GRRHH210117P - SESIÓN 1

“GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS”

“PRIMERA SESION”
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS

“Los nuevos Roles de la Gestion de
RR.HH.”

LOS NUEVOS ROLES DE RR.HH.
DE
• Operacional y burocrático
• Vigilancia y control
• Corto plazo e inmediatismo
• Administrativo
• Enfoque en la función
• Enfoque interno e introvertido
• Reactivo y solucionador de
problemas
• Enfoque en la actividad y en los
medios
PARA
• Estratégico
• Sociedad y compromiso
• Largo plazo
• Consultivo
• Enfoque en el negocio
• Enfoque externo y en el cliente
• Proactivo y preventivo
• Enfoque en resultados y fines

Socio estratégico Agente de cambio
Experto administrador Paladín de los empleados
Enfoque estratégico
Enfoque
en los
procesos
Enfoque en
las personas
Enfoque operativo
Fuente: Dave Ulrich
Los Nuevos Roles de RR.HH.

Socio estratégico
Ajuste de las estrategias de
RR.HH. A las estrategias
organizacional
Agente de cambio
Gestionar la transformación y el
cambio
Experto administrador
Reingeniería de procesos de la
organización; servicios
en común para el mejoramiento
continuo
Paladín de los empleados
Escuchar y responder a los
empleados
Enfoque estratégico
Enfoque
en los
procesos
Enfoque en
las personas
Enfoque operativo
Fuente: Dave Ulrich

LAS CARACTERÍSTICAS DE RR.HH.
ANTES
• Orientada operacionalmente: énfasis en las
reglas y los procedimientos.
• La Dirección define la misión, la visión y los
objetivos para los gerentes.
• El empleado sólo es seguidor de las normas
internas.
• La función principal de RR.HH. Es la prestación
de servicios especializados a todos los órganos
de la empresa.
• El enfoque es en los productos y servicios.
Objetivos departamentales y tácticos.
Prestación de servicios internos.
AHORA
• Orientada estratégicamente: énfasis en la
visión y misión.
• La Dirección define los valores que
fundamentan la conducta de los gerentes y de
las personas.
• El empleado es el dueño del proceso.
• La función principal de RR.HH. Es asesorar a
los gerentes para agregar valor a la empresa y
a los empleados.
• El enfoque es en los clientes y usuarios.
Objetivos organizacionales y estratégicos.
Consultoría y asesoramiento.

1.FUNCION DE ESPECIALISTA FUNCIONAL
FUNCIONES DE RESPONSABLES
DE RECURSOS HUMANOS
Una función de RR. HH. es la de especialista funcional. Esta función
se centra en brindar experiencia técnica relacionada con la contratación
y la motivación de los empleados. Un especialista en recursos humanos
eficaz en la función de especialista funcional ayuda a elaborar sistemas y
prácticas para asegurar que una organización emplee
los métodos de vanguardia para la gestión de las personas.
Además, los especialistas en recursos humanos
se desempeñan como asesores que les enseñan a los gerentes cómo mejorar
su interacción con los empleados.

2. FUNCION DE DEFENSOR DEL EMPLEADO
DE RECURSOS HUMANOS
La segunda función de RR. HH. es la de defensor del empleado.
Cuando la persona de RR. HH. desempeña esta función, escucha a
los empleados y les proporciona los recursos para que sean eficientes.
Brinda ayuda a los empleados que atraviesan problemas personales, y se
asegura de que se reconozcan los intereses de los empleados cuando se
tomen decisiones, y de que se informe debidamente a los empleados
acerca de las políticas y los procedimientos organizacionales.
En la función de defensor del empleado, el especialista de RR. HH.
desarrolla y hace cumplir las políticas que protegen a los empleados
frente a los abusos de poder de sus supervisores.

3. FUNCION DE SOCIO ESTRATEGICO
DE RECURSOS HUMANOS
La tercera función de RR. HH. es la de socio estratégico.
Como socios estratégicos, los profesionales de RR. HH. trabajan
con otros líderes de la organización para poner en práctica la estrategia
de la empresa. Para ello, deben estar al tanto de otras actividades
comerciales (por ejemplo, finanzas, contabilidad y marketing), los productos
y servicios de la organización y cómo estas actividades, productos y servicios
se adaptan a los objetivos estratégicos de la empresa.
Esto genera credibilidad y confianza con los demás empleados.
Finalmente, los profesionales de RR. HH. aplican conceptos
relacionados con las reacciones psicológicas, el poder y la influencia,
la motivación y la dinámica de grupo para facilitar los cambios.

4. FUNCION DE RESPONSIBLE DE
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
DE RECURSOS HUMANOS
En esta función, los profesionales de RR. HH. se centran en ayudar
a los empleados a mejorar sus habilidades. Imparten clases formales
de capacitación, ayudan a los empleados a elaborar planes individualizados
para el futuro y realizan cambios frecuentes en los procesos laborales
según los aportes de los empleados. Agregan valor a la organización
al ayudar a los empleados a desarrollar y mantener habilidades de vanguardia

La estrategia de negocio competitiva se concentra en las elecciones
y las acciones acerca de cómo cubrir las necesidades de los clientes,
mientras que la estrategia de RR. HH. se concentra en las elecciones y
las acciones relativas a la gestión de las personas dentro de la organización
Es importante alinear las estrategias de RR. HH. con las
estrategias de negocio competitivas. El enfoque de la contingencia
busca alinear las prácticas de gestión de las personas con las
estrategias de negocio competitivas. Existen dos diferencias clave
en las organizaciones: si tienen una estrategia de liderazgo basada
en los costos o una estrategia de diferenciación, y si tienen una
orientación laboral interna o externa.

