inmejorable punto de partida. Esta
idea está claramente sustentada en la
propia especificación de BMPN.

6. Con lo que queda claro que su
utilización se circunscribe al modelado
de procesos y que por tanto, queda
fuera de su objetivo otros tipos de
modelos que la arquitectura de
negocio requiere, como son:
· Organización y recursos
· Descomposición funcional
· Estrategia
· Modelos de datos e información
· Reglas de negocio

7. Teniendo esto en cuenta, surge
claramente la necesidad de un lenguaje de
modelado que cubra todos estos ámbitos de
la arquitectura de negocio. Actualmente, la
propuesta más completa que permite cubrir
esta necesidad es ArchiMate.
Se trata, ya se dijo, de un lenguaje de
modelado de arquitectura empresarial,
gestionado por The Open Group y alineado
con la metodología para la definición de
arquitectura de TOGAF.

8. Su diseño se realizó con las premisas
de ser lo más completo y simple que
fuera posible para dar respuesta a las
necesidades que se plantean en más
del 90% de las organizaciones. Abarca
principalmente las capas de negocio,
aplicación y tecnología, permitiendo
representar un amplio abanico de
conceptos:

9. Capa de Negocio: Unidades
organizativas, actores, roles, procesos de
negocio, funciones de negocio, servicios de
negocio, objetos de negocio, ubicaciones
del negocio, etc.
·Capa de Aplicación: Sistemas de
Información, servicios de aplicación,
componentes de aplicación, objetos de
datos, interfaces, funcionalidades, etc.
·Capa de Tecnología: servicios de
infraestructura, comunicaciones,
repositorios de datos, etc.

10. Conclusión: la complementariedad
entre ArchiMate y BPMN nos dota
con una herramienta muy poderosa
para conseguir una representación
completa de la Arquitectura de
Negocio de una compañía,
aprovechando definiciones basadas
en estándares de eficacia probada.

11. Una apuesta natural es utilizar
ArchiMate para cubrir los modelos de
negocio en general y, cuando se trata
de especificar el detalle del
funcionamiento de cada proceso,
utilizar BPMN para representar sus
eventos, actividades, participantes,
etc. consiguiendo una visión
completa de toda la Arquitectura de
Negocio.

12. 12
FINANCIERA CLIENTE
PROCESO
INTERNO
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Componentes de la RTAN para Implementar, Medir y Ajustar
las Estrategias de Negocio (BSC ó TGE)
COMPONENTES DE LA RUTA DE TRABAJO DE LA
ARQUITECTURA DE NEGOCIO

13. BALANCE SCORECARD (BSC ó TGE)
TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA: TGE
Es un sistema de administración que traduce la
estrategia en un conjunto de indicadores, con el
propósito de ponerla en práctica, dirigirla, medir su
efectividad y ajustarla en función del futuro.
El TGE, entonces, obliga a responder con precisión y
claridad a la pregunta ¿se entiende realmente la
estrategia?
Es así, para descender las estrategias al plano operativo,
el paso intermedio es determinar los marcadores o
indicadores que se tendrán que medir, controlar y
ajustar, y ello al nivel de la formulación de las
estrategias.

14. EJEMPLO:
Un Gerente General de una empresa comercializadora
de telas que manejaba una gama de 80 presentaciones,
fijó como estrategia “expandirse sobre la base de su
capacidad clave de diseño de novedades”. Él reunía a su
personal y les decía que este era su estrategia y les
pedía que trabajaran en función de ésta. Después de un
año, la Gerencia General había lanzado 18 modelos, la
fuerza de ventas estaba contenta porque sus comisiones
había aumentado, pero por otra parte el Jefe de
Compras se quejaba porque los inventarios se habían
triplicado y el Cajero estaba molesto porque tenía
frecuentes problemas de liquidez. En resumen, se
vendía 40% más de telas, se facturaba 20% más y la
utilidad bruta si bien había crecido 10%, si se dedujeran
los demás materiales, la pérdida era notable.

15. ¿Qué había sucedido en la empresa? No se
interpretó, ni se dimensionó las implicancias de la
estrategia. Para la puesta en marcha de la estrategia
de “expansión en base a la capacidad de diseño de
novedades”, era necesario identificar cuáles eran los
factores involucrados, y primordialmente las
restricciones más trascendentes. Por ejemplo, no se
tomó en cuenta la rotación de los inventarios de las
mercaderías existentes, se pasó por alto el cálculo del
volumen adecuado de confección y compras de nuevas
telas y en esto no se definió cuánto era un “volumen
adecuado” de confección y compra, a fin de evitar
mayores inventarios por nuevas mercaderías.
15

16. El TGE como puente y señal de la
Gerencia Estratégica
TGEFORMULACION IMPLEMENTACION

17. No se trata si el “Qué” ( la formulación) o
el “Cómo” (la implementación) es lo más
importante, sino de qué es lo que le falta
a ambas etapas. Se trata de cómo medir y
ajustar el “qué” y cómo medir y ajustar el
“como”. El TGE es más que la faja de
ambos engranajes, pues no solo los une,
sino que fundamentalmente es la señal
(voz) objetiva de ambos.
17

18. Con el TGE, los indicadores de la eficiencia y
eficacia de la estrategia, se deducen
desde cuatro componentes:
1. Como organización o accionista:
Financiera.
2. Como Cliente.
3. Como proveedor e impulsador de las
expectativas de la organización y de los
clientes, esto es, desde los Procesos
Internos, y por último,
18

