Plan de negocio. Atención pediátrica domiciliaria.

1. ATENCIÓN
PEDIÁTRICA
DOMICILIARIA.
PLAN DE NEGOCIO
CANALSALUS
AUTOR:
JORGE R. CABELLOS
GAVIDIA.
GRUPO EMDOS
MADRID 2018-2019
Fecha Entrega:
18/09/2019
TRABAJO FIN DE
MÁSTER

2. PLAN DE NEGOCIO CANAL SALUS.
ATENCIÓN PEDIÁTRICA DOMICILIARIA
1. Presentación del proyecto:
1.1. Antecedentes y razones de interés:
Por un lado, la complejidad del día a día en nuestro medio, lleva a una dificultad
para conciliar trabajo, cuidado de hijos, salud y ocio. Por otro, existe una alta demanda
de información con respecto a la salud y a la enfermedad, lo que lleva a buscar
respuestas en internet, en medios de poco peso científico y profesional. Los cuidados y
consultas sobre recién nacido y el niño, centran la mayoría de las dudas y
preocupaciones de las familias y la masificación en consultas pediátricas, la falta de
profesionales y las malas condiciones de trabajo, hacen que la atención final y la
resolución de problemas sea escasa.
El proyecto ¨Canal Salus¨ nace con la idea de responder a esas preguntas,
resolver problemas básicos en la salud del niño y, lo mejor, llevar a cabo atención
domiciliaria personalizada, valiéndose para ello de la alta calificación del personal
sanitario no facultativo.
1.2. Concepto de negocio: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?:
Presentamos una serie de productos enfocados en el cuidado y manejo del
recién nacido. La mayoría de ellos, se realizarán en domicilio, para comodidad y
optimización del tiempo del cliente, aunque en el caso del aspecto docente: charlas,
cursos formativos para padres, grupos de apoyo a lactancia, etc.., se realizarán en los
entornos adecuados a los asistentes y a la actividad.
La asistencia domiciliaria, será llevada a cabo por personal experto en el
cuidado y alimentación del recién nacido, las denominadas ¨SALUS¨. Son
principalmente enfermeras o auxiliares especialistas en neonatos, matronas expertas
en lactancia materna y cuidado de la madre en el postparto, consejeras de lactancia
materna e incluso puericulturas con especialización en lactancia materna y recién
nacido.
2. Análisis de la oportunidad
2.1. El cliente y el mercado.
La llegada de un recién nacido supone, en muchas ocasiones, un cambio de
vida. El nacimiento es uno de los eventos para el cuál se preparan más las familias en
la actualidad. Si bien, el control médico de la embarazada está muy protocolizado en
España1
, tanto en número de visitas al Ginecólogo como en ecografías y analíticas; NO
SE CUMPLE con los protocolos existentes para los recién nacidos de la misma forma.
La seguridad social, debería citar para la primera revisión al séptimo día de vida, pero
es imposible por la demanda y la escasez de recurso sanitario.
2.1.1. Descripción del problema/necesidad.
El sistema sanitario español muestra resultados y marcadores adecuados2
, sin
embargo, la demanda de servicios sanitarios ha aumentado, haciendo cada vez más
difícil responder adecuadamente a proyectos de prevención primaria, consumiéndose

