Ponencia del curso de formación: "La Universidad frente a un mundo complejo - estrategias científicas y docentes para confrontar la complejidad", Universidad de León, 15 de mayo de 2013

1. ¿Cómo organizarse en un
mundo incierto?
J.Marcelo / M.Fernández-Diego
Departamento de Organización de Empresas / Universidad Politécnica de Valencia
How to get organized
in an uncertain world?
La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporciona la base de la organización, gestión y gobernación de todo Proyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘

2. Contenido
2
¿Cómo organizarse en
un mundo incierto?
La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporciona
la base de la organización, gestión y gobernación de todo
Proyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘no éxito’ en
el cumplimiento de los objetivos propuestos para S. El
estándar ISO 21500:2012 facilita la Gestión de dichos
Riesgos. Sus estándares complementarios ISO 31000 e
ISO/IEC 31010 proponen, para estimar los Riesgos, una
amplia panoplia de técnicas, seleccionables con ayuda de
las magnitudes relativas de la complejidad X de S y de la
incertidumbre Y procedente del Entorno E de S. La
determinación temprana de la matriz {X,Y} facilita no sólo
la elección de dichas técnicas. También las mejores vías
de organización, comunicación, información, decisión y
dirección de S. E incluso la gobernación de S por los riesgos
de las perturbaciones procedentes de las incertidumbres
del Entorno-mundo de S, durante el desarrollo de S.

3. Contenido
¿Cómo organizarse en
un mundo incierto?
1. Sistema, Organización, Proyecto
2. Organización, gobernación, dirección, gestión
3. Planificando el riesgo en sistemas-proyectos
4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgos
5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre
6. Organización, comunicación, información,
decisión, dirección
7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos
8. Sistemas organizativos adecuados a la
magnitud de los riesgos
9. Gobernando los proyectos por sus riesgos
Gobernando proyectos en un mundo incierto
3

4. 1. Sistema, Organización, Proyecto
• Hoy el problema fundamental es el de la ‘complejidad
organizada’. Conceptos como los de organización,
totalidad, directividad, teleología y diferenciación,
asoman a cada paso en las ciencias biológicas, del
comportamiento y sociales… Así, un problema
fundamental planteado a la ciencia moderna es el de
una teoría general de la organización: La teoría
general de los sistemas puede en principio dar
definiciones exactas de semejantes conceptos y
someterlos a análisis cuantitativo en casos apropiados.”
Bertalanffy, L. ‘Teoría General de los Sistemas’. 1968
4

5. 1. Sistema, Organización, Proyecto (2)
• No se pretende exponer aquí una teoría general de la
organización. Pero se aportarán enfoques que clarifiquen
el modelo de una ‘Organización’ como ‘complejidad
organizada’ o sistema abierto a su Entorno (y dinámico
en el tiempo). Se usará ingeniería organizativa y teoría de
la organización para modelizar como Sistema S un ‘grupo
económico-político’ GEP: tanto las interacciones (internas)
entre los elementos del ‘grupo’ S; como los inputs/outputs
(acciones externas) de S, abierto a su Entorno E, que sería
ese ‘Mundo’ relacionado con S de forma ‘incierta’ para S.
La visión conjunta de E y S (el ‘universo’ de S) es un
Ecosistema ES jerárquicamente superior al de S y E.
5

6. 2. Organización, gobernación, dirección, gestión
Norma ISO 21500
• S es dinámico y variarán en función del transcurso de t las relaciones de sus
elementos: las internas a S; las externas con E; incluso la propia frontera de S.
• El proceso que seguirá S marca un ‘proyecto’ intencional S, una secuencia
(film) de ‘estados. Las perturbaciones-incidencias que produzcan las acciones
internas/externas conducen a cambios de estado del proyecto y suelen generar
‘riesgo’ (o sea, ‘no éxito’) de alcanzar el objetivo de S, más o menos ‘vago’
6
Planifi-
cación
Producción (del Equipo)
Ejecución (por el Director)
Ini-
cio Control (del Equipo)
Cierre
(valoración)
• Trata el Proceso de Dirección (no los
de Producción y Apoyo, relacionados
con él). Está constituido por 5 Etapas y
éstas por 39 Actividades, agrupables
por contenido en 9 Grupos de Materias
• E
Norma ISO 21500 (2012) con Directrices para dirección y gestión de proyectos
Desarrollo
real del proyecto Estado Final Conseguido = Resultado
‘Riesgo’
del
proyecto
Estado Final Deseado = Objetivo
Desarrollo previsto del proyectoEstado
Inicial
perturbaciones

