De la Idea a la Empresa - Diseñando Mi Modelo de Negocio

Juan Esteban Álvarez Hernández
TALLER DEMOSTRATIVO - Workshop !

"El pensamiento creativo es el bien
más valioso y rentable para cualquier
individuo, corporación o país. !
Tiene el poder de cambiar al individuo,
a su empresa y al mundo." !
Robert P. Crawford!

Ejecutivo de una Start-up
INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor de Acopi – Fenalco-
Fundación Coomeva
Docente de emprendimiento de la U.
Eafit, EIA, CES

“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la
realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las
ideas”
@ReneRojas, Febrero 2011

La
pregunta
es:

como
podemos
adaptarnos,

reinventarnos
y
seguir
haciendo
negocios?

ILUSTRACIÓN:
THE GROVE (grove.com)

Analicemos
nuestro
propio

modelo
de
negocio.

Diseñemos
nuevos

modelos,
experimentemos,

ideemos,
juguemos.

U=lizando
métodos
de
diseño

El
método
de
lienzo
de
Alex
Osterwalder

Como?

¿Qué es un modelo
de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus
diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para
la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el
capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

9Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Canales de distribución y comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios estratégicos)

Estructura de costos

Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners

Segmentos

de
clientes

Uno
o
varios

segmentos
de
clientes

Flujos
de
ingreso

Los
ingresos
son
el
resultado
de

propuestas
de
valor
ofrecidas

con
éxito
a
los
clientes.

Relación
con
el
cliente

se
establecen
y
man=enen
con

cada
segmento
de
clientes

Canales
de
distribución
y

comunicaciones

Las
propuestas
de
valor
se

entregan
a
los
clientes
a
través
de

la
comunicación,
la
distribución
y

los
canales
de
venta

Estructura
de

costos

Los
elementos
del
modelo
de

negocio
dan
como
resultado
la

estructura
de
costos.

Propuesta
de
valor

Trata
de
resolver
problemas

de
los
clientes
y
sa=sfacer
las

necesidades
del
cliente
con

propuestas
de
valorr

Ac=vidades
clave

mediante
la
realización
de

una
serie
de
ac=vidades

fundamentales

Recursos
clave

son
los
medios
necesarios
para

ofrecer
y
entregar
los
elementos

descriptos
anteriormente

Red
de
partners

Algunas
ac=vidades
se

externalizan
y
algunos

recursos
se
adquieren

fuera
de
la
empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente

REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio


Cómo
Qué
Quién

$

4
ÁREAS

Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:

Usted se convierte en el nuevo
propietario de un club de fútbol ...

Describa el modelo de
negocios de SU Club

describing how a wealth management bank acquires its clients
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada
uno de los segmentos de mercado clientes?

Futbol ofensivo
espectacular
hinchas
ClienteOferta
Espacio de
patrocinios y gran
visibilidad
patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

¿cómo llegar a sus clientes?

Fútbol Ofensivo
espectacular
estadio & taquillas
ClientesOferta
club es dueño de
canal TV
hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios & alta
visibilidad
Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia
de locaciones)
CLIENTESOFERTA
Blog del equipo
(RSS)
Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

¿Cómo genero dinero con este
modelo de negocios?

Fútbol espectacular
ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOSOFERTA
TV channel
suscripción
Hinchas
mobile phone TV
suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios
patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

ESQUEMA COMPLETO
(modelo de negocios)

PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS – SERVICIOS
OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

Imaginémonos este caso…. Los cines… cuál es
su futuro?

…para tener en cuenta en la construcción del modelo de
negocios
By Alex Osterwalter

Strengths weaknesses
Opportunities threats
perjudicialesútiles
externas
internas

…estrategia del océano azul

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16
bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos
una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes
modelos de negocio para diferentes audiencias.

1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO

LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales

El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización
Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la
forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo
a su alrededor.
2. La compañía
El segundo bloque más importante es la compañía. En la
mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un
producto o servicio.
3. El consumidor
El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el
consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y
por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La
relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos
sistemas de negocio.

4. Proveedor
Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores
secundarios, a veces es importante para mostrar cómo
funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este
icono también se puede utilizar para los proveedores de
servicios como agencias web o de marketing.
5. Empresas Sin fines de lucro
Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en
ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en
su organización. En su caso se puede añadir a este jugador
en el sistema.
6. Gobierno
Muchas empresas no les gusta la participación de un
gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen
algo de dinero para ofrecer.

