eXERCICIOS DESIGN

1. Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Fundamentos da
Administração

2. Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O professor Livaldo dos Santos é Mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG –
Universidade de Guarulhos‑SP; pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas
Tadeu‑SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá‑SP – habilitação em
Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é
professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de
trabalhos integrados, há mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração de programa de
melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com intuito
de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negócios foram apresentados em diversas edições da
Feira Anual de Negócios, da Universidade Paulista.
Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista.
Especialista em cursos de ensino à distância, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administração
de Empresas da UNIP Interativa.
Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus
serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia
de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário
com experiência no Varejo e em Prestação de Serviços.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237 Santos, Livaldo dos
Fundamentos da Administração. / Livaldo dos Santos - São
Paulo: Editora Sol.
156 p. il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de
Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-008/11,
ISSN 1517-9230.
1.Administração 2.Prática nas Organizações 3.Abordagem
Clássica e Humanística I.Título
CDU 658.01

3. Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Alessandro de Paula

5. Sumário
Fundamentos da Administração
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO................................................................................................................13
1.1 A administração.....................................................................................................................................13
1.2 O administrador.....................................................................................................................................14
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa....................................14
1.2.2 Perfil do administrador..........................................................................................................................16
1.2.3 Competências pessoais do administrador.....................................................................................19
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg..................................................19
1.2.5 O futuro do administrador .................................................................................................................23
1.2.6 Ética profissional......................................................................................................................................25
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES.........................................................28
2.1 Histórico e perspectivas......................................................................................................................28
2.1.1 A influência de filósofos.......................................................................................................................28
2.1.2 Influências institucionais......................................................................................................................31
2.1.3 Influências da Revolução Industrial.................................................................................................32
2.1.4 Os avanços da administração através da história......................................................................33
Unidade II
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA.....................................................................................38
3.1 Teoria científica da administração.................................................................................................38
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor...................................................................................40
3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor...................................................................................41
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica.......................................................................43
3.2 Teoria clássica da administração.....................................................................................................44
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração............................................................................45
3.2.2 Funções da organização........................................................................................................................46
3.2.3 Funções administrativas.......................................................................................................................47
3.3 Teoria das relações humanas............................................................................................................48
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne...............................................................................................48
3.3.2 Organização informal............................................................................................................................51
3.3.3 Estilos de liderança..................................................................................................................................52
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas........................................................52

6. 4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA..........................................................................53
4.1 Teoria burocrática.................................................................................................................................53
4.1.1 Características da burocracia..............................................................................................................54
4.1.2 Os tipos de poder.....................................................................................................................................56
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas...............................................57
4.2 Teoria de sistemas.................................................................................................................................58
4.2.1 O sistema e seus elementos.................................................................................................................60
4.2.2 Dimensões dos sistemas.......................................................................................................................61
4.2.3 Propriedades dos sistemas...................................................................................................................62
4.2.4 Sistema de informações gerenciais..................................................................................................62
4.3 Teoria neoclássica..................................................................................................................................63
4.3.1 Características da teoria neoclássica...............................................................................................63
4.3.2 A estrutura organizacional..................................................................................................................66
4.3.3 Os tipos de organização........................................................................................................................66
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL...............................................72
5.1 Administração por objetivos – APO...............................................................................................72
5.2 Teoria comportamental......................................................................................................................75
5.2.1 A motivação...............................................................................................................................................75
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.....................................................................77
5.2.3 Teorias motivacionais.............................................................................................................................78
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg.................................................................................................81
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor...................................................................................................................82
6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1........................................................................................................................84
6.1 Projeto organizacional........................................................................................................................84
6.1.1 Configuração organizacional..............................................................................................................85
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional.............................................................................................85
6.2 Elaboração da estrutura organizacional......................................................................................87
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura...............................................................................................88
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade....................................................91
Unidade IV
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2 ....................................................................................................................105
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade...........................................................105
7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões................................................................108
7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação......................................................109
7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional...................................................................111
7.5 Áreas funcionais da organização..................................................................................................112
7.5.1 Áreas funcionais fins............................................................................................................................112
7.5.2 Áreas funcionais meios........................................................................................................................113
7.6 Descrição de atividades por área funcional.............................................................................113
7.6.1 Área funcional: marketing.................................................................................................................113