3. los recursos, en su mayoría, en la atención médica directa. El acceso a información, la
educación del paciente y la formación de los sanitarios para promover buenos hábitos
de salud, son asignaturas pendientes.
Los recién nacidos son población de riesgo y vulnerable3
, por tanto, una intervención
promoviendo buenos hábitos desde los primeros días, supondrá prevenir y disminuir la
aparición de enfermedades o problemas de salud y reducir el consumo de recursos
sanitarios.
2.1.2. El cliente/usuario: descripción y variables clave.
Cliente final: Familia nuclear con bebes recién nacidos, además de los miembros del
entorno familiar más directo, como pueden ser: abuelos, tíos, e incluso amigos con los
que guarden estrecha relación.
Clientes intermedios: Compuesto por aseguradoras, laboratorios, centros médicos y
cualquier otra organización que suministre productos o servicios relacionados con los
niños.
Cliente “visión”: Seguridad Social y prestadores sanitarios con convenio, a través de
un programa diseñado a medida.
2.1.3. Investigación de mercado. Oferta existente y evolución del mercado.
El “proveedor¨ más importante de servicios sanitarios es la Seguridad Social. Los
centros de atención primaria son los que abarcan el cuidado y prevención básica en los
recién nacidos; y este, es el segmento al que nos dirigimos. Según datos del Ministerio
de Sanidad, la cobertura sanitaria es cercana al 100%. (Tabla 1)4
.
Tabla 1.
Según nuestra revisión, la ratio de pediatras supera los 1000 pacientes por
facultativo, y recoge, además, un análisis de la falta de pediatras por comunidad
autónoma. Marcamos la diferencia existente entre pediatras hospitalarios y pediatras de
atención primaria. (Tabla 2. Tabla 3)5
.
1993 1995 1997 2001 2003 2006 2014
0-4 años 98,31 97,74 98,20 98,08 99,32 98,54 ..
5-14 años 98,22 98,50 98,65 98,88 99,76 98,93 ..
0-4 años 97,91 97,55 98,80 98,20 99,68 98,58 ..
5-14 años 98,25 98,84 98,98 98,82 99,63 98,67 ..
0-4 años 98,72 97,93 97,55 97,96 98,94 98,51 ..
5-14 años 98,28 98,12 98,29 98,94 99,90 99,21 ..
Cobertura sanitaria pública
Porcentaje según sexo y grupo de edad
Población de 0 y más años
2011
Mujeres
98,70
98,88
Ambos sexos
98,44
99,22
Varones
98,18
99,55

4. Tabla 2
La oferta sanitaria pediátrica pasa por un momento difícil en España, si bien es
muy sólida en formación y compromiso, se sostiene de manera endeble por el déficit de
recurso humano médico. Hay que añadir dos variables inevitables, la primera, la
distribución de edad de los profesionales, que nos deja una media de jubilados de
alrededor de 80 pediatras por año y la segunda, la “feminización de la especialidad”; el
hecho de que tengamos predominio femenino impacta en el déficit por las bajas
maternales y las reducciones de jornada para cuidado de los hijos. (Tabla 4).
Tabla 4.
Tabla 3

5. Con lo expuesto, podemos concluir que, hace falta un nuevo modelo de servicio.
No es fácil ampliar las plazas de formación vía MIR o abrir fronteras para profesionales
formados fuera, por tanto, la solución que proponemos es la creación de modelos que
reorganicen el recurso humano existente y generen valor en las aptitudes de otro
personal sanitario.
2.2. Validación del problema.
Nuestra propuesta es crear un sistema sanitario alternativo de atención
domiciliaria pediátrica, comenzando por un sector de población que creemos vulnerable,
los recién nacidos. Detrás de esta iniciativa, con el diseño que describiremos en este
documento, queremos crear una red de confianza, con varios marcadores como, por
ejemplo, la disminución en la frecuentación en los servicios de urgencias. Pero, sobre
todo, crear un sistema de prevención primaria y promoción de hábitos saludables6
.
Analizando los datos de gasto público en España de 2009-2016 vemos, que el
gasto sanitario en salud es de en torno a un 6% del PIB y se prevé un aumento
progresivo de hasta un 9% en 2030 y un 14% en 2040, algo que será insostenible sin
reformas y estrategias que disminuyan la presión sobre el sistema sanitario y mejoren
la eficiencia. Es claro, que el gasto sanitario se incrementa con el nivel de vida de un
país, disminuye la mortalidad, aumenta la esperanza de vida y, por tanto, existe un
mayor envejecimiento de la población, con más patología asociada a la edad y menos
recaudación por el descenso la población activa. Es de vital importancia buscar
estrategias que puedan ayudar a la sostenibilidad del sistema, que en la actualidad está
en entredicho. Por otra parte, los datos evidencian también, un aumento del gasto
privado per cápita en todas las comunidades autónomas desde 2006, algo que
valoramos como positivo. (Grafico 1 y 2)7
.
Gráfico 1.
Gráfico 2.