7 . producto
La primera oferta, más directa a los clientes es un
producto real , que van desde los productos básicos hasta
los productos terminados . Un coche de BMW es un
ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales
pueden ser incluidos.
8 . servicio
Una primera manera de actualizar su modelo de negocio
es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este
caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el
mantenimiento y otros servicios alrededor del producto.
Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le
ofrecen sólo servicios sin producto.
9 . experiencia
Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican
comúnmente a través de nuestra economía. En los
últimos años , varias empresas han dado un paso más
allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene
que vender un coche con un servicio , en este caso , sino
una experiencia de conducción.

10 . reputación
Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo
se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos ,
la venta de "reputación" puede ser descrito como la
experiencia de marca más importante . Si se toma el
ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas
personas no ven su BMW como una experiencia de
conducción, sino que los valores fundamentales y la
reputación de la marca como tal. Por este medio , los
clientes son capaces de dar forma a su propia identidad
con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará
en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que
hace este tipo de operaciones de gran valor a las
empresas de Maslow.
11 . dinero
La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero
- que es fundamental para los modelos de ingresos de la
empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los
bloques de construcción hacen una diferenciación entre
dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor
normal de un bien, incluido el beneficio .

12 . menos dinero
Este segundo icono representa el dinero también, pero
menos de la cantidad normal que cubre el costo y los
beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta
operación implica que otras fuentes de ingresos se
agregan al modelo de negocio tradicional.
13 . Exposición / Atención
Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la
evolución de la moneda . Las personas no sólo están
ofreciendo su propia atención , sino también la de sus
compañeros en su entorno social. Para algunas
empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca
se vuelve más importante que la devolución inmediata de
dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar
sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de
negocio debe incluir más jugadores y otras
transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso
grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando
con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor
ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de
negocio sostenible para capturar ese valor en los
ingresos y las ganancias..

14 . Créditos
(Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para
ello hay que añadir que los bloques de modelo de
negocio también. También están cubiertos Tarjetas de
fidelización y similares.
15 . datos
La información es uno de los elementos clave que está
siendo transferidos en los modelos de negocio actuales.
Dependiendo del contexto, una mezcla de
«información» artículos relacionados (contenido, datos,
conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en
relación con este bloque.
16 . derecho
Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el
derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes
interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser
el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar
la capacidad de innovación de varios modelos.

Cadena de Valor
Según: M. Porter

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo
Lienzo y Esquematización

Flujo de Ingresos
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Canales
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado
para:

Barra
de

Ensaladas

Ba=do
de

Yogurt
con

Frutas

COMIDA
SALUDABLE

Bocados
y

Acompañamie
ntos

Frugalité®
Tostadas

Preparadas

al
Momento

Souﬄés

previamente

preparados

Arroz
con

pesto
y

ajonjolí

Papas
en

salsa
verde

Papas
con

yogurt
y

queso

Barra
de

Ensaladas
coca

porción

Barra
de

Ensaladas

Productos

Orgánicos

Barra
de

Ensaladas

caliente

Barra
de

Ensaladas

frías

Opciones

proteínas:

pollo
ó

albóndigas

pequeñas

Zumo
de

frutas
y

venduras

Ensaladas
de
frutas
con

yogurt
(cereal
opcional)

Ensaladas

A
la
carta

Sopas

A
la
carta

Bebidas:

Té
con
limón

Flor
de
Jamaica

Avena

Jugo
de
Frutas)

Combos
Saludables
Espacio

Ensaladas:
Barra

Móvil
=po
Isla

Mostrador
para

ensaladas

calientes
y

sartenes

Carta
en

Mostrador:
se

entrega
=quete

de
espera

Vitrina
Iluminada

para
Bocados
y

Acompaña-‐

mientos

Carta de
Combos: fotos
en carta
Plan de
Referidos
Lanzamiento:
Invitación a
círculo
cercano
Groupon
Volanteo en
cuadras
cercanas
Free press
GENTE
Lureles
LOCAL FÍSICO
EN LAURELES
UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
SERVICIO EN
VITRINA
Vitrina
caliente

Autoservicio
en

Barra
de
Ensaladas

Servicio
por

Turno
+

Autoservicio

Servicio por
turno +
Autoservicio
COMUNIDAD
COMIDA
SALUDABLE
Combos
Saludables
$ 9.000
Ba8dos
$3.000