7. 7
2. Organización, gobernación, dirección, gestión
Norma ISO 21500: relaciones entre las 5 Etapas

8. 8
2. Organización, gobernación, dirección, gestión
Norma ISO 21500: interaciones entre las 5 Etapas

9. 3. Planificando el riesgo en los proyectos
Norma ISO 21500: interaaciones entre las 5 Etapas
9
Etapas
de Ejecu-
ción y de
Control
Planificar Ad-
quisiciones S1
Planificar
Calidad Q1
Desarrollar Planes
del Proyecto I2
Estimar los
Costos K1
Desarrollar el
Presupuesto K2
Identificar los
Riesgos R1
Evaluar los
Riesgos R2
Etapa de
Inicio
Estimar los
recursos M1
Secuenciar las
actividades T1
Definir el
Alcance A1
Crear Estructura EDT de
Desglose de Tareas A2
Definir acti-
vidades A3
Planificar Comu-
nicaciones C1
Definir la Organiza-
ción del proyecto M2
Desarrollar el
cronograma T3
Estimar duración
de actividades T2
Tratar los
Riesgos R3
Controlar los
Riesgos R4

10. 10
ISO 31000 sobre Gestión de Riesgos, junto a ISO/IEC 31010 para la Estimación
de Riesgos (de todo tipo, no sólo en Proyectos) permiten elegir lo más adecuado
entre 31 métodos genéricos o usados por ciertos sectores de producción o servicios
valorando 3 grandes factores de riesgo: capacidades y recursos disponibles (en la
Organización); complejidad (intrínseca a los riesgos o por sus relaciones);
incertidumbre (por poca información o relación con el contexto).
“Ciertos sistemas complejos necesitan evaluar sus riesgos en bloque mejor que
cada componente por separado, haciendo caso omiso de las interacciones. Hay que
entender los impactos y dependencias consecuentes de riesgo para asegurar que la
gestión de un riesgo no genere una situación intolerable en otro lugar.”
“El grado de incertidumbre incluye el grado en que se dispone de información
suficiente sobre los riesgos y consecuencias para el logro de los objetivos. Se puede
derivar de falta, ambigüedad o calidad deficiente de datos esenciales fiables.
Contexto y
criterios
externos e
internos
Seleccionar
método para
estimar los
riesgos
Complejidad X (alta,media,baja)
Incertidumbre Y (alta,media,baja)
Capacidad/recursos (alta,media,baja)
4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgos
Normas ISO 31000 e ISO/IEC 31010

11. 11
Análisis: Medidas reductoras Impacto Posibilidad
Aceptar el riesgo (no hacer nada) Bajo * Baja
Prevenir (planificar medidas ‘preventivas’) Bajo * Alta
Aplicar medidas (‘curativas’ en la ejec.control) Alto * Baja
Duplicar (prevenir plan de contingencia y aplicar) Alto * Alta
Gestión: Medidas
contra Amenazas
Análisis: Amenazas (factores de riesgo) Impacto Posibilidad
1. Pérdida de un miembro clave del equipo Alto Alta
2. Desarrollo de funciones equivocadas Bajo Alta
3. Miembros del equipo no disponibles Alto Baja
4. Cambio en las Especificaciones Bajo Alta
5. Nuevos requerimientos en el transcurso Alto Alta
6. Un miembro del equipo no colabora Bajo Baja
7. Recorte en el presupuesto Alto Baja
Impacto de la Amenaza MEDIDA A TOMAR
Alto Aplicar (3,7) Duplicar (1,5)
Bajo Aceptar el riesgo (6) Prevenir (2,4)
Posibilidad de la Amenaza Baja Alta
4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgos
Ejemplo de Método de Análisis y Gestión de Riesgos

12. 5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre
• Interrelación entre elementos es comunicación de información entre ellos
• La cantidad de información I que contiene un sistema S depende del nº n de
elementos/agentes si, y sobre todo del nº de relaciones entre ellos ≤ n(n-1)
• Esa cantidad I puede representar la diversidad de comportamiento de los si
por medio de la producción de entropía H[S] del conjunto de si de S. Esta es
la complejidad X[S] o sea el grado de orden de S.
• X[S] = H[S] = - ∑n p(si)log2 p(si); S = {p(si)} probabilidades de los n estados si
• Si los si son de la misma clase, X[S] = 0; si S es homogéneo, X[S]max = log2n
12
• “En un sistema abierto el cambio total en la entropía se escribe: dH(S) = dHe(S)
+ dHi(S); dHe(S) denota un intercambio entrópico con el entorno E de S y dHi(S)
la producción de entropía debida a procesos irreversibles en el sistema: dHi(S)
es siempre >0 (segundo principio); dHe(S) puede ser >0 o <0” (Bertalanffy).
El intercambio entrópico dHe entre S y E es la incertidumbre Y[E] de E sobre S
Y[E] = H[E] = - ∑m p(ej)log2 p(ej); E = {p(ej)} probabilidades de los m estados ej