6. Si observamos, además, el gasto privado en relación con el PIB en 2016 es de
2.6%. Lo interesante es, que en su mayoría cerca de un 2.1% del PIB, es gasto privado
de bolsillo, ascendiendo a unos 23.906 millones de euros. Creemos, por
tanto, que proyectos de salud que aborden necesidades reales de las familias y que no
están siendo cubiertas por el sistema de salud actual, pueden encontrar un espacio, y
una respuesta positiva del consumidor de salud fuera de la atención financiada o
pública. (Gráfico 3)7
.
Gráfico 3.
Como hemos comentado con anterioridad, uno de los factores principales del
gasto sanitario en España, está en el aumento de la utilización de los servicios de salud
en relación con el envejecimiento y las enfermedades crónicas. Está demostrado que la

7. población cada vez es más exigente con respecto a la resolución de sus problemas de
salud, pero, al mismo tiempo, los hábitos de vida han empeorado notablemente. Por
todo ello, establecer proyectos de salud domiciliaria, que faciliten el acceso de la
población a determinados procesos asistenciales, que mejoren la conexión con los
profesionales y que disminuyan la presión en los centros hospitalarios, es
probablemente el futuro. De hecho, la población española, en relación a las visitas por
habitante/año al médico, se encuentra en 7,4/hab/año, estando por encima de la media
europea. Así pues, establecer proyectos de salud domiciliaria profesional, con el apoyo
de las nuevas tecnologías, podría influir en estos datos a largo plazo8
.
En nuestra sociedad, día a día, en los medios de comunicación queda patente la
sobrecarga en el sistema sanitario público, el probable mal uso de la atención en general
y en los servicios de urgencias en particular. Se calcula que el coste de una visita reglada
en el centro de salud supone 69.24 €. mientras que una visita a un servicio de urgencias
hospitalarias 362 €. Es determinante iniciar estrategias, para mejorar la educación en
salud de nuestra población y el buen uso de los centros sanitarios.
La mayor dificultad en un proyecto de atención domiciliaria es el recurso humano.
En España, según datos del Ministerio de Sanidad, existe una falta de 4000 médicos
especialistas. Este problema se intensifica por la desigual distribución de los
profesionales con respecto a ciudades grandes o zonas rurales y por la aceptación de
condiciones de trabajo precarias, para poder seguir en centros de mayor nivel o
complejidad. En el caso de enfermería, la situación es opuesta, hay mayor desempleo
y precariedad laboral, según datos del Servicio Público de Empleo Estatal, aumentando
por ello, la salida de profesionales a otros países y el paro. En base a estos datos, el
recurso humano principal de ¨Canal Salus¨, provendrá no del sector médico, si no del
sanitario no facultativo con alto nivel de formación, mayor disponibilidad y menor coste.
Los/las profesionales del proyecto ¨Salus¨ son principalmente enfermeras,
auxiliares y matronas con experiencia destacada en el cuidado del recién nacido y de
las madres en el puerperio. En Europa, la asistencia domiciliaria de enfermeras
especializadas en salud infantil se encuentra más avanzada que en nuestro país, de
hecho, en Reino Unido el sistema ¨Health Visitors¨ lleva instaurado desde hace años y,
no sólo está destinado a niños en periodo neonatal, sino que se amplían los controles y
el apoyo hasta la adolescencia, con resultados excelentes.
Hay varios estudios que avalan la utilidad de la salud a domicilio, recogemos
algunas referencias publicadas en revistas sanitarias.
Destacamos un artículo publicado en la revista Pediatrics en 1996, donde se
evaluaba, cómo había sido la respuesta de las familias que participaron en un programa
de visitas, tras el alta precoz, en un hospital de tercer nivel, frente al grupo control en el
que no se llevó a cabo esta intervención. Las visitas se llevaron a cabo por enfermeras
coordinadas en el hospital y por enfermeras de una agencia externa de asistencia
domiciliaria y, en ambos casos, estuvieron coordinadas con médicos especialistas para
ajustes necesarios o resolución de problemas. Los datos medidos fueron en relación
con el número de visitas en atención primaria en los primeros 3 meses de vida,
cumplimiento de calendario vacunal en los 3 primeros meses, número de visitas al
departamento de emergencias y re-hospitalización durante los primeros 3 meses de
vida, en ambos grupos. Y como resultado detectaron que el grupo de alta precoz realizó
antes la primera visita de atención primaria, con un número significativamente mayor de
bebés que visitan la clínica de atención primaria en el primer mes de vida y continuación
de seguimiento. Además, claramente hubo una disminución de visitas a urgencias. Por