7. 7.6.2 Área funcional: produção...................................................................................................................114
7.6.3 Área funcional: administração financeira...................................................................................114
7.6.4 Área funcional: administração de materiais...............................................................................115
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos............................................................116
7.6.6 Área funcional: administração de serviços.................................................................................117
7.6.7 Área funcional: gestão empresarial................................................................................................118
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS....................................................................................................................118
8.1 Gestão estratégica..............................................................................................................................118
8.1.1 Análise do mercado..............................................................................................................................121
8.1.2 Barreiras.................................................................................................................................................... 122
8.2 Estilos de liderança.............................................................................................................................125
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO).......................................................................................128
8.4 BSC – balanced scorecard................................................................................................................129
8.5 Balanço social.......................................................................................................................................130
8.5.1 Linha do tempo..................................................................................................................................... 132
8.6 Normas ISO............................................................................................................................................133
8.7 Gestão de processos...........................................................................................................................134
8.7.1 Importância do estudo de processos............................................................................................ 135
8.7.2 O fluxograma.......................................................................................................................................... 137
8.7.3 Perspectiva do cliente......................................................................................................................... 138
8.8 Gerência de projetos..........................................................................................................................138

9. 9
APRESENTAÇÃO
Olá, caros alunos!
Esta disciplina, Fundamentos da Administração, lança a vocês, futuros administradores, um desafio:
o de apoderar-se, no que se refere ao ato de administrar, de suas bases histórica, teórica e prática. Pode
soar aparentemente simples, mas trata-se de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo
de conhecimentos e posturas em cultura administrativa.
Para possibilitar a vocês a apreensão bem-sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável
o entendimento do papel da administração e do administrador no contexto organizacional.
Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento
administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo de
ensino-aprendizagem é conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreensão a respeito
dos diversos tipos de organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender
às necessidades organizacionais no decorrer do tempo.
É ideal que o curso possibilite a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do
papel dos dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate
sobre cada prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros gestores de empresas
estejam municiados de instrumentos para a prática administrativa.
INTRODUÇÃO
A disciplina Fundamentos de Administração estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e
as descobertas históricas sobre este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade
de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”.
Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaboração da primeira organização, mas será que
isto importa?
O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar
os recursos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, por
meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados
comuns.
Acredita-se que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nestes tempos de
trabalhos simples, recursos rudimentares e objetivos de curtíssimo prazo. Atingiram, nos dias de hoje, uma
complexidade incomensurável para poder atender as demandas das grandes corporações supranacionais,
das redes flexíveis de empresas, bem como das grandes fusões e incorporações empresariais.
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização,
quer seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma
imensa gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.

10. 10
Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os
objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará os
seguintes fundamentos:
Fenômeno
administrativo
Abordagens
teóricas
Planejamento
empresarial
Ferramentas
de gestão
A
organização
Figura 1 – Os fundamentos da administração. (Autoria própria.)
Os estudos da disciplina objetivam levá-los a assimilar os principais conceitos compreendidos
no fenômeno administrativo – o perfil e características determinantes do administrador, ontem e
hoje. Da mesma forma, permitirá obter uma visão completa da evolução das abordagens teóricas
da administração que, juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial
e de ferramentas de gestão, irão permitir que se entenda e interfira de forma racional e objetiva na
organização, nos dias de hoje.
A divisão dos temas em cada unidade apenas irá confirmar o que foi dito no parágrafo
acima. Se, na Unidade I, a abordagem é a de introduzir o fenômeno administrativo e apontar as
primeiras referências e influências, sejam estas de natureza filosófica, institucional ou referentes à
Revolução Industrial, na Unidade II serão abordadas algumas das principais correntes teóricas em
administração.
Na Unidade III, o enfoque dessas correntes teóricas terá prosseguimento, para, em seguida,
adentrarmos no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, na Unidade IV será concluído o tema das
organizações, além de serem apontadas práticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.
Dentre os cursos tecnológicos oferecidos no Brasil, EUA e Japão, encontram-se:
• Logística.
• Marketing.
• Processos gerenciais.
• Gestão de recursos humanos.

11. 11
• Gestão da tecnologia da informação.
• Gestão financeira.
Figura 2 – A disciplina Fundamentos de administração está disponível para os alunos da Unip no Brasil e, também, no Japão.
Os gestores, quer sejam focados em logística, marketing, processos gerenciais, gestão de recursos
humanos, gestão da tecnologia da informação, ou mesmo gestão financeira, necessitam desenvolver
habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedagógico do curso, os grandes desafios dos países, que
hoje estão intimamente relacionados com as contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas
pela velocidade com que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida
difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica-se que as organizações produtivas
têm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra,
altera hábitos, valores e tradições que pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são
impulsionados pela melhoria da gestão empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico.
Aqui se encaixa a contribuição da disciplina Fundamentos de administração, que tem a importante
missão de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias
e técnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores
tecnólogos irão atuar, bem como uma visão da organização: seu ambiente interno e o ambiente externo
com suas oportunidades e ameaças. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados
em segmentos (áreas), tendo como foco um ramo específico, disciplinas como esta irão nivelar os
profissionais das diversas áreas, em sua capacitação para entender a organização como um todo e
desenvolver o pensamento estratégico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratégias.
Conheça-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e não
temerás por nenhuma batalha!
Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.

