1.  Alumno: Jorge A. Martínez Fiestas
 Código : 1025110066
 Profesor: Eddie C. Malca Vicente
 Curso: Logística
 Ciclo: 7mo

2.  En inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en
ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer
las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.
 La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de
materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo.
 La correcta administración de la
cadena de suministro debe
considerar
todos
los
acontecimientos
y
factores
posibles que puedan causar una
interrupción.

3. 
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa
primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y
finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final
(como lo demuestra el diagrama). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa
que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su
propiedad.

4. a) Dar un mejor
servicio al mercado
(nuestros
clientes
directos).
b) Tener menos inventario en
el sistema (desde nuestra
planta
hasta
nuestros
clientes), toda la tubería. No
tiene
sentido
bajar
solamente nuestro inventario
si para lograrlo estamos
aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes).
d) No perder ninguna venta al
mercado final, lo que se logra
con el punto anterior "c", ya
que, en este tipo de
escenarios, nuestro verdadero
cliente es el consumidor final.
c) Siempre tener los que el
mercado final quiere, en la tienda
que lo quiere y en el momento que
lo quiere.

5.  Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al
menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con
menos inventario. Esta aseveración nos indica la
presencia de un conflicto no resuelto, es decir
balanceado, No damos el servicio perfecto por que se
requiere mucho inventario y tener mucho inventario es
malo para nuestra empresa; entonces estamos
balanceando el inventario y el servicio.
 En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que
cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de
cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se
cuestionan mediante uno de los procesos de
pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
 Esta nube nos permite analizar el conflicto con más
detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de
solución. Esta solución no debe ser un nuevo balance del
conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados
del conflicto satisfechos, para este caso sería: dar mejor
servicio con menos inventario.

6. Para A - tener un
sistema de
distribución de clase
futuros).
mundial, necesito B
-mejorar el servicio
al mercado
(especialmente al
mercado final, que
es el que me mejora
los resultados
Para B- mejorar el
servicio al mercado,
necesito D aumentar el
inventario en el
sistema
(especialmente en
las tiendas, que es
en donde está más
cerca del
consumidor final).
Para C -bajar el
costo asociado al
inventario, necesito
D1 - disminuir el
inventario en el
sistema.

7. •
•
¿Por qué cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad?
¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto
administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas
representan una cadena de eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un aprieto, ya que una
cadena sólo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabón más débil.
De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo único que logra es
que cada quién trabaje para su área (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el
equipo trabaja para un fin común).
•
Veamos el siguiente ejemplo:

En este caso, a la planta se
le mide por la productividad
de sus inversiones (o
máquinas) y además le
exigen cumplimiento a los
pedidos de las bodegas
regionales, lo cual ya es un
conflicto en sí. Puesto que la
planta tiene que dar buena
productividad de sus activos
y por lo tanto requiere de
hacer lotes grandes y las
bodegas piden poco de
muchos productos a la vez.

8. LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICOS SE REDUCEN A:
 Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
 Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
 Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
 A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

11. La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain
Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores
prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus
operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y
beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren
entre los asociados de negocios.

"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de
suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de
información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización".

12. A) PRINCIPIO N° 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio
de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.

13. B) PRINCIPIO N° 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a
la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional
acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y
cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para
industrias
complementarias
y
competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr
ahorros para todas las industrias.

14. C) PRINCIPIO N° 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación
de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.

15. C) PRINCIPIO N° 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del
cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en
los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación
entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente
final.

16. C) PRINCIPIO N° 5 : Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.

17. C) PRINCIPIO N° 6:Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros
es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, información y fondos.

18. C) PRINCIPIO N° 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.
Agregar mediciones
que proporcionen
datos importantes
financieros
, rentables y de
operación del cliente

19. LOS PROCESOS
EN
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

20. Administración del
Servicio al Cliente
Order Fullfilment
Administración del
Flujo de Manufactura
Desarrollo y Comercialización
de Productos
Administración de
las Relaciones con
el Cliente
Administración de
la Demanda
Administración de
las Relaciones con
el Proveedor
Administración del
Retorno

21. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
INTEGRACION Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN
Flujo de Información
2 NIVEL
PROVEEDOR
1 NIVEL
PROVEEDOR
CLIENTE
LOGISTICA
COMPRAS
MARKETING
FLUJO DE
PRODUCCION
PRODUCCION
FINANZAS
Procesos de negocio en
Supply chain
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
GESTION DE LA ORDEN (ORDER FULFILLMENT)
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR
DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
ADMINISTRACION DEL RETORNO
CONSUMIDOR
USUARIO FINAL

22. ADMINISTRACION DE
LAS RELACIONES CON
EL CLIENTE
 Provee la estructura
de
cómo
las
relaciones con el
cliente
son
desarrolladas
y
mantenidas.
“El verdadero
negocio de toda
empresa, es hacer
clientes, mantenerlos
y maximizar su
rentabilidad”

23. ADMINISTRACION DEL
SERVICIO AL CLIENTE

Es la cara de la firma ante el
cliente.