Al combinar una orientación interna con una estrategia de
liderazgo basada en los costos, se obtiene una estrategia de
RR. HH. orientada a los empleados responsables (énfasis en empleados a
largo plazo con un enfoque en reducir los costos) e implica diseñar
puestos de trabajo para que los empleados tengan funciones
más amplias y realicen varias tareas.
Al combinar una orientación externa con una estrategia
de liderazgo basada en los costos, se obtiene una estrategia de
RR. HH. orientada a la mano de obra no calificada de bajo costo
(énfasis en empleados a corto plazo con un enfoque en reducir los costos).
En este enfoque, cada empleado recibe tareas bien definidas que
se pueden aprender fácilmente, y el trabajo está diseñado de
modo que los gerentes tengan un control riguroso sobre
el desempeño de los empleados

Al combinar la orientación interna con una estrategia de diferenciación,
se obtiene una estrategia de RR. HH. orientada a
los especialistas en creatividad con permanencia en el puesto
(énfasis en empleados a largo plazo con un enfoque
en producir bienes y servicios exclusivos).
Con este enfoque,
la organización busca contratar y retener a empleados que se especialicen
en realizar ciertas tareas y se adapten a la cultura institucional.
El trabajo está diseñado de modo que los empleados
tengan una gran libertad para innovar y mejorar
los métodos para realizar las tareas.

Al combinar una orientación externa con una
estrategia de diferenciación, se obtiene una
estrategia de RR. HH. orientada a
los empleados enfocados en bienes y servicios exclusivos
(combina el énfasis en empleados a corto plazo con un
enfoque en producir bienes y servicios exclusivos).
La contratación se dirige a personas que tienen
habilidades fundamentales, pero que no se espera que
permanezcan necesariamente en la organización por mucho tiempo.
El trabajo está diseñado de modo que los empleados
tengan mucha responsabilidad dentro de áreas específicas
y libertad sustancial para decidir cómo abordar su trabajo.
Se evitan los compromisos a largo plazo y no se realizan
esfuerzos por alentar los vínculos fuertes entre los empleados y la organización.

Históricamente, la gestión de RR. HH. ha puesto el énfasis en las
habilidades funcionales, que abarcan las tareas diarias, como el
desarrollo de métodos específicos de contratación, la realización de
encuestas sobre remuneración y la capacitación.
En la actualidad, la gestión de RR. HH. también requiere
habilidades estratégicas que abarcan aspectos más amplios
de los negocios, e incluye actividades tales como
la planificación y la gestión del cambio. Para ser eficaz,
la gestión de RR. HH. debe prestar atención a los
objetivos estratégicos y ocuparse de las personas.

La estrategia refleja las elecciones y las acciones coordinadas
que guían a las personas y las organizaciones.
Hay dos tipos de estrategias, la estrategia de RR. HH. y
la estrategia de negocio competitiva.
Ambas estrategias funcionan juntas para asegurar
una alta eficacia organizacional.
Muchas organizaciones tienen estrategias de RR. HH.
que se adaptan a sus estrategias competitivas.
Las organizaciones logran un éxito mayor cuando
adaptan ampliamente sus prácticas de RR. HH. para que
se adecuen a las estrategias competitivas.
Cuando adoptan una estrategia de liderazgo
basada en los costos o una estrategia de diferenciación,
las organizaciones obtienen mejores resultados cuando
tienen una estrategia de recursos humanos coincidente

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

2
0
Contenido
• El cambio: conceptos.
– El cambio: definición.
– Análisis del campo de fuerzas de
Lewin.
– Modelo sistémico de cambio.
• La resistencia al cambio.
– Resistencia al cambio: definición.
– Motivos para la resistencia al
cambio.
– La curva del cambio
– Lectura: “Descifre la resistencia al
cambio”.
• El cambio como proceso.
– El cambio como proceso.
– El No cambio.
– Argumentos para el cambio.
– Lectura: “Gestión del cambio en el
sector público”.
• El cambio planeado.
– Pasos para un proceso de cambio.
– Modelo de 8 pasos de Kotter.
– Lectura: “Liderar el cambio”.
• Desarrollo organizacional – D.O.
– El agente de cambio.
– El Desarrollo organizacional – D.O.
– Lectura: “El cambio por el cambio
mismo”.