13. 13
La Teoría de la Mega-Complejidad como aportación a la Tesis
El conjunto de las interacciones internas de S y de las externas de S con E puede
también verse como un EcoSistema ES prácticamente ‘cerrado’ dónde sólo suelen
considerarse los efectos de las interrelaciones ‘fronterizas’ entre S y E (que la
distancia amortigua, como en el modelo gravitatorio).
El juego [X de S, Y de E] permite explicar gran número de funciones ecosistémicas
y ecodinámicas: adaptación, anticipación, supervivencia, evolución, extinción,
sensibilidad de E a la acción depredadora de S... P.ej. rige esta Ley fundamental:
(Grado de complejidad X de S) – (capacidad de anticipación de S respecto a E) =
(Grado de Incertidumbre Y de E sobre S) – (sensibilidad de E respecto a S)
5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre
Ecosistema
ES
Nodo 0 Nodo 2
Nodo 3
Nodo 1
Vd2Vd3
Vd1
Vr1
Vd0
Vr0
Vr2
Vr3
Entorno E
Sistema S
variables en el nodo i
- Vdi = de difusión
- Vri = de recepción
Emisores
receptores
externos

14. 6. Organización, comunicación, información,
decisión, dirección
• Volviendo a ‘cómo organizarse en un mundo incierto’, se sobreentiende el
desarrollo de un proceso-proyecto S en un mundo-entorno E amenazador, con
objetivos y gasto de recursos para obtenerlos y transcurso de tiempo. ‘Cómo’
y ‘organizarse’ significa planificar bien el S a emprender, así como ‘gobernar’
el desarrollo de S reduciendo el ‘riesgo’ de no alcanzar el objetivo con [X,Y].
• Pero la apreciación cualitativa de [X,Y] tiene muchas más aplicaciones
• Los FCE, Factores Críticos de Éxito, apoyados en las Fuerzas internas y las
Oportunidades externas para lo interno, se analizan junto a FCR, Factores
Críticos de Riesgo, debidos a Debilidades Internas o Amenazas Externas, así
como a incidencias y contingencias que desvíen el proyecto de su objetivo.
14
FC.
Exito
Fact.Críticos
de Riesgo
Incertidumbre Y (entorno E)
Complejidad X
(interno S)
Amenazas
Debilidades
Oportunidades
Fuerzas
1. UN Director comercial de empresa
puede emplear modelos de Análisis de
Situación básicos (FADO–TWOS) para
preparar el proyecto de lanzamiento
de un nuevo producto al mercado

15. 15
Estrategia y
Tipos de SIC,
Sistemas de
Información y
Comunicación
Incertidumbre Y
(tasa de
intervenciones
del decididor)
Complejidad X (tasa de tratamientos / datos)
SIE
SEI +otros SIC SIAD
SIDE
2. La planificación estratégica se apoya en los SEI+SIE
- SEI, Sistemas Estratégicos de Información (una parte de los operacionales)
- SIE, Sistemas de Información Estratégica (elegida para apoyo a directivos)
- SIAD, Sistemas de Información de Ayuda a los Decididores (o sist.experto)
- SIDE, Sistema de información para la Decisión Estratégica, es un SIAD que
atiende 'cuadros de mando' y Factores Críticos de Éxito FCE con información
'fresca' de tipo SIE (‘data warehouse’ + data mining’)
ADEMÁS
- X baja,Y baja. estructura jerárquica piramidal clásica; objetivos determinados.
Los tratamientos suelen ser sencillos y repetitivos, sobre datos muy voluminosos
6. Organización, comunicación, información,
decisión, dirección