Zumos:
$2.500
a
$3500

MUJERES CON
GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON
GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES
TOCA TENER
GUSTOS
SALUDABLES
Ensaladas
a
la
Carta:

$6.500
a
$8500
con
o

sin
proteína

Sanduche
$8.000
a

$12000

Bebidas:
$2.000

Té
con
limón

Flor
de
Jamaica

Avena

Jugo
de
Frutas)

Ensaladas
a
de
frutas
$3.500
a
$4.500

Sopas:
$4.000

Ensaladas
Frias
$6.000

Ensaladas
Caliente
$6.000

Souﬄés

$4.500

Tostadas

$4.500

Arroz
con

pesto
y

ajonjolí

Papas
en

salsa
verde

Papas
con

yogurt
y

queso

$4.000

Compras en la
Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San
Antonio
COLiiflor
Mc Pollo +
Provedor de
Carnes
RR.HH.
Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante
Servicios Varios
Electrodomésticos:
Horno, Panadero
Nevera, Horno de
inducción, Licuadora,
Picatodo
Dispensador de
ensalada
Barra Iluminada
Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos,
Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos
Procesadora
Implementos de
Cocina
Foto
ilustrativas
Resetas
Propias
Página WEB:
Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera +
atención cliente
Preparaciones Previas:
Panes, souffles
Compras de Frutas,
Verduras y Proteínas
Preparación previas
+ surtido de Barra
de Ensaladas
Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL:
2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV)
+ SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y
ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA
COCINA
CAPITAL DE TRABAJO
PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y
Terceros
IMPUESTOS:
Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION
LOCAL
Coomeva:
financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la
comunidad

FRUGALITE

www.frugalite.com

COMUNIDAD
FRUGALITE

credibilidad

reputación

Datos e
información

visibilidad

Datos e
información

Web Master

Conocimiento

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

Pago/ Dinero

visibilidad

Experiencia en el
servicio

reputaión

COMIDA SANA

Datos e
información

Credibilidad

conocimiento

Materia primas

Credibilidad

Pago/ Dinero

producto

Frugalité®

Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:
Diseñado
para:

Industria Compuestos
Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP
FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes,
desarrollo
investigaciones
VENTAJA
COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA:
200 ha
14.000 m3en trozas
6.300m3 prod term
I+D+i:
Germoplasma, producto
terminado

CERTIF..
FSC, Iso 26.000
RELACIÓN
PERSONALIZADA
A LARGO PLAZO

Crecimiento mutuo
Industria:
Materiales
compuestos
Industria:
Eólica, Aeronáutica,
Naviera,
trasporte carga,
Industria:
aeromodelismo y
arquitectura
Industria:
infraestructura y
construcción
WEB
Correos -
phone
Congresos.
Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional
directa
• Silvicultura 200Ha
• Fabricación
• Comercialización
• Certificación
Infraestructura:
Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH
calificado
Sistemas de
Información:
WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA:
PRODUCTO
TERMINADO:
Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain
CO2
CIF
Patentes
MERCADEO:
Misiones, Ferias,
Viaje Directo
Madera +
insumos
I+D+i
Certifiaciones
RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN
Universidades:
UdeA-Eafit
Social:
SENA
Cajas de
Compesación
Plantaciones de
Terceros en
Urabá
Gobierno
nacional,
Regional y Local

PRIMER PROCESO
MEGABALSA SAS

visibilidad

INDUSTRIAS

aeromodelismo y arquitectura
reputación

Datos e
información

Pago/Volumen

Crédito

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

Pago por

Patentes

INDUSTRIAS

infraestructura y construcción
INDUSTRIAS

Eólica, Aeronáutica, Naviera,
trasporte carga,
INDUSTRIA

Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek; Nida Core Corp;
Flexokore Uk Ltd; Diab

FINCA FORESTAL DE
MEGABALSA

FINCAS
FORESTALES

FINCAS
FORESTALES

FABRICA MEGABALSA
EN ZONA FRANCA

Madera en
cubicada

Madera en Troza

Datos e
información

Servicios profesionales
relacionados con servicios
Forestales

Pago/Volumen

credibilidad

Páneles y/o
madera cubicada

credibilidad

Pago/
Volumen

Servicios
Técnicos

Conocimiento,
Patentes

Páneles y/o
madera cubicada

Pago/
Volumen

PROVEEDORES:

Pegantes, telas industriales

Materias
Primas

Conocimiento,
Patentes

Pago/
Volumen

PEDIATRIA
INTEGRAL SAS

MAMÁSY BEBES
JÓVENES

Pago/ Dinero

visibilidad

Experiencia en
el servicio

reputaión

Servicios profesionales
relacionados con
Pediatria – medicina
del adolescente

Datos e
información

Credibilidad

conocimiento

WWW.PI.CO

credibilidad

reputación

Datos e
información

visibilidad

Pago por Click

Datos e
información

Web Master

Conocimiento

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

CRM
especializado:
Telepediatría

Información
Oportuna

Pago/Volumen

Conﬁanza

Servicios

profesionales

TIC´s

Datos e
información

reputation

Credibilidad

Datos e
información

Pago por servicio

IPS GINECO-
OBSTETRICIA

servicio

Pago/referido

Pólizas de Seguro,
Medicina Prepagadas

Régimen Especial.

Mucho
dinero

Crédito

GINECO-
OBSTETRAS

reputación

Datos e
información

reputación

Datos e
información

Datos e
información

Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:
Diseñado
para:

GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
PROFESIONALES:
Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS:
Técnicos:
EMPRESAS
Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado)
Grandes (personalizado)
PLAN DE
CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN
NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE
CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN

WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG

Pago
Online

REDES
SOCIALES:

•  Linked
In

•  Facebook

•  MySpace

youtube.com
+

facebook

PILDORITAS

DE
CONOCIMIENTO

•  Almacenes
de
cadena

•  Puntos
Baloto

•  Puntos
GANA

FUERZA
DE
VENTAS

•  Profesionales
puerta
a

puerta

PLAN
DE
REFERIDOS

PRECIO
ESPECIAL
POR

INSCRIPCION
PREVIA

+
50.000
PERSONAS

NATURALES

PRECIO
ESPECIAL
POR

INSCRIPCION
PREVIA

1000
EMPRESAS

$300.000
-‐
1000.000

DEMO

POR

1

CURSO

DEMO

POR

1

CURSO

SUSCRIPCIÓN

POR

3
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

6
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

12
MESES

PAGO
X
EVENTO

SUSCRIPCIÓN

POR

3
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

6
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

12
MESES

EMPÍRICOS:
EMPRESAS
•  Plan de inducción
•  Plan de capacitación
•  Plan de actualización
ESPACIO DE
COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR
VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES:
Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS
EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS
NATURALES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES

COMUNIDADES

AUTO-‐SERVICIO

SERVICIOS

AUTOMATIZADOS

CO-‐CREACIÓN

MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I
+
D
+
i

TECNOLOGIA

PROG.

ACADÉMICA

GESTIÓN

CONOCIMIENTO

ASISTENCIA

TECNICA

PLATAFORMA

MERCADEO
Y

VENTAS

PROCESOS

MULTIMEDIA

INVESTIGACION
Y

DESARROLLO

CONSULTORES

INTELIGROUP

OTROS

CONUSLTORIES

I.E.S.

%
PLATAFORMA

%
Admon

%
CONSULTORES

%
INTELIGROUP
%
FINANCIERO

Inteligroup
-‐
virtual

MODELO
DE

FORMACION

ANDRAGOGÍA

CREATIVA

There´s
not
a

single
business

model…
there
are

really
a
lot
of

opportuni=es
and

a
lot
of
op=ons

and
we
just
have

to
discover
all
of

them.

Tim
O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se
interconecta, más complejos son
los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y capturar
valor.
Conclusiones

Poder narrar, contar una
historia, expresar visualmente
una idea, realizar un prototipo y
hacer tangible algo complejo,
resulta la principal herramienta
para explicar nuevos modelos
de negocios.
Conclusiones

Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo
de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su
modelo de negocio para introducir su
costosa invención (las máquinas
fotocopiadoras) mediante un modelo de
pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener
sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma
de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
Conclusiones

Inventar

no
es

innovar

Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs
treat
a

business
plan,
once
wriken

as
a
final
collec=on
of
facts.

Once
completed
you
don’t

onen
hear
about
people

rewri=ng
their
plan.
Instead
it

is
treated
as
the
culmina=on

of
everything
they
know
and

believe.

It’s
sta8c.

In
contrast,
a
business
model

is
designed
to
be
rapidly

changed
to
reflect
what
you

find
outside
the
building
in

talking
to
customers.

It’s

dynamic.
(Steve
Blank)

Conclusiones

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