8. tanto, podría inferirse que, realizar controles adecuados tras altas precoces en domicilio
son tan eficaces o más en el seguimiento y control del neonato al alta, podrían fidelizar
el seguimiento de los pacientes precozmente a sus centros de atención primaria y
mejorar los niveles de satisfacción del usuario8
.
En otro estudio aleatorizado en el año 2000, se compararon parejas de madres
e hijos (1163) en USA (California), a los que de forma aleatoria se les realiza una visita
pronta, tras alta precoz. Hubo dos grupos, unos a los que se hizo visita por el pediatra
en hospital o clínica y otro grupo que fue valorado en por enfermeras en domicilio. Como
conclusión detectaron que, las visitas fueron más largas en domicilio, que en ellas se
valoró tanto al recién nacido como a la madre y que la satisfacción de las madres de su
valoración y la de su hijo fue notablemente más alta en las visitas domiciliarias. Por otro
lado, no encontraron diferencias en la presencia de depresión postparto de madres, ni
en la continuación de lactancia materna o el número de visitas a urgencias del niño o la
madre. Hubo una diferencia económica considerable en este estudio: 255$ visita
domiciliaria y 120$ en visita clínica9
.
Este grupo de trabajo realizó un segundo estudio aleatorizado en 2001, en el que
compararon dos estrategias de seguimiento a corto plazo de madres-bebés de bajo
riesgo con estadía postparto de menos de 48 horas: visitas domiciliarias de una
enfermera y seguimiento en el hospital asociado a visitas grupales. Con respecto a los
resultados dentro de las 2 semanas posteriores al alta, no hubo diferencias significativas
en las hospitalizaciones de recién nacidos o madres o las visitas de atención de
urgencia, la interrupción de la lactancia materna, los síntomas depresivos maternos. Sin
embargo, las madres del grupo de visitas domiciliarias catalogaron su atención, así
como la del recién nacido, como excelente o muy buena, puntuaciones más altas que el
grupo control10
.
Es remarcable la diferencia del costo del recurso humano en Estados Unidos con
respecto a España, así como en cuanto a eficiencia y tipo de sistema sanitario. Aun así,
se supone un ahorro en el recurso económico fruto de la ineficiencia del sistema público
y el uso inadecuado de los servicios sanitarios.
Ya en grupos de trabajo en nuestro país, hay estudios como los realizados por
matronas del Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Materno-Infantil de La
Fe, en Valencia, en los que coinciden con otros trabajos en la mayor satisfacción de las
madres y mejor adquisición de conocimientos en las visitas domiciliarias y muchas
ventajas en cuanto a mejorar la adecuación de la lactancia materna11
.
2.3. La ventana de oportunidad: Análisis preliminar
2.3.1. Segmento de mercado seleccionado.
El segmento en nuestro caso en concreto son las familias que acaban de tener
un recién nacido o que van a tenerlo.
2.3.2. Mercado: Tamaño, características, estructura y evolución prevista.
Ya hemos descrito, a groso modo, de qué manera están organizados los
servicios sanitarios en España. Tenemos recursos estructurales adecuados, o al menos
capaces de cubrir la demanda, pero el recurso humano tal y cómo está organizado es
deficiente.