Antes, ellos habitaron
la tierra…
Ahora, ellos habitan
la tierra…
¿que paso?
2
2

• La competencia nacional e
internacional.
• Las exigencias del cliente
(mercado más exigente).
• Costos más bajos.
• Los nuevos marcos legales o
normativos.
• Sensibilización medio ambiental.
• Presiones comunitarias.
• Presiones políticas / sociales.
• etc.
• Nuevos productos o
servicios para los clientes
(innovación de
productos).
• Ingreso a nuevas plazas o medios
de distribución.
• Eficiencias en nuestros
procesos productivos
(innovación de
procesos).
• Cambios organizacionales.
• Cambios normativos.
2
3
• Nuevas formas de relacionarse con
el entorno.
• etc.

Nuevas culturas
El cambio en las personas
Nueva
convivencia
Nuevos
conocimientos
Nueva residencia
Nuevo
transporte
Nuevo trabajo
Nuevos amigos
Nuevos
sueños
Nuevos
planes
2
4EL CAMBIO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS INDIVIDUOS

2
5DEFINICIÓN DE CAMBIO
El Cambio
“¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un
cambio. ¿Por qué hemos de temerle?”
George Herbert (1593 – 1633) Poeta religiosoinglés.
“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en
cambiarse a sí mismo”
Alexei Tolstoi (1882 – 1945) Novelista soviético.
“En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí
abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado
muchas veces”
John H. Newman (1801 – 1890) Cardenal y escritor británico.
“Todo cambia nada es”
Heráclito de Efeso (540 AC – 470 AC) Filosofogriego.
“Nunca creí que pudiéramos transformar el mundo, pero creo
que todos los días se pueden transformar las cosas”
Francoise Giroud (1916 – 2003) Escritora y política francesa.

El cambio organizacional
“El Cambio es un proceso … para
ayudar a una organización a
adaptarse o adoptar nuevas
actitudes, tecnologías, ambiente,
estructura y personal. Es
importante que … haya un
compromiso por parte de la
administración y de los
empleados”..
Analía Vecchi Pomphile - 2006
26

El cambio en la
organización
1
En los últimos seis meses ¿Qué cosas han cambiado en tu unidad?
Escriba dos ejemplos:
11

Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Fuerza débil
Fuerza
moderada
Fuerza débil
Fuerza fuerte
Ningún
cambio
Equilibrio Cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :443). 12

Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Proyecto:
Incorporar al
proceso
productivo
una nueva
maquinaria.
2
13

La resistencia al cambio
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:627)
33

La resistencia al cambio y la cultura
organizacional
•
•
• Los colaboradores forman parte
activa de la cultura organizacional,
mostrándose identificados con los
principios, valores, normas y creencias
de esta.
Los cambios “alteran” la cultura
organizacional de las empresas.
“En realidad, muchos empleados se
identifican con su organización y
toman sus utilidades y pérdidas como
personales”.
• Por ello, se pueden sentir
amenazados frente a los cambios en
la organización.
34

La resistencia al cambio y los
intereses personales
io
el
• Cada colaborador tiene sus
propias expectivas, afectos y
vínculos en relación al trabajo
que realiza.
• Cualquier intento de camb
altera en determinada
medida dichas expectivas;
colaborador puede sentirse
afectado.
• Genera algún grado de
temor o incertidumbre.
• Los colaboradores que
comparten dicho sentimiento
pueden aglutinarse.
35

Motivos de la resistencia al
cambio
1. Predisposición del individuo para el cambio.
2. Sorpresa y temor a lo desconocido.
3. Clima de desconfianza.
4. Temor al fracaso.
5. Pérdida de estatus y /o de seguridad en el
trabajo.
6. Presión de los iguales.
7. Ruptura con las tradiciones culturales y / o
relaciones del grupo.
8. Conflictos de personalidad.
9. Falta de tacto o inoportunidad.
10. Sistemas de compensación que no refuerzan.
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:628)
36

Resistencia al cambio
Aceptación
Entusiasta
Cooperación
Cooperación bajo presión de la dirección
Aceptación
Resignaciónpasiva
Indiferencia
Indiferencia
Apatía, pérdida de interés en el trabajo
Limitarse a lo mandado
Conducta regresiva
Resistencia
pasiva
Resistencia al aprendizaje
Protestas
Ceñirse al reglamento
Trabajar lo menos posible
Resistencia
activa
Trabajar a ritmo lento
Retirada personal (más tiempo libre)
Cometer “errores”
Estropicios
Sabotaje deliberado
38

La curva del cambio:
Kübler - Ross
La negación
El enojo / La ira
La depresión
/ el miedo
La aceptación
La negociación
39
EL CICLO DE RESPUESTA FRENTE ALCAMBIO

Maddi-Kashaba
Depresión
ExploraciónPreocupación
Asombro /
inmóvil
Resistencia Descubrimiento
Aceptación
Respuestaemocional
Tiempo 24

Jaffe-Scott
Fase 3
Exploración
Fase 2
Resistencia
Fase 1
Negación
Fase 4
Compromiso
41

Fase 1
Negación
• La negación es un mecanismo de
defensa primitivo que la gente
utiliza para autoprotegerse, o
para preservar el éxito y
mantenerse en la “zona de
confort” pasado.
• Es una defensa contra el cambio
y el potencial esfuerzo que se
requiere para enfrentarlo.
• La negación enmascara la
confusión interna y muchas veces
pospone el problema, hasta que
éste se convierte en algo peor.
• Calma, espera. No se toman
iniciativas.
• Indiferencia. Se actúa como si
nada pasara.
• Culpar a fuerzas “externas” o a
otros por las dificultades.
• Cuestionamiento de la información
que sustenta el cambio.
42
Jaffe-Scott