13. 13
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administração
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister,
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente,
porém, de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Origem do conceito Conceito
Dicionários
• Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
• Gerir (os negócios públicos ou particulares),
dar, administrar um remédio.
Teorias da administração
• Governar organizações total ou parcialmente.
• Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a
aplicação dos recursos organizacionais.
• Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e
eficaz, ou seja, de maneira efetiva.
• Interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá‑los em ação organizacional por meio do
processo administrativo.
American Management Association – AMA
– (Associação Americana de Administração), 1980
• Administrar é realizar coisas por intermédio de outras
pessoas.
Geral
• O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organização, bem como de seus
membros.
Quadro 1 – Os conceitos de administração.
Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definição de administração: “consiste em
tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração
deestratégiasdecurto,médioelongoprazosecriaçãodesinergiaentreaspartesorganizacionais,visando
atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários:
recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a
eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos”.

14. 14
Unidade I
1.2 O administrador
Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de acordo com
o nível que ocupa na organização: gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores, bem
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas: administradores
funcionais e gerais.
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou,
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para
estas funções. Têm uma atuação mais generalizada, que implica multiespecialização, grande vivência e
formação eclética.
Quando se visualiza as atividades atribuídas, podem‑se identificar os administradores funcionais,
que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Ex.: gerente
comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre
outros.
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam‑se no plano
base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados
no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente,
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo
termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados Presidente, Vice‑Presidente,
ocupam o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico
global da organização e por seus recursos disponibilizados.
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização
– definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos
em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além
destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento,
implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como:
administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho,
orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração
de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os
quais sejam conexos. Estas atividades são abrangidas legalmente pelo administrador profissional
(Lei nº 4.769, 09.09.1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas são algumas características vistas como
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as
seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade

15. 15
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade
para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança;
Disposiçãoparacorrerriscoseresponsabilidade;Facilidadederelacionamento
interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade
de adaptar‑se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e
consolidar relações; Capacidade de subordinar‑se e obedecer à autoridade.
(MEIRELES, 2003, p. 34).
São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê‑las. E sustentá‑las é ainda mais complicado.
Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade
de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional
e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas,
coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento
– pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi‑lo,
determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a
partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as
situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma
como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como da sua
compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade
de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações, nos níveis estratégico, tático
e operacional.
O nível estratégico relaciona‑se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem
a empresa como um todo. Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente
de longo prazo.
Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente no
mercado exterior, iniciando‑se pela UE – União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.),
e a definição das contribuições cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: A área comercial define como um dos seus objetivos, “pesquisar e
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar
as necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa”.

16. 16
Unidade I
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da
organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos
operacionais e convertido em metas operacionais.
Observação
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição
estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação.
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos
membros de uma organização.
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém.
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho.
Viabiliza a consecução dos objetivos.
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 3 – Níveis de atuação organizacional. (Autoria própria.)
Saiba mais
Sobre a utilização da ferramenta 5W2H em administração, leia o artigo
O que é o 5W2H e como ele é utilizado?, disponível em: http://www.
sobreadministracao.com/o‑que‑e‑o‑5w2h‑e‑como‑ele‑e‑utilizado/
1.2.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom
administrador são:
• Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.

17. 17
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Auto‑objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
• Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um
objetivo.
• Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.
• Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
• Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão
psicológica.
Segundo Katz (1986), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do
administrador são as técnicas, as humanas e as conceituais.
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis
organizacionais
Habilidades do
administrador
Conceituais
Humanas
Técnicas
Figura 4 – Habilidades do administrador.
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver estas
habilidades, que estão divididas em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Todo administrador
precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar as melhores formas e modelos de
gestão.
As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber
fazer”. Trata‑se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de
números, dados e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível
Operacional da organização, devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do
trabalho.

