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Universitario(a): MAMANI FERNANDEZ JUAN
Carrera: ADMINISTRACION DEEMPRESAS
Docente: MGR. ZAPATA BARRIENTOS JOSERAMIRO
Materia:MERCADOTECNIA V
Cochabamba - Bolivia
Universidad Mayor de “San Simón”
Facultad De Ciencias Económicas

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INDICE:
1. INTRODUCCION……………………………………………………………………..……………..3
2. DESARROLLO………………………………………………………………………….…………....4
3. CARACTERISTICAS………………………………………………………………..……………....7
4. CONCLUSIONES……………………………………………………………..……………………..7
5. REFERENCIAS………………………………………………………………………….…….……..8
6. VIDEOS……………………………………………………………………….…………………..…..9
IB

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INTRODUCCION DE CADENA DE VALOR
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto
de agentes involucrados en las actividades primarias de producción,
industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis
y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial. El
enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la
dinámica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologías y ubicaciones
de agentes de la cadena, los vínculos entre ellos y la dinámica de inclusión y
exclusión. Se trata también de comprender la estructura de las organizaciones, la
división funcional del trabajo a lo largo de una cadena, la distribución del valor
añadido y el papel de las normas para facilitar u obstaculizar la participación.
Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de
empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena.
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DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA
CADENA DE VALOR 1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR. La cadena de valor
es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva”
y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Se denomina
cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo
valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. La cadena de valor
es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos

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ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa,
por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa.
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DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA En
consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las
actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor"
para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros
y artículos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al
resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes,
haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros
contextos
DESARROLLO
TIPOS DE CADENA DE VALOR Las dos cadenas tipo que son más conocidas y
que han marcado el desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa
de consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la
universidad de Harvard. 2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. El enfoque
de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las
funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta medida,
este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizo la citada
consultora para definirla: “el sistema de negocio”. Se puede detectar rasgos de esta
imprecisión en las distintas columnas de los temas relevantes (producción,
distribución y servicio). Por supuesto, que este sub epígrafe no esté incluido en los
otros eslabones, no quiere decir ue esas actividades siempre deban estar
integradas en las operaciones de la empresa. Hay empresas que algunas de las
actividades indicadas las tienen integradas dentro de su operativa, mientras que
otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto
reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el

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7. 6 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD
DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA
control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de
realizar la actividad. Por tanto, la elección de hacer o comprar depende de los
recursos disponibles y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea
más competitiva. El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta
de análisis, es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. Como
ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de escala en
producción debidas a una elevada dimensión productiva; una localización
privilegiada parece acceder a unos recursos más baratos como puede ser el coste
de la energía, una vía de trasporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o
una red de distribución que la utilicemos para una amplia gama de productos. Como
ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores fieles a la
empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado
y bien formado. Según en qué sectores, algunos eslabones son más críticos que
otros, y es en aquellas actividades críticas que se hagan diferentes a la
competencia, las que condicionan positiva o negativamente nuestra posición
competitiva en el sector.
8. 7 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD
DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 2.2.
LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. El enfoque de la cadena del
profesor Porter, tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa.
Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de Porter incluye una
perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categoría que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones
de la empresa con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que
denomina “logística de entrada” y “logística de salida”. Porter define el valor como
la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. Esencialmente, la Cadena
de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través de

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la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar
9. 8 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD
DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA
fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en
diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan. a) Cadena de valor del proveedor Las cadenas de valor de los proveedores,
crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de
esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación. Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que
crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los
proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden influir el
desempeño de la empresa
CARACTERISTICAS
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades
y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el
suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y
componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta
llegar al usuario final del producto o servicio. Una cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos: – Las Actividades Primarias, son aquellas
que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta. – Las Actividades de Soporte a las
actividades primarias, se componen por la administración de los recursos humanos,

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compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). – El Margen, que es la
diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor. El portal electrónico inei.gob.pe
señala, que estas actividades nunca son independientes entre sí, es decir, se
encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar
dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir
sus costos (Gráfico 1). El criterio para identificar las actividades del negocio son: 1.
Cada actividad tenga distinto fundamento económico. 2. Cada actividad tenga un
fuerte impacto potencial en la diferencia. 381 La cadena de valor: Una herramienta
del pensamiento estratégico 3. Cada actividad representa una parte significativa a
la proporción creciente del monto total. Considerando este criterio como base se
definen las actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran
conformadas por: a. Logística de entrada: conformada por las actividades de
recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos,
devoluciones, entre otros. b. Operaciones: compuesta por la transformación del
producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y
operaciones de instalación). c. Logística de salida: constituida por la distribución del
producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales,
vehículos de reparto, pedidosy programación). d. Comercialización y ventas: integra
las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos
(publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal,
precios). e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y
aumentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación
entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). Para definir las
actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la
definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes
actividades de soporte: a. Compras: conformada por aquellas actividades
involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos

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consumibles así como activos. b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por
aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas,
procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena
de valor. 382 Johana Quintero y José Sánchez Telos Vol. 8, No. 3 (2006) 377 - 389
INFRAESTRUCTURA Y SISTEMAS RECURSOS HUMANOS TECNOLOGÍA
COMPRAS LOGÍSTICA DE SALIDA OPERACIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA
MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS DE POST-VENTA Activi dades de sopor te
Activi dades prima rias Gráfico 1. Fuente: Porter (1986). c. Dirección de recursos
humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección,
promoción y colocación del personal de la institución. d. Infraestructura institucional:
conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general,
planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos
gubernamentales y dirección de calidad.
CONCLUSIONES
En modelo de cadena de valor permite que los gerentes analicen cada una de las
etapas productivas para aumentar la eficiencia empresarial.
La enseñanza fundamental del modelo de cadena de valor es que los
administradores busquen maximizar el valor agregado en cada una de las etapas
del proceso productivo. El margen se define como la diferencia entre el valor final y
el costo de crear ese valor. La finalidad de la organización es maximizar el margen.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando puede aumentar el margen, ya sea
aumentando el valor final o bajando los costos.
REFERENCIAS
https://www.zonaeconomica.com/cadena-valor
https://es2.slideshare.net/katerinmilagroscondecontreras/cadena-de-valor-
51364859#:~:text=INTRODUCCION%20La%20cadena%20de%20valor,industrializ
aci%C3%B3n%2C%20comercializaci%C3%B3n%20y%20el%20consumo.

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VIDEOS / ANEXOS