Fase 2
Resistencia
• La resistencia comienza cuando
se reconoce la perturbación que
provoca el cambio.
• Comienzan los temores a lo
desconocido.
• Sienten confusión porque se está
comenzando a comprender que
algo está pasando y que el
cambio es inminente.
• “¿Por qué a mi?”, “Qué me pasará?”.
• Enojo hacia los demás.
• Menosprecio a los demás, desacreditando a los demás.
• Quejas, rechazo a enfrentar el cambio.
• Volverse callado, reflexivo.
• Enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.
Jaffe-Scott
27

Fase 3
Exploración
La curva del cambio: Modelo Jaffe-Scott
• Energía, excitación, conmoción, confusión, agotamiento, optimismo.
• Alto nivel de energía.
• Búsqueda de información.
• Se encuentran respuestas a las preguntas de fondo.
• Se está dispuesto a tomar riesgos a cosas nuevas.
• Existen problemas para mantener el foco y/u objetivo.
• Comienzo de visualización del horizonte y el camino.
• Comienza cuando se acepta que
el cambio es necesario,
importante o inevitable.
• Preocupación por buscar
soluciones para resolver la
situación.
• Comienza a darse cuenta que
existen oportunidades para
manejar el cambio.
44
Jaffe-Scott

Fase 4
Compromiso
• Comienza cuando se ELIGE
aceptar el cambio.
• Se recobra la productividad, la
sensación de logro y crecimiento.
• Se acepta el cambio como nueva
norma. Comienza la confianza en
que sí se puede ser exitoso en el
nuevo entorno.
• Confianza en uno mismo, y bajo nivel de control.
• Responsabilidad por los resultados.
• Capacidad de adaptación con facilidad y rapidez.
• Claridad en lo que se está haciendo y aceptación de ello.
• Calma, menos stress.
• Aceptación, alivio, sensación de realización, de éxito, regocijo y
orgullo.
45
Jaffe-Scott

El cambio como proceso
Performance
Antes Transición Aceptación
Ruptura de inercia
Tiempo
48
Decaimiento temporal
Estabilización del
cambio

El proceso del cambio y el campo
de fuerzas
Aceptación
Antes Transición
¿Por qué?
Performance
Tiempo
49

Variables del cambio
Necesidaddel
cambio
Visión
compartid
a
Compromisode
loslíderes
Participació
n del
personal
Cambios
integrado
s
Mediciónde
resultados Efectos
NG      No hay acción
 NG    
No hay
direcció
n
  NG   
No hay
modelaj
e
   NG  
No hay
sentido de
propiedad
    NG 
No hay
integración
     NG
No hay
resultados
     
Cambio
durader
o
50

Estrategias frente la resistencia al
cambio
Enfoque Aplicación
Educación +
comunicación
El problema es por falta de información o
información inexacta
Participación +
compromiso
Cuando el agente no tiene suficiente
información u otros tienen el poder
Facilitación + apoyo Resistencia por ajuste
Negociación + acuerdo Cuando un grupo va a perder por la
implementación
Manipulación +
cooptación
Otras estrategias no resultan o son muy
caras
Coacción explícita +
coacción implícita
Necesitamos algo rápido
52

El cambio planeado
e tal
ara
evo
as, o
“El esfuerzo sistemático para
rediseñar una organización d
manera que la ayude a
adaptarse a los cambios en el
medio ambiente externo o p
lograr nuevas metas”.
“El diseño premeditado y el
establecimiento de una
innovación estructural, un nu
plan de acción o nuevas met
un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994:440)
57

58
El modelo de cambio de
Lewin
• Descongelar (preparar para el cambio)
– El objetivo es “romper” las pautas de actuación establecidas (las que se
desea cambiar)
– Para ello, hacer del cambio una necesidad, de tal forma que genere la
menor resistencia.
– Clarificar la insatisfacción con el estado actual.
• Cambiar (transición)
– El objetivo es realizar la transición hacia las nuevas pautas.
– Crear un nuevo patrón de comportamiento. (interiorización).
– Se evidencia la creatividad, la flexibilidad de las personas.
– Las personas experimentan.
• Recongelar (afirmación)
– El objetivo es afirmar las nuevas pautas conductuales. El nuevo patrón es la
norma vigente.
– Eleva la autoestima y la seguridad en las personas.
– Da pie a nuevos comportamientos (generalmente no planeados).

59
El modelo de cambio de
Lewin
Supuestos previos del modelo Lewin:
• El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, así como
abandonar prácticas actuales.
• No ocurrirá ningún cambio a no ser que exista una
motivación para que se produzca.
• Las personas constituyen el núcleo de los cambios en la
organización. Cualquier cambio organizacional implica que
las personas también cambien.
• Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los
objetivos son deseables.
• El cambio exige de reforzar las nuevas prácticas.