18. 18
Unidade I
A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao
relacionamento direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes
para o estabelecimento de objetivos e metas; bem como do acompanhamento e controle das
execuções deste nível.
Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica
é quase inexiste, dada a distância administrativa deste nível e a execução direta do trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade técnica
[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas,
por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível
operacional.
As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.
Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e
participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas.” Estas habilidades são necessárias em todos os níveis da organização, pois o gestor
necessita de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a
participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais;
bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico‑operacional que irá
viabilizar uma meta fabril.
Já as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do
gestor. Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de planejar
o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades
de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração da
empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém,
ainda muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do
conteúdo do planejamento estratégico da organização, da mesma forma, que de sua participação
na sua elaboração. Depois de pronto, deve‑se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua
transformação e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional,
as habilidades conceituais são muito pouco utilizadas, restringindo‑se ao necessário para a eventual
participação dos colaboradores com contribuições e informações para o pensamento estratégico e
o entendimento de diretrizes específicas para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato
(2000), a habilidade conceitual
consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato.

19. 19
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1.2.3 Competências pessoais do administrador
Costuma‑seafirmarqueobomgestortemqueteratitude.Istoé,eletemqueserumagentedemudança
na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à estratégia,
processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do
conturbado, dinâmico e volátil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer
acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Diante do exposto, deduz‑se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento,
que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências
aprendidas,ideias,informaçõeseconceitosnegociaisaseremutilizadasnoexercíciodaprofissão.Aatualização
ereciclagemconstantessãoanormalidadeparaoadministradorquenãoquerterconhecimentosultrapassados
diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento
conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter
uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos
profissionais com uma bagagem invejável, porém não sabem ou não conseguem transformá‑lo em ações
efetivas. O conhecimento consiste no know‑how, ou “saber‑como” ou “saber”.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve‑se cuidar para
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o
conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de
oportunidades, transformando‑as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de
analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos
procedimentos para solucioná‑las, viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações.
Competências
pessoais
Perspectiva Atitude
Conhecimento
Figura 5 – Competências do administrador.
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos
administradoresnasempresas.Divididosemtrêscategorias:papéisinterpessoais,papéisinformacionais
e papéis decisorial. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.

20. 20
Unidade I
Interpessoais
Informacionais
Decisoriais
Categorias
de papéis
Figura 6 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
A. Papéis interpessoais
Acategoriadepapéisrelativosaorelacionamentointerpessoaleaconstruçãoconjuntadosresultados
almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.
A.1 Símbolo
Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas
cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização,
portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada a partir do administrador.
A.2 Líder
Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para
direcionarosesforçosdeformasinérgica,motivandoaequipepormeiodeaconselhamento,treinamento,
orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.
A.3 Elemento de ligação
Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com
equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos
negócios ou mantém os negócios existentes.
Símbolo
Líder
Elemento de
ligação
Interpessoais
Figura 7 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

21. 21
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
B. Papéis informacionais
Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior
parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas suas decisões.
Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de informações.
Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam‑se três importantes papéis: monitor;
disseminador e porta‑voz.
B.1 Monitor
Utiliza‑se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta
informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo
possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações
disponibilizadas é que determinarão a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico,
táticoeoperacional.Éopapelqueoadministradorrepresentaaoestabelecerumbomfluxodeinformações
internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê‑la atualizada e em sintonia com a
empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informações com
parceiros externos, tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a
serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e
disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
B.3 Porta‑voz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de
negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta‑voz quando se faz
necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações
e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser
comunicado é imprescindível para a fluência das informações estratégico‑empresariais.
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Informacionais
Figura 8 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)

22. 22
Unidade I
C. Papéis decisoriais
São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores
devem fazer. Como diz o velho ditado, “administrar é tomar decisões”, os papéis desta categoria
respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para
que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com
análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial
necessário.
Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem
as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá‑las.
Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas,
alocador de recursos e negociador.
C.1 Empreendedor
Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a
competitividade da empresa.
C.2 Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver
a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas
entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e
nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.
C.3 Alocador de recursos
Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o
gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da quantidade e qualidade dos
recursos e de sua aplicação.
C.4 Negociador
A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às
urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a
obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio, em geral.