19. 4. Identificando los indicadores de los
anteriores el componenet de Aprendizaje y
Crecimiento, o la necesidad de ejecutar, medir,
controlar y ajustar los indicadores relacionados
al compromiso, a la competencia, a la
comunicación , al clima organizacional y a la
dotación de recursos para que el personal
pueda desempeñar de forma efectiva su rol en
la implementación de las estrategias de la
organización.
19

20. Significado de los Componentes del TGE
1. COMPONENTE FINANCIERA
El “QUÉ” en relación a la creación de valor
para la organización y los accionistas
¿Qué señales muestran la creación de este valor?
2. COMPONENTE DEL CLIENTE
El “EL QUÉ” respecto a la entrega de valor a los clientes
¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros?
3. COMPONENTE DEL PROCESO INTERNO
El “QUÉ” en relación a la capacidad de los PIC
¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes?
4. COMPONENTE DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El “QUÉ” en relación a la confianza, compromiso, competencia y
comunicación del personal
¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?
20

21. 21
Metas y
estrategias de la
organización
Metas y
estrategias de
cada UE
Fijar o afinar metas primarias,
inductores (sub-metas) e indicadores
financieros
PROCESO DE IMPLANTACION DEL TGE (BSC)
Si bien, el TGE se inicia con la elección de indicadores de la primera perspectiva (Financiera), se debe ir
más atrás, a las Metas de cada Unidad Estratégica.
Fijar objetivos primarios,
inductores e indicadores
respecto a clientes
Medir, mirar adelante
y ajustar TGE
Identificar procesos internos
claves - PIC
Fijar metas primarias, inductores e
indicadores en cada PIC
Fijar metas primarias, inductores e
indicadores en relación al aprendizaje
y crecimiento
Ejecutar el sistema
Fijar metas y diseñar
sistema de incentivos
Señalar UM, MV,
V, FM, PC y RUM: Unidad medida
MV: Medio de Varificación
V : Verificador
FM: Frecuencia de Medición
PC: Patrón de Comparación
R : Responde
PIC: Proceso interno clave

22. PROCESO DE IMPLANTACION DEL TGE (BSC)
1.Una vez diseñada o ajustada las
estrategias de cada UE, surge un
dilema: ¿Seguir con la financiera o con
la del cliente? Kaplan y Norton, para el
caso de entidades no lucrativas,
señalan que la estructura de las
perspectivas del TGE deben
cambiarse: La del cliente debe
reemplazar a la de la financiera como
nivel superior de jerarquía.

23. 2. Más que si una u otra componente
va en el estrado superior, la cuestión es
qué es lo que responde directa y
seguidamente al propósito real
buscado por la organización
3. Usaremos los vocablos “meta” y
“objetivo” de forma indistinta.
4. “Metas primarias” u “objetivos
primarios” son las metas iniciales de cada
componente, y cuando hablamos de “sub-
metas”, “inductores” o “impulsadores”
nos estaremos refiriendo a las metas o
factores que se desprenden de las metas
iniciales.
23

24. 5. Por ejemplo: a la meta inicial
“incrementar el RI en un 20% anual”
puede corresponder las sub-metas
“incrementar la productividad” en un
15% y “elevar el nivel de volumen de
ventas en un 25%”
6. Una vez afinadas las metas iniciales, los
inductores y los indicadores, de la
financiera como la de los clientes, se
procede a identificar los PIC, y luego a
señalar las metas, inductores e
indicadores de cada una de estos PIC.
7. Los inductores deben hallarse bajo una
concepción no lineal y multivariable.
24

25. 8. Luego debe hacerse lo mismo con el
componente del aprendizaje y crecimiento.
Esto facilitará la entrega de sí de cada
persona y que le permita desarrollar su
talento.
9. Finalmente, corresponde la
determinación, para cada indicador su
unidad de medida, medio de verificación,
verificador y patrón de comparación y
responsable del desempeño de cada
indicador.
10. Antes de la puesta en marcha del
sistema, debe simularse cómo funcionaría
en la realidad.
25

26. 26
Comp. Meta Inductor Indicad UM MV V FM PC R
Financiera
($)
Recuperar la
inversión en 20
meses
Lograr la
ganancia
mensual en 5%
de mi inversión
Estadística de
crecimiento
económico en
el país: Del 10
al 25%
Miles de
soles
Balances Contador Mensual P0M GF
Cliente Tener el 60% de
clientes VIPs al
cabo de 2 años
Reducir la
morosidad de
los clientes en
un 10% cada
mes
Indicadores
de mercado
preferencial
(Ejm.15 % de
preferencia
por NSE)
Ratio de
Clientes
VIPs
Cartera de
Clientes (CC)
Ejecutor (a)
de Ventas
(EV)
Mensual POM GV
PIC (Prod) Incremento de
la
productividad
en 10%
c/semestre
Reducir en un
10% del tiempo
de producción
Estadística de
mejora de
tecnología de
producción:
De 3 a 5
Métodos
tecnológicos
Docena
del
prod.
Inventarios de
productos
Jefe de
Operaciones
Mensual POM GO
Aprendizaje
y
Crecimiento
Al año, tener el
90% del
personal
expertos con
incremento
laboral del 20%
Aplicar
programas
permanentes
de Inducción,
Motivación y
de
Capacitación
Estadística de
preferencia
del Capital
Intelectual en
los últimos
años: Del 60
al 98%
Ratio de
persona
l en NCP
Evaluaciones
permanentes
Expertos en
Desarrollo
Humano
Permanente POA GRR
HH
IMPLANTACIÓN DEL TABLERO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (BSC)
Un Ejemplo Básico