Este provee el único recurso de
información para el cliente, como
disponibilidad
de
productos,
fechas de embarque y estatus de
las ordenes.

La información en tiempo real es
suministrada al cliente a través
de las diferentes interfaces con
las funciones de la firma, como
manufactura y logística.

La Administración del Servicio al
Cliente es responsable de
administrar los productos y
servicios acordados.

24. ADMINISTRACION DE LA
DEMANDA
 El proceso de
Administración de la
Demanda necesita
balancear los
requerimientos del cliente
con la capacidad de
suministro de la firma. Esto
incluye el pronostico de la
demanda y la
sincronización de este
pronostico con producción,
compras, y distribución.

25. ORDER FULFILLMENT
(Gestión de la Orden)
 Una efectividad en órdenes
perfectas requiere de la
integración de los planes de
manufactura,
logística
y
marketing de una firma.

La firma debe desarrollar
sociedades con los miembros
clave del S.C. para satisfacer
los requerimientos del cliente
y reducir el costo total de
envío al cliente.

26. ADMINISTRACION DEL
FLUJO DE MANUFACTURA
 Trata con la
fabricación de
productos y el
establecimiento de la
flexibilidad necesaria
en la manufactura
necesaria para servir
las metas del
mercado.

27. ADMINISTRACION DE LAS
RELACIONES CON EL
PROVEEDOR

Es el proceso que define
como la compañía interactúa
con sus proveedores.

Este es una imagen en el
espejo de la administración
de las relaciones con el
cliente.

Asi como la compañía
necesita
desarrollar
las
relaciones
con
sus
clientes,
ella
necesita
fomentar las relaciones con
sus proveedores.

28. DESARROLLO Y
COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
 El desarrollo de productos
es crítico para el éxito
continuo de la firma.
 Desarrollando nuevos
productos rápidamente y
tenerlos en el mercado en
una forma eficiente es el
mejor componente para el
éxito corporativo.

29. ADMINISTRACION
DEL RETORNO

Es la parte de la
administración del SC que
incluye retornos, logística
reversa y “Gate Keeping” and
“Avoidance”, administrados
dentro de la empresa y através
de las empresas en el SC.

30. ADMINISTRACION
DEL RETORNO
 Es unproceso crítico del
SCM que requiere de
una planeación y
ejecución efectivas a
través de las empresas
en el SC.
• Es un proceso de
extensión de las
fronteras que
requiere la
interacción de los
miembros de SC.

31.  El estudio de la logística y las cadenas de suministro generará beneficios significativos en la
implementación de industrias y organizaciones , pues optimizará los objetivos trazados y la rentabilidad
de la empresa con miras futuras a la expansión.
 Una cadena de suministro no sólo engloba factores de tiempo , sino procesos que conllevan a optimizar
cualquier factor expansivo de la empresa , como recursos .
 La globalización ha hecho cada vez más necesario el encontrar nuevas formas de interactuar y satisfacer
a los clientes, tratando de reducir tiempos y costos tanto en las operaciones de la empresa como en la
logística y transportación de todo el proceso. Es aqui donde SCM toma gran importancia para el conjunto
de entidades que forman una cadena de suministros.
 SCM es el proceso que conlleva a la fabricación y entrega de productos a los proveedores y clientes.
Dicho proceso es muy complejo e involucra diferentes factores, es por esto la necesidad de aplicar
sistemas que te ayuden a dicho proceso y que combinen de una manera eficiente los diferentes factores
para lograr beneficios tangibles e intangibles.
 En la medida que puedas controlar el flujo de información con tus proveedores, distribuidores y clientes
será el éxito que tendrás al aplicar un sistema de SCM. Cabe mencionar que un sistema de SCM no hace el
trabajo por sí solo, sino que requiere de una buena interpretación de la información por parte de los entes
involucrados en el proceso de fabricación y entrega de productos y/o servicios.