23. 23
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Empreendedor
Negociador
Decisoriais
Solucionador de
problemas
Alocador de
recursos
Figura 9 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
1.2.5 O futuro do administrador
Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações,
downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente,
do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o
conhecimento, preparando‑se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar neste
novo cenário.
A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade como
o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver neste tumultuado e volátil
mundo corporativo passou‑se a utilizar de forma intensa e progressiva automação das operações
produtivas e administrativas, visando o aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao
longo do tempo.
Estas mudanças refletem no aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em
todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais
pobres e subdesenvolvidos.
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência
dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que
limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de
bens e serviços produzidos em certos momentos. Este último, resultante da substituição do homem
pelas máquinas.
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência,
as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada
vez mais presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das
demandas por trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos
e, consequentemente, os resultados são muito melhores, permitindo à gestão empresarial
focar prioritariamente as suas atividades e processos essenciais e críticos para o sucesso do
negócio.

24. 24
Unidade I
As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa
e superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de
conhecimentos voltados para a análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações
necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata,
responsabilizar‑se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar‑se
contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as
mudanças.
Observação
A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui
por si mesma, sem professores.
A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca dantes obtida, devido à necessidade de
qualificaçãodosprofissionais,viaoferecimentodetreinamentos,cursosdeinformática,línguasestrangeiras,
promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências
de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis
e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade
em níveis inimagináveis há poucas décadas.
Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas
mudanças no perfil do administrador profissional, Wick & León (1997) comparam características do
administrador do passado com as do administrador do terceiro milênio. O futuro administrador não
está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais.
Perfil dos administradores – Passado versus Futuro
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender.
Aprendizado eminentemente formal (sala de
aula).
Poder do aprendizado vivencial (experiência de
trabalho).
Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira.
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crença na plenitude da sua educação e
preocupação com pequenas reciclagens, apenas.
Prática da educação continuada
(atividade permanente para a vida toda).
Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido
e os resultados profissionais.
Total percepção e intensificação da aplicação
do aprendizado para influir e transformar os
negócios.
Aceitação e conformação com o aprendizado
institucional.
Decisão intencional e objetiva sobre o que deve
aprender.
Quadro 2 – Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & León (1997).

25. 25
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do
administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro:
ser um eterno aprendiz, disponível para download em: http://www.angrad.
org.br/area_cientifica/artigos/o_desafio_do_administrador_do_futuro_
ser_um_eterno_aprendiz/493/.
1.2.6 Ética profissional
DeacordocomoCFA(2008),noCódigodeÉticaProfissionaldoAdministrador,aéticaéapresentadacomoa
explicitaçãoteóricadofundamentoúltimodoagirhumano,nabuscadobemcomumedarealizaçãoindividual.
Sendo assim, o exercício da profissão de administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente,
empregador, organização e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferíveis.
O Código de Ética Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Está
fundamentado em um conceito de ética, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente,
de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu
papel, de forma a tornar suas ações mais eficazes.
A. Os deveres profissionais do administrador
O administrador profissional no desempenho de sua profissão deve atentar para o
cumprimento dos deveres instituídos pelo seu código de ética. Deve exercer a profissão com
zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições
e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional,
atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal. Deve atentar para outras
obrigações, como:
• Manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional.
• Conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados.
• Comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de
interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando
alternativas.
• Informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve.
• Renunciar, demitir‑se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese
em que deverá solicitar substituto.

26. 26
Unidade I
• Evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe
resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação.
• Esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente.
• Manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para
o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
• Aos profissionais envolvidos no processo de formação do administrador, cumpre informar, orientar
e esclarecer sobre os princípios e normas contidas no código de ética da profissão.
• Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional.
• Manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
B. As proibições profissionais do administrador
Comoemtodaprofissão,oexercíciodestaproíbeatividadescomintençõesocultasoudecaráterilegal,
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente
elevada pelas organizações e seus acionistas. No exercício profissional do administrador lhe é vedado:
• Anunciar‑se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações.
• Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em
propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo
ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos.
• Permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada
onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão.
• Facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos.
• Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos
alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.
• Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.
• Exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do CFA transitada em julgado.
• Afastar‑se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e
sem notificação prévia ao cliente ou empregador.
• Contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá‑la, ou praticar, no exercício
da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção.

27. 27
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização
ou conhecimento.
• Recusar‑se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo,
emprego, função ou profissão, assim como sonegar.
• Adulteraroudeturparinformações,emproveitopróprio,emprejuízodeclientes,deseuempregador
ou da sociedade.
• Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à
coletividade, ou por determinação judicial.
• Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender às suas
requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.
• Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega,
bem como praticar outros atos de concorrência desleal.
• Obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do CRA.
• Usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos
marginais ou conquista de contratos.
• Prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes colegas de profissão,
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
C. Os direitos profissionais do administrador
O administrador profissional se tornou fundamental na condução da sociedade moderna. Este
profissionaléumagenteimportanteparaviabilizarrealizaçõescommaioreficiênciaeeficácia,cumprindo
integralmente as suas obrigações. Entretanto, a sua atuação profissional é permeada de direitos, os
quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivação. São eles:
• Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória.
• Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas
do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir‑se aos
órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e
ao CRA.
• Exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a
seu tempo de serviço dedicado, sendo‑lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto,
pelo seu justo valor.