Pasos para un proceso de cambio –
Modelo Burns
o?
1. Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica.
¿Es estratégico para el negocio?
– Evaluación estratégica de la eficacia actual.
– Selección de opciones estratégicas.
– Necesidad de cambio consensuada.
2. Justificar la necesidad del cambio. ¿Es necesario?
– Rendimiento de la inversión.
– Metas y resultados.
– ¿Cómo se diferenciará del proceso actual?
3. Definir el estado futuro. ¿Cómo será terminad
– Visión y metas.
– Factores clave de éxito.
– Principios guía.
– Validación.
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)
60

4. Establecer un plan de transición. ¿Cómo se hará el
cambio?
– Estructura del proyecto.
– Plan de gestión del cambio.
– Plan de proyecto.
– Contingencias.
5. Rediseñar procesos. ¿Cómo se soporta en el
tiempo?
– Lanzamiento de equipos de proyecto.
– Definición de requisitos.
– Rediseño de procesos.
– Análisis de las carencias en actuación.
– Reestructurar la organización.
– Estrategias y planes de transición.
Modelo Burns
61

as
el
6. Conseguir compromisos. ¿Contamos con los
feedbacks necesarios?
– Input y validación.
– Planificación de implementaciones.
– Sesiones de comunicación.
7. Personal a ser impactado por la transición. ¿L
personas / posiciones son las adecuadas para
cambio?
– Estructura finalizada.
– Roles definidos.
– Reclutamiento.
– Respaldo a la transición.
Modelo Burns
62

8. Implementar planes.
– Lanzar pruebas piloto.
– Formar / formar / formar.
– Modelar / crear nuevos comportamientos.
9. Instalar actividades sostenedoras.
– Disciplina de mejora continua.
– Sistema de gestión de la actuación.
– Equipos reconstruidos.
– Recompensas y retribuciones.
– Revisiones de la organización.
Modelo Burns
47

Modelo de 8 pasos de Kotter
1. Establezca un sentido de urgencia.
2. Forme una coalición.
3. Desarrolle una visión clara.
4. Comunique la visión.
5. Elimine los obstáculos.
6. Asegúrese triunfos a corto plazo.
7. Construya sobre el mismo cambio.
8. Ancle el cambio en la cultura de la
empresa
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 2000
65

67
Desarrollo Organizacional – D.O.

Stoner
Agentes de cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :445).
69

72
Desarrollo organizacional – D.O.
“El desarrollo organizacional
organización
es un esfuerzo
y controlado
para incrementar la
de toda la
nivel más alto,
y el bienestar de la organización
intervenciones planificadas
planificado,
desde el
efectividad
mediante
“procesos” de la aplicando
en los
los
de las
organización,
ciencias de la conducta.” –conocimientos
Beckard, 1969

Bases modélicas del D.O.
Cambio
planificado
Teoría de los sistemas
Participación y
Delegación
Equipos y
Trabajo en equipo
Estructuras
paralelas de
aprendizaje
Estrategias
normativas /
reeducativas
Ciencias de la
Conducta
Investigación-acción
DO
73

Diagnóstico en D.O.
- El modelo de los seis cuadros -
MEDIO AMBIENTE
PROPOSITO
¿A qué negocio nos dedicamos?
RELACIONES
¿Cómo manejamos el
conflicto entre las personas
LIDERAZGO
¿Alguien mantiene
los cuadros en
equilibrio?
ESTRUCTURA
¿Cómo dividimos el
trabajo?
RECOMPENSA
¿Todas las tareas necesarias
tienen incentivos?
MECANISMOS UTILES
¿Contamos con tecnologías de
coordinación adecuadas?
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/patino_j_mg/capitulo2.pdf, 1976
74

Técnicas de intervención D.O.
• Consult
• Integra
• Desar
• Entrenamiento de sensibilización
• Retroalimentación de encuestas
oría del proceso
ción de equipos
rollo intergrupal
75

“La Gestion por Competencias”

La profesión de RR. HH. y los organismos mundiales
que han investigado las prácticas recomendadas
han identificado las competencias clave que deben
desarrollar los profesionales de RR. HH
En primer lugar, los profesionales de RR. HH. tienen
que desarrollar el conocimiento comercial sobre
administración financiera, relaciones con los clientes,
análisis de competidores, globalización,
capacidades de producción y sistemas de información.

En segundo lugar, deben contar con el conocimiento,
la capacidad y la habilidad necesarios para reclutar,
contratar, capacitar y remunerar a los empleados
En tercer lugar, los profesionales de RR. HH.
deben desarrollar competencias de gestión
del cambio que ayuden a las organizaciones a
crecer y adaptarse a las nuevas situaciones

Las tendencias de oportunidades de empleo identifican
el tipo de oportunidades laborales que posiblemente
estén disponibles en el futuro
Algunas tendencias incluyen un cambio
del empleo productor de bienes a uno prestador de servicios
La mayoría de los nuevos trabajos se relacionarán con
áreas que prestan servicios, y las industrias con más rápido
crecimiento serán los servicios sanitarios, los servicios
profesionales y la educación

La gestión efectiva de recursos humanos es especialmente
benéfica para las organizaciones de las industrias en crecimiento,
ya que las ayuda a ganar la guerra por los talentos
El comercio internacional crece a casi un 10% anual, un
indicador seguro de que la globalización es un motor importante
Las investigaciones sugieren que un factor
principal para la rentabilidad a largo plazo es
una estrategia clara para ser mejores que los competidores.
La rentabilidad también es el resultado de un personal
muy eficiente que lleva a cabo la estrategia

Es un cambio de conducta basado en nuestra
propia iniciativa consciente.
Ejerciendo un impacto rotundo a nivel
cognitivo, emocional, físico y espiritual.