16. 6. Organización, comunicación, información,
decisión, dirección
• X alta,Y baja. La extensión y diferenciación de la organización jerarquizada
requiere más niveles para controlarla y nuevas formas de comunicación
integradora con información común para toda la organización. Tratamientos
más heterogéneos suelen pedir SIAD y modelos algorítmicos (gestión de stocks)
• X baja, Y alta. La organización se fragmenta en divisiones verticales, para
reducir riesgos horizontales y facilitar las readaptaciones. El decisor humano
ha de intervenir continuamente en el SIE para equilibrar la Y organizativa,
buscando información para ayudar a tratarla. Ej. Cuadro de Mando Integrado.
• X alta,Y alta. Estructura 'matricial', con funciones 'horizontales' de soporte a
las divisiones 'verticales'. Para responder en tiempo real a los cambios, las
decisiones se apoyan en un 'depósito de datos' o 'data warehouse„. El SIDE se
articula según 'motores de búsqueda' como los que recorren los nodos de las
redes internacionales de tipo 'internet'; y los 'motores de conocimiento' que
acceden por medio de redes de tipo „internet‟ y/o 'intranet' al 'depósito de
datos', dónde buscan con cierta 'inteligencia' la información necesaria.
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17. 7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos
• Todo riesgo R se genera por una perturbación en el desarrollo de S y que
puede desviarlo de su objetivo. El análisis de la trayectoria R(t) muestra en
cada td cómo afecta la perturbación al desarrollo posterior de R.
• Atractor 'puntual': R(t) arranca de un valor Rd de la 'cuenca de atracción'
de R. Tras esta perturbación-incidencia, que probablemente no requiera
medidas, se sigue teniendo así un proyecto gobernado dónde R tiende
hacia un estado final conseguido con un Riesgo residual Rd predecible.
• Atractor 'periódico': R(t) arranca de un Rd de la 'cuenca de atracción' de
R. La aplicación de medidas permite que el proyecto gobernable tenga
una expectativa suficiente de ‘éxito’ de cumplimiento de objetivos entre
límites [Rmin,Rmax] de Riesgo residual, pese a la Y intrínseca a todo futuro
• Atractor 'extraño': R(t) es muy sensible al Rd situado fuera de la 'cuenca
de atracción' de R. La falta o inaplicabilidad de medidas dará un
proyecto ingobernable que lleva a su 'fracaso' respecto a sus objetivos y
a la decisión de su abandono y/o el arranque de otro proyecto).
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18. 7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos
• La instalación de hitos intermedios de control (del riesgo de desviación) y de
decisión (para aplicar medidas) se relaciona con las magnitudes de {X,Y}. Su
frecuencia, relacionada con X, fragmenta a S en proyectos sucesivos. El coste
contradictorio de hitos, medidas y reducción del R final busca ser mínimo.
• Y se relaciona con la profundidad de las medidas y la fragmentación más dura
de un proyecto sin objetivo claro. Cada subproyecto fija un destino intermedio
razonable, dónde toma medidas reductoras y sobre todo reorientadoras hacia
el siguiente destino intermedio; y así sucesivamente. Cada posibilidad mayor
de Subproyecto ingobernable exige volver al hito anterior, con gasto enorme.
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R R R
Rd Rd R
td t t d t t
d
d t
Desarrollo planeado 1
Medidas para
reducir riesgo
Desarrollo
real 1
‘Riesgo’ residual
< ‘riesgo ‘inicial
E.F.DeseadoEstado
Inicial
Resultado
intermedio
Est.Deseado
rectificado
Desarrollo planeado 2
E.F.Conseguido
Desarrollo
real 2

19. 1
4
2
3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Dirección Y
1. Burocracia (mando y control) auto-organizada
2. Equipos impuestos (calidad...)
3. Liderazgo informal impuesta
4. Redes emergentes X
Tipo jerárquico / participativo
8. Sistemas organizativos adecuados a la
magnitud de los riesgos
• X e Y altas exigirían modificar estructuras organizativas para enfrentarse
a situaciones problemáticas. La fragmentación ‘controlada’ (X alta) obliga
a más participación de partes implicadas; Y alta exige una organización
más flexible para adoptar cambios en los objetivos y la experimentación
evolutiva de prototipos de subproyecto más o menos desechables.
• La conexión entre líderes y liderados liga una estructura más jerárquica a
X baja, o más participativa a X alta (autoridad distribuida); y liga una
dirección más impuesta a Y baja, o más auto-organizada. a Y alta.
• Las ‘redes emergentes’, ni impuestas ni jerárquicas, nacen de procesos
de auto-organización, con adaptabilidad y ‘emergencia’ de características
(agentes, relaciones…) buenas en tiempos de fusiones a riesgo compartido
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20. 20
Análisis
Diseño
Construcción
Prueba
Análisis
Fragmentación
Integración
Prueba
global
Prueba unitaria
Diseño
Construcción
Prueba unitaria
Diseño
Construcción
Diseño
Construcción
Prueba unitaria
Análisis
prototipoDiseño
Construcción
Prueba
Aceptación cambios
Construcción
Prueba fial
Diseño
9. Gobernando los proyectos por sus riesgos
Megafactores Descripción Construcción / implantación
Compleji. Incertidu. Cognitiva Social Una vez Incremental Evolutiva
Baja Baja Analítica Guiada por expertos Una vez Plazo rígido
Alta Participativa Incremental
Baja Alta Experimental Guiada por expertos Evolutiva
Alta Participativa Evolutiva