28. 28
Unidade I
• Recusar‑se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho
sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe.
• Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
• A competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual
sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e
especialização.
Saiba mais
Para saber sobre a história do ensino da administração no Brasil,
leia o artigo Histórico dos cursos de administração no Brasil, disponível
em:http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.
php&coditem=174
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 Histórico e perspectivas
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 3 mil anos, na construção das pirâmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho
de milhares de pessoas. Exemplos como este são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente
houve preocupação com a análise da administração de modo sistemático e coerente. Mas podemos
notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado
que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, aspectos políticos que envolviam
as administrações públicas do Estado.
2.1.1 A influência de filósofos
Figura 10 – Sócrates (470‑399 a.C.).
A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os
tempos da Antiguidade. Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em
sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a
administração,comoumahabilidadepessoalseparadadoconhecimento
técnico e da experiência. Ele dizia:
Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se
souberdoqueprecisaeseforcapazdeprovê‑lo,umbompresidente,quer
tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.

29. 29
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
E, dando continuidade às suas discussões com Nicomaquides, questionava:
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto,
Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres;
pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude;
em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que
nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são
geridos por uma espécie de homem e os públicos por outra: pois aqueles
que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas
diferentes daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os
que sabem empregá‑lo conduzem tanto os negócios públicos quanto os
privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem errarão na
administração de ambos.
Figura 11 – Platão (427‑347 a.C.).
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou‑se
profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
república, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de
governo e de administração dos negócios públicos.
Figura 12 – Aristóteles (384‑322
a.C.).
Filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu
enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia,
à metafísica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua época.
Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do
Estado e distingue três formas de administração pública..
• Monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania.
• Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em
oligarquia.
• Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em
anarquia.

30. 30
Unidade I
Figura 13 – Francis Bacon
(1561‑1626).
Filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica
moderna baseada no método experimental e indutivo, que iniciou
a ciência moderna. Manifestou sua preocupação prática de separar
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório.
Bacon antecipou‑se ao princípio conhecido em administração como
“Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.
O enfoque principal era a separação do que é essencial do que é
acidental ou acessório. Para Bacon, a indução torna‑se amplificadora,
isto é, parte‑se de uma coleção limitada de fatos e o que se descobre
como válido para esses fatos é estendido a todos os análogos, ainda
que não tenham sido pesquisados um por um. Isto faz avançar o saber
e as pesquisas científicas.
Figura 14 – René Descartes
(1596‑1650).
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo,
matemático e físico francês considerado o fundador da filosofia
moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por
Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática
e à geometria da época. Na filosofia, celebrizou‑se pelo livro O
discurso do método, no qual descreve os principais preceitos de
seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos
princípios são:
• Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste
em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se
souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com
essa dúvida sistemática, evitam‑se a prevenção e a precipitação,
aceitando‑se apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
• Princípio da análise da decomposição: consiste em dividir
e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes
forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução,
e resolvê‑las cada uma separadamente.
• Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir
ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio,
começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples
de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais
difíceis.
• Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer,
em tudo, recontagem, verificações e revisões tão gerais que se
fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.

31. 31
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1.2 Influências institucionais
Figura 15 – Igreja Católica.
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios
de organização pública foram se transferindo das instituições dos
estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituições da
nascente Igreja Católica e as organizações militares.
Esta transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque
a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais da
organização eclesiástica e da organização militar – nem sempre era
encontrada porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios
fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar
– nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolveu
nos estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada
partido dirigente ou classe social dominante.
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu
estado‑maior (assessoria) e sua coordenação funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização
mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. A autoridade
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências
bem‑sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas
na Igreja Católica.
Figura 16 – Organização militar.
Os fundamentos militares exerceram enorme influência no
desenvolvimento das teorias da administração. Entre eles, podemos
citar: a organização linear, originada na organização militar dos
exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade
de comando; a escala hierárquica; o princípio da centralização do
comando; a descentralização da execução; a evolução do princípio de
assessoria e a formação de um estado‑maior na Prússia, com Frederico
II; e o princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer”, que foram os principais
legados das organizações militares.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780‑1831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre
a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militares para adaptá‑la
à organização e a estratégias industriais. Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda
organizaçãorequercuidadosoplanejamento,noqualasdecisõesdevemsercientíficas,enãosimplesmente
intuitivas. Afirmava, também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na
necessidade lógica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá‑la.