Vía @spfneurofemme
Ver en Pinterest
Enlace al Informe (compendio)en formato PDF
Informe a la Unesco completo (vía @bejomi1)

Es el equilibrio en desarrollo entre:
CONOCIMIENTO, APTITUD Y
ACTITUD.
Está muy ligado a la Inteligencia Emocional

Es la cualidad de ser capaz de realizar o
ejecutar una determinada tarea de manera
eficaz, en base a un conjunto de procesos
adquiridos o estimulados.

Es el comportamiento equilibrado
conscientemente, en función a:
Qué hago, cómo lo hago, dónde lo hago, cuándo
lo hago, para qué lo hago y para quién lo hago.
“Metaterminal, sustentada en una combinación adecuada de conocimientos, destrezas yactitudes
acordes yen beneficio aun determinado contexto o situación” (Conclusiones UNESCO - DELORS)

Gestión por
competencias
Planificación
de RRHH
Diseño de
puestos
Salario
FormaciónEvaluación
Selección
Clima
laboral

Competencia [l.Competere]
1. competer, pertenecer a, incumbir.
2. competir, pugnar con, rivalizar con.

Competencia
Competer
 Competencia
 Competente
Competir
 Competencia
 Competidor
 Competitividad
 Competitivo

Las competencias son comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función.
Competencia
Pablo Cardona

Técnicas Directivas
COMPETENCIAS
Empresariales Eficacia Personal
Estratégicas Intratégicas
Tipos de Competencias – Pablo Cardona

Técnicas
Atributos o rasgos
distintivos que
requiere un trabajador
excepcional
en un puesto de trabajo
determinado
Directivas
Comportamientos
observables y habituales
que justifican el éxito de
una persona en su
función directiva
COMPETENCIAS
Fuente: Pablo Cardona

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Empresariales
Competencias que hacen
referencia al perfil
directivo en sentido
estricto
Eficacia personal
Hábitos que facilitan
una relación de la
persona con su entorno.
Proactividad
Autogobierno
Gestión personal
Desarrollo personal

Competencias
orientadas a la
obtención de
resultados económicos
• Visión de negocio
• Resolución de
problemas
• Gestión de recursos
• Orientación al cliente
Competencias
orientadas a fomentar
el desarrollo de los
colaboradores e
incrementar su
compromiso con la
empresa
•Comunicación
•Empatía
•Coaching
Estratégicas Intratégicas
COMPETENCIAS EMPRESARIALES

Relación entre
Competencias y
Resultados
Fuente: Scott B. Parry
(Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes)
La gente tiene y adquiere
Competencias
(Acciones, pensamientos, sentimientos)
Las aplica en la forma de
Conducta
(y/o servicios)
Nuestra conducta genera
Productos
(Criterio para manejar las 3 primeras etapas)
La forma en que se hace genera
Resultados

Cambio: El porqué, qué y cómo del
cambio estratégico.
Empoderamiento: El porqué, qué y
cómo se involucran los
colaboradores.
Innovación: El porqué, qué y cómo
de la innovación de negocios.
Cuadro 1
Temas de Gestión
Columna 1
Creencias Limitantes o Bloqueos
Columna 2
Creencias Compartidas
1.
2.
3.
4.
5.
Ortodoxia: Una creencia u
orientación que concuerda con los
estándares convencionales.
Objetivo
Para innovar, debes conocer y
desafiar tus creencias más
profundas. Por lo tanto, el
objetivo de esta dinámica es
ayudarte a identificar las
creencias o bloqueos que
podrían estar limitando tu
creatividad para la innovación.
Tema seleccionado:
Identificandocreenciaslimitantesobloqueos(1)

Columna 1
Creencias Comunes
1.
2.
3.
4.
5.
Columna 2
Suposiciones
Columna 4
Alternativas No Convencionales
.
Suposición:
¿Cómo podrían retar esta suposición (p.e. ¿cuál es la alternativa no
convenicional que se desprende de esta suposición?
Identificandonuestrascreenciaslimitantesybloqueos(2) Columna 3
Contraejemplos
1.
2.
3.
4.
5.
Suposición:
Suposición:
Suposición:
Suposición:

“Los Subsistemas de RR.HH.”