21. 21
Medidas
Plan
Oportunidad
Métricas
Riesgo
Varianza
ImpactoObjetivos
Lóbulo frontal
(corto plazo)
Mejorar
5
Planear
2
Diseñar
1
Descubrir
Producir
3
Medir
4
EstadoLógica
conocido
Emoción
desconocido
Imaginación
futuro
Memoria
pasado
Hemisferio
izquierdo
(estático)
Hemisferio
derecho
(dinámico)
Lóbulo occipital
(largo plazo)
9. Gobernando los proyectos por sus riesgos
Modelo de Hall

22. 22
Plan
Mejorar
Planear
Diseñar Descubrir
Producir
Medir
(dinámico)
(estático)
Corto plazo
.
Memoria
pasado
Lógica
conocido
Imaginac
futuro
desconocido
Emoción
9. Gobernando los proyectos por sus riesgos
Conducción tipo ‘rally’
Largo plazo

23. 23
9. Gobernando los proyectos por sus riesgos
Conducción tipo ‘rally’
Conducción ‘Fórmula’ (E conocido) o ‘Rally’ (E con alta incertidumbre)
• La conducción de tipo ‘rally’, orientada a un proyecto de alta incertidumbre
Y (al transcurrir por pistas y entornos con amenazas importantes previsibles e
imprevisibles), implica dos funciones gestoras:
• El copiloto hace un seguimiento preventivo del circuito y su entorno; va
consultando un plan y transmite al piloto los riesgos conocidos de la pista (con
amenazas previsibles) y que se han adquirido antes de la prueba (en el
pasado). Para cumplimentar estas funciones de ‘memoria del pasado’ y ‘lógica
de lo conocido’, el copiloto usa capacidades funcionales residentes en el
hemisferio izquierdo del cerebro.
• El piloto atiende las indicaciones preventivas del copiloto (por amenazas
previsibles) para incluirlas como ‘imaginación del futuro’ esperable en la pista
y preparar las maniobras a más largo plazo (cambio de marchas y de
velocidad). Está pendiente de lo ‘desconocido’ (amenazas imprevisibles) que
pueda surgir durante la conducción (con freno y volante) usando capacidades
del hemisferio derecho cerebral.

24. Conclusión:
Gobernando proyectos en un mundo incierto
• El desarrollo realista de los sistemas dinámicos abiertos a un mundo-entorno de
alta incertidumbre Y requiere una gestión de proyectos de alta complejidad X. La
gestión y los riesgos de ‘no éxito’ de éstos se ha estudiado en los sectores
económico-productivos mucho más que en los sectores socio-políticos. Pero éstos
pueden usar los métodos y resultados de aquéllos con buen aprovechamiento. Se
han visto aquí una serie de procedimientos que pueden considerarse como
canónicos. Se parte de una valoración alta de las magnitudes de X e Y, lo que
lleva a elegir para esos proyectos un método genérico de análisis y gestión de
riesgos de tipo ‘matriz consecuencia-probabilidad’, particularizado con las
listas de amenazas y medidas reductoras que aporta la experiencia consolidada, a
comprobar con las partes implicadas. El valor alto de X e Y lleva a seleccionar las
redes emergentes como la estructura más adecuada (auto-organizada, poco
jerarquizada, desconcentrada, participativa y flexible) e incluso a indicar apoyos
de la gestión en sistemas de información para la decisión estratégica y en cuadros
de mando integrales. Una conducción de tipo ‘rally’ debe tomar medidas ante las
amenazas de desvío de los proyectos, que deben segmentarse como ‘módulos’
manejables y/o como ‘prototipos’ para reemprender la marcha tras desvíos serios
24

25. How to get organized in
an uncertain world?
¿Cómo organizarse en
un mundo incierto?
jmarcelo123@gmail.com
Departamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Valencia
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Title of the lecture. (Presentation). Curso
de extensión: Pensamiento Sistémico
Abierto, Universidad de León, España.