32. 32
Unidade I
2.1.3 Influências da Revolução Industrial
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E,
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. James
Watt (1736‑1819) inventa a máquina a vapor que, em seguida, é aplicada à produção nas indústrias,
gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da
época. Foi um período denominado como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se
alastrou por todo o mundo.
A. Primeira Revolução Industrial – 1780 a 1860
Dentro do primeiro período da Revolução Industrial, pôde‑se observar a existência de
algumas fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e
ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações,
como:
Primeira fase
A mecanização da indústria e da agricultura:
• A máquina de fiar – Hargreaves (1767).
• O tear hidráulico – Arkwright (1769).
• O tear mecânico – Cartwright (1785).
• O descaroçador de algodão – Whitney (1792).
Segunda fase
A aplicação da força motriz à indústria:
• Força versátil do vapor, inventada por Dénis Papin no séc XVII.
• Transformação das oficinas em fábricas.
• Grandes mudanças nos transportes e nas comunicações.
• Modernização da agricultura.
Terceira fase
O desenvolvimento do sistema fabril:
• “Extinção” do artesão e suas pequenas oficinas.
• Surgimento do operário, fábricas e usinas.
• Êxodo da população da área rural para a área urbana.
Quarta fase
A aceleração dos transportes e das comunicações:
• A navegação a vapor – Robert Fulton (vapor – XVII) e Watt (máquina – 1776).
• Rodas propulsoras substituídas por hélices.
• Locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825).
• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835).
• É inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Quadro 3 – As fases da primeira Revolução Industrial.
B. Segunda Revolução Industrial – 1860 a 1914
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:

33. 33
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Características da segunda Revolução Industrial
• Substituição do ferro pelo aço.
• Substituição do vapor pela eletricidade e pelos
derivados de petróleo.
• O desenvolvimento de maquinaria automática e alto
grau de especialização do trabalho.
• O crescente domínio da indústria pela ciência.
• Transformações radicais nos transportes e nas
comunicações.
• A partir de 1880, Daimler e Benz constroem
automóveis na Alemanha.
• Dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888.
• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 1908.
• Primeira experiência com o avião por Santos Dumont
(1906).
• O desenvolvimento de novas formas de organização
capitalista.
• A substituição do capitalismo industrial pelo
capitalismo financeiro.
• Dominação da indústria pelas inversões bancárias,
financeiras e de crédito, como, por exemplo: a
formação da United Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.
• A formação de imensas acumulações de capital
provenientes de trustes e fusões de empresas.
• O desenvolvimento das holding companies.
• A expansão da industrialização até a Europa Central e
Oriental e o Extremo Oriente.
Quadro 4 – Fatos que caracterizaram a segunda Revolução Industrial.
2.1.4 Os avanços da administração através da história
Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até
o início do século XX. Após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação
impressionantes.
No século XIX, as organizações eram poucas e pequenas. Predominavam as pequenas oficinas, os
artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos, o lavrador, o armazém da
esquina, entre outros.
Na atualidade, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é pluralista, de organizações, cuja
maior parte das obrigações sociais é confiada a organizações como: indústrias, universidades, escolas,
hospitais, exército e organizações de serviços públicos.

34. 34
Unidade I
Cronologia de fatos importantes
Ano Relato histórico
1561
Fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´s School, considerada a primeira escola de administração.
Dedicava‑se à administração comercial.
1881
Nos EUA, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a primeira escola de administração de nível superior, a
Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era meramente técnico.
1908
A Harvard University, nos EUA, instituiu o primeiro curso de administração de negócios em nível de
pós‑graduação.
1902
No Brasil, surgiu a Academia de Comércio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São Paulo, de nível
técnico.
1931
O Decreto‑lei nº 20.158 criou o curso superior de administração e finanças, organizando o ensino comercial
e dispondo sobre os cursos de perito contador, guarda‑livros e atuário e sobre os cursos superiores de
administração e finanças, regulamentando a profissão de contador, além de outras providências.
1934 Iniciado o curso de administração e finanças da Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto Alegre.
1940 Decreto nº 2.804 dispõe sobre a organização dos cursos de administração.
1944
Foi autorizado o funcionamento do curso superior de administração e finanças da Academia de Comércio de
Santa Catarina.
1946
Autorizado o funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas na
Universidade de São Paulo.
1947
Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de Minas
Gerais.
1949
Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas da
Universidade de São Paulo.
1954 Criada a Fundação Getúlio Vargas.
1989 Inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administração de Empresas da Universidade Paulista (UNIP).
2003 Inaugurada a primeira turma do curso de Gestão Empresarial de curta duração.
2006
Lançado o primeiro curso de Gestão Empresarial de curta duração da Universidade Paulista (UNIP), sob a
forma de treinamento a distância, o SEPI (Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.
Quadro 5 – Os marcos da história da administração.
Resumo
Independentemente da área de especialização, para o exercício da
profissão de gestor de empresas, faz‑se imprescindível o entendimento
do que é administrar como o ato de tomar decisões relativas ao
estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais,
elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de
sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais.
As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários:
recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por
pessoas de forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio
da eficiência, aplicação racional dos recursos. O administrador, seja de
micro ou pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações,