Atracción,
selección e
incorporación
INDICADORES DE
GESTIÓN
Indicadores de gestión para los distintos subsistemas
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneracio
nes y
beneficios
Formación
Análisis y
descripción
de puestos
Desarrollo de
planes de
sucesión
Evaluación de
desempeño

110
El sistema de GRH y sus subsistemas
ADMINISTRACION DE
LA GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
Incorporación Aplicación Compensación Mantenimiento Desarrollo Monitoreo

111
Criterios de selección
Descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
Técnicas de selección
Elección de Fuentes de Reclutamiento
Técnicas de Reclutamiento.
Propiedad del Reclutamiento interno sobre
el externo.
Planes y mecanismos de integración de los
nuevos participantes en el ambiente interno
de la organización y/o a su nuevo Puesto
INVESTIGACION
DEL MERCADO
LABORAL
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
INTEGRACIÓN
INCORPORACIÓN
Análisis del mercado laboral y relación
con lo social, económico y político.
Identificar las Fuentes de Reclutamiento.

112
Establecimiento de las tareas,
responsabilidades, competencias y
requisitos básicos de la fuerza de trabajo
para desempeñar el Puesto.
Determinación de la cantidad necesaria,
de las especificaciones y la distribución
de los recursos humanos en función del
logro de la eficacia organizacional
Planes y sistemas para la gestión y
evaluación continua de la calidad y del
performance de los recursos humanos
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
PLANEAMIENTO
Y DISTRIBUCION
ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS Y
COMPETENCIAS
GESTION Y
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
APLICACIÓN
Determinación de la secuencia óptima
de las carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades posibles
en la organización

113
Planes y sistemas de beneficios sociales
adecuados a la diversidad de necesidades
de los miembros de la organización
Evaluación y categorización de Puestos
Equidad salarial interna
Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial
ADMINISTRACIÓN
SALARIAL
POLITICA DE
BENEFICIOS
COMPENSACIÓN

114
Criterios y normas laborales y de
procedimientos sobre las relaciones con los
trabajadores y con los sindicatos.
Criterios de creación, mantenimiento y
desarrollo de las condiciones físicas
ambientales de higiene y seguridad
implícitas en el trabajo.
HIGIENE Y
SEGURIDAD EN
ELTRABAJO
RELACIONES
LABORALES
MANTENIMIENTO

115
Mejoramiento de los recursos humanos
disponibles, a corto y a mediano plazos,
teniendo en cuenta la realización
continua de potencial existente en
posiciones más elevadas en la
organización
Planes y sistemas para la gestión y
evaluación continua de la calidad y del
performance de los recursos humanos
DESARROLLO DE
LA
ORGANIZACION
CAPACITACION
DESARROLLO DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO
Aplicación de estrategias de cambios
con miras a la mejora continua y a la
excelencia organizacional

116
Criterios de control, evaluación y
adecuación permanentes de las
políticas y los procedimientos de
recursos humanos
Medios y procesos de información
adecuados sobre indicadores de
gestión para la toma de decisiones
sobre recursos humanos
BASE DE DATOS
SISTEMAS DE
INFORMACION
AUDITORIA DE
GESTION Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
MONITOREO
Registros y controles para el debido
análisis cuantitativo y cualitativo de
los recursos humanos disponibles

117
Los subsistemas del sistema de ARH y
su interacción
APLICACIÓN
COMPENSACION MANTENIMIENTO
INCORPORACIÓN
DESARROLLO
MONITOREO
Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como se observa. Su
interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentará nueva influencias en los demás, y así sucesivamente.

118
Sub Sistema Procesos
Incorporación
 Investigación del Mercado Laboral
 Reclutamiento
 Selección
 Integración
Aplicación
 Análisis y Descripción de Puestos y
Competencias
 Gestión y Evaluación del Desempeño
Compensaciones • Administración Salarial
Mantenimiento • Relaciones Laborales
Desarrollo
• Capacitación
• Desarrollo de los Recursos humanos
Monitoreo
• Auditorias de Gestión y
Responsabilidad Social
• Sistemas de Información de RR.HH.
Principales Procesos de GRH a
desarrollarse

Lectura
Palabras oídas
Dibujos observados
Mirar una película
Ir a una exhibición
Ver una demostración
Ver algo hecho en la realidad
Participar en un debate
Tener una conversación
Realizar una representación teatral
Simular experiencias reales
Hacer la cosa que se intenta aprender
Naturaleza de la actividad
involucrada
Actividad verbal
Actividad visual
Actividad
participativa y
receptiva
Actividad pura
Después de 2 semanas
tendemos a recordar
El 10% de lo que leemos
El 20% de lo que oímos
El 30% de lo que vemos
El 50% de lo que oímos y vemos
El 70% de lo que
decimos
El 90% de lo que
decimos y
hacemos
El cono del aprendizaje de Edgar Dale
PasivoActivo

Lecture
5%
Reading
10%
Audio Visual
20%
Demonstration
30%
Discussion Group
50%
Practice By Doing
75%
Teaching Others
90%
(Average Learning
Retention Rates)Lecciones 5%
Lectura 10%
Audiovisual 20%
Demonstración 30%
Grupo de Discusión 50%
Práctica 75%
Enseñar a otros 90%
(Promedio de
índices de
retención)
Learning Pyramid Pirámide del
aprendizaje