35. 35
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
é o profissional que possuirá as habilidades completas para exercer essas
atividades.
Hoje, cada vez mais intensamente, todos os profissionais que
atuam em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de
administração e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a
viabilizar uma atuação eficiente no ambiente de negócios. Para a
formaçãodosconhecimentosepormeiodapráticaedodesenvolvimento
das habilidades administrativas, obteve‑se contribuições das mais
diversas áreas do conhecimento, partindo das contribuições dos
grandes filósofos, preocupados com as diversas formas de organização
humana: políticas, militares, sociais, econômicas, estatais, científicas,
entre outras. Da aplicação dos conhecimentos e desenvolvimento das
habilidades: conceituais, humanas e técnicas, empresta‑se a evolução
demonstrada nas revoluções industriais. Notadamente, a primeira
revolução abordando a mecanização da indústria e da agricultura,
aplicação da força motriz à indústria, desenvolvimento da atividade
fabril, da comunicação dos transportes; a segunda revolução insere
as tecnologias da eletricidade e do aço, bem como as novas formas
de organizações capitalistas, abrindo as portas a sequentes e ousadas
revoluções até os dias de hoje.
Exercícios
Figura 17 – O CEO está no topo da pirâmide organizacional.
Questão 1
Leia o trecho abaixo:
... administrar consiste em tomar decisões
relativas ao estabelecimento de objetivos
estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de
estratégias de curto, médio e longo prazos e criação
de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais...
PORQUE
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer),
também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirâmide
organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus
recursos disponibilizados.

36. 36
Unidade I
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: Alternativa C.
Análise da alternativa:
C)
Alternativa correta.
Justificativa: Verifica‑se que a afirmação “... administrar consiste em tomar decisões relativas ao
estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e
longoprazosecriaçãodesinergiaentreaspartesorganizacionais,visandoatingirosobjetivosorganizacionais...”
éverdadeira,poisoadministrador,noexercíciodasuaprofissão–eemfunçãodosdiversostiposdeorganização
–, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além destes procedimentos, realizará
pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos
nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos
e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica,
administração de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com
os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profissão.
E quanto à afirmativa “Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo inglês CEO
(Chief Executive Officer), também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da
organização e por seus recursos disponibilizados”?
Os gestoresdeprimeiralinha,segundoosestudosatéaquidesenvolvidos,situam‑senoplano‑baseda
pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como supervisores
e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominação dada aos altos executivos,
que se apresentam como os altos gestores da organização. Assim, esta afirmativa é falsa.
Questão 2 (Adaptada do Enade 2006 – Economia)
“... a certa altura da década de 1780 [...], foram retirados os grilhões do poder produtivo das sociedades
humanas.”

37. 37
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Figura 18 – a) Máquina a vapor utilizada em minas de carvão durante a Revolução Industrial;
b) Charles Chaplin em Tempos modernos.
Hobsbawm (1977) se refere ao processo de transformação socioeconômica de grande profundidade
que eclode na Inglaterra, consagrado como Revolução Industrial, como primeiro caso de industrialização
e em contraste com outros casos nacionais que se seguiram.
A partir desta data (década de 1780), eclodiu uma série de etapas da revolução, cada uma com
características específicas, entre as quais podem ser apontadas:
I. Mudanças tecnológicas de base científica, envolvendo relação entre indústria e universidade.
II. Relação intensa da atividade bancária comercial e de crédito com a indústria, fomentando o
desenvolvimento industrial, fase embrionária do papel exercido pelos bancos nos dias de hoje.
III. Novas organizações empresariais, iniciando a formação corporativa.
É(são) típica(s) a(s) característica(s):
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resolução desta questão na Plataforma.