Régimen laboral General
Pequeña
empresa
Microempresa
Modalidades
formativas
Juvenil
Trabajo del
hogar
Costos laborales “no
salariales” a cargo del
empleador (% adicional
de la remuneración
54.0% 29.1% 5.0% 17.0% 14.4% 27.1
CTS 10.1% 4.9% _ _ _ 4.9%
Gratificaciones 17.3% 8.3% _ 8.3% _ 8.3%
Vacaciones 8.7% 4.2% 4.2% 4.2%4.2% 4.2% 4.2%
Seguro de salud* 10.9% 9.8% 0.8% 4.5% 9.0% 9.8%
Asignación familiar 4.1% _ _ _ _ _
Seguro de vida 0.6% 0.6% _ _ _ _
Seguro complementario
de trabajo de riesgo
1.5% 1.3% _ _ 1.2% _
SENATI 0.9% _ - _ _ _
*En el caso del régimen general no se considera la inafectación a las gratificaciones respecto a la contribución a EsSalud por ser una medida temporal. /
Para la microempresa se considera al componente semicontributivo del Seguro Integral de Salud. / En el caso de las modalidades formativas
corresponde cubrir los riesgos de enfermedad y accidentes a través de EsSalud o de un seguro privado con una cobertura equivalente a 14
subvenciones mensuales en caso de enfermedad y 30 por accidente.

RÉGIMEN
GENERAL
RÉGIMENDEPEQUEÑA
EMPRESA
RÉGIMENDELA
MICROEMPRESA
RÉGIMENDEJÓVENES
I. Remuneraciónbruta(%) 100 100 100 100
II. Asignaciónfamiliar 4.3
III. Vacaciones 8.7 4.2 4.2 4.2
IV. Gratificaciones 17.4 6.5
V. CTS 10.1 4.5
VI. Segurocomplementariodetrabajoderiesgo1.1 1
VII. Segurodevida 0.3 0.4
VIII. AporteaEsSalud 11 9.8 2.4 9
IX. SENATI 0.9 0.8 0.8 0.8
SUBTOTAL 153.7 127.2 107.3 1113.9
X. Pensiones-AFP´s 15.8 14.1 Opcional 13
TOTAL 169.6 141.3 107.3 126.9
REGÍMENES1
Comparación de los costos laborales no salariales entre regímenes laborales en el
sector industrial

PRESUPUESTO: Mano de obra y costos laborales
Costo de Mano de Obra
MANO DE OBRA: Es el valor del trabajo realizado por las personas que trabajan en la organización.
DIRECTA: La que se puede
asociar con precisión a la
fabrica de un producto
INDIRECTA: Cuando la labor se
orienta a más de una etapa del
proceso de fabricación
RETRIBUCIÓN: Todo pago normal y habitual a nuestros trabajadores (de acuerdo a nuestro sistema legal).
Genera el pago de cargas sociales.
Personal JORNALIZADO,
construyen su remuneración a
partir de las horas de trabajo
Personal
MENSUALIZADO, cobran un
sueldo por mes
Puede ser:
Puede ser:
CONVENIOS COLECTIVOS DE TRABAJO: Los gremios representantes de los trabajadores y las cámaras
empresarias que representan a empresas dentro de una misma actividad económica, negocian salarios
mínimos, en forma anual. Estos salarios son ley y representan una pauta de mínima para el pago de
salarios a los trabajadores.

TEMA ECUADOR COLOMBIA PERÚ
JORNADA DIARIA 9 horas. 8 horas. 8 horas.
DÍAS LABORALES 5 días. 6 días. 6 días
JORNADA SEMANAL 40 horas. 48 horas 48 horas.
TRABAJO FINES DE
SEMANA Y FERIADOS
100% del recargo por
hora.
75% de recargo por
hora.
100% del recargo por
hora
PERIODO DE
VACACIONES
15 días por año. 15 días por año 30 días por año
DÍAS FESTIVOS
PAGADOS
9 días. 13 días. 10 días
SOBRESUELDOS 13ª y 14ª
remuneración.
Prima de servicios, una
remuneración mensual
o quincenal por año.
2 gratificaciones en el
año equivalente a una
remuneración (Fiestas
Patrias y Natividad)
LICENCIA DE
MATERNIDAD
12 Semanas 12 Semanas 13,6 Semanas

Concepto Porcentaje a cargo del empleador
A) Prestaciones Sociales
Cesantías 8.33%
Prima de servicios 8.33%
Vacaciones 4.17%
Intereses a la cesantías 1.00%
Subtotal 21.83%
B) Aportes a la Seguridad Social
Salud (EPS) 8.50%
Pensión 11.63%
Riesgos profesionales (ARP) 1%
Subtotal 21.13%
C) Aportes Parafiscales
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) 3%
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) 2%
Caja de compensación Familiar 4%
Subtotal 9%
Total a cargo del empleador 51.96%
DETALLE DE LAS OBLIGACIONES LABORALES

Concepto Definición Límite anual Base legal
Regalos Gastos de
representación
0.5% de los
ingresos brutos
de la empresa o
40 UIT (S/.148
mil)
Artículo 37 inciso
q) de la ley del
Impuesto a la
Renta (D.S.N°179-
2004-EF)
Fiestas Gastos de
recreación
0.5% de los
ingresos netos de
la empresa o 40
UIT (S/.148 mil)
Artículo 37 inciso
ll) de la Ley del
Impuesto a la
Renta (D.S.N°179-
2004-EF)

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