9. Los últimos datos del portal de sanidad nos hablan de 3055 centros de salud y
10067 consultorios locales, distribuidos en toda España.
Según los datos del INEI, en España nacen una media de 400,000 niños cada
año desde los últimos 5 años. Y luego de un descenso progresivo en la natalidad parece
haberse estabilizado alrededor de 370,000 en los últimos 2 años12
.
Es importante intervenir a nivel sanitario en este grupo. No sólo por el déficit de
atención en salud, sino por impacto positivo que puede generar en las familias. Un
marcador de impacto sería disminuir la frecuentación a las urgencias (al momento
TODOS los niños menores de 4 años han acudido al menos 1 vez por año)4
.
Tabla 5.
Hasta consolidar nuestro servicio como una opción rentable para la seguridad
social, nos orientaremos como un servicio privado, pero es nuestra visión escalar en ese
sentido, descongestionando el sistema con un proyecto autosostenible.
2.3.3. Adecuación en el tiempo (tiempo de vida de la solución).
Es necesario orientarse en los nuevos estilos de vida. Cada vez es menor el
tiempo que tenemos para dedicarlo a perderlo en listas de espera y tiempos muertos,
por ello, queremos crear un proyecto dinámico, accesible, que utilice nuevas tecnologías
y que tenga y aporte valor a la sociedad. Nuestra impresión es que los servicios se
pueden reorganizar en servicios que involucren a otros actores del sistema sanitario.
3. El modelo de negocio
3.1. Business Model Canvas. A continuación, vamos a graficar nuestra propuesta de
valor en un lienzo de modelo de negocio.
2001 2003 2006 2011 2014
0-4 años 0,67 1,12 1,16 1,23 ..
5-14 años 0,33 0,50 0,57 0,53 ..
Número de asistencias recibidas del servicio de urgencias en los últimos 12 meses
Media según sexo y grupo de edad
Población de 0 y más años
Ambos sexos

10. CANVAS BUSINESS MODEL. ULTIMA VERSIÓN SET2019 REALIZADA POR JORGE CABELLOS G.

11. PROPUESTA DE VALOR
Llegados a este punto vamos a destacar, que no nos vale relatar sólo el proyecto
que estamos ofreciendo, sino el valor que estamos generando con nuestros servicios.
Para explicar nuestra propuesta, vamos a responder las siguientes preguntas:
¿Qué problemas estamos ayudando a resolver a nuestros clientes?
- Disminución del tiempo médico/paciente. Escasez de profesionales, y
precariedad laboral en sector médico. Dependencia de aseguradoras, cada
vez con menos coberturas, por masificación de seguros privados.
- Ansiedad por desconocimiento de esta nueva experiencia que es recibir un
niño.
- Estándares en el cuidado de los recién nacidos más ¨complicados¨. Se han
ampliado protocolos, se insiste más con la lactancia materna, pruebas
metabólicas, visita a diferentes profesionales, medicina defensiva, etc...
- Actualmente se promueve el alta precoz.
- La primera visita al pediatra es cada vez más alejada del alta. Y el acceso a
control de peso e ictericia limitados.
- Los espacios son reducidos en la vivienda. Puede haber problemas con la
seguridad en el habitáculo del niño.
- Exceso de oferta de productos y servicios para recién nacidos, voracidad
comercial. Como ejemplo: marcas y tipos de fórmula, artículos para el aseo
del niño, geles, cremas y un largo etcétera. Todo ello, hace necesaria una
asesoría para la toma decisiones.
- Cansancio de la pareja y falta de tiempo para desplazarse en horarios
laborales, alta demanda de aparcamiento en las clínicas, centros de salud y
hospitales.
¿Qué valor estamos entregando?: INNOVACIÓN.
- Disminución de ansiedad en nuestros clientes, aumento de seguridad en el
cuidado de su recién nacido, creando una comunidad de confianza, estando
dispuestos a apoyar en cuanto lo necesite.
- Posibilidad de descanso y relajación, con la confianza de que su niño está
en buenas manos.
- Detección de patología pediátrica precoz, con disminución de riesgo de
permanecer en una sala de urgencias.
- Atención bajo demanda, disponible incluso en horarios nocturnos y fines de
semana.
¿Qué paquete de servicios estamos entregando por segmento?
No todos los segmentos tienen la misma necesidad.
 Padres por primera vez.
 Padres que han tenido la experiencia previa de ser padres.
 Segmento socioeconómico diferenciado.
 Abuelos, familiares o amigos que quieren atender de alguna forma a los nuevos
padres.

12. Cada paquete de servicios está relacionado con los segmentos objetivo. Las visitas
son diseñadas de acuerdo con el momento en que sean requeridas. Pueden ser, antes
del parto, recién llegados del hospital tras el parto, primera semana del niño, en
cualquier momento del periodo lactante o, incluso, en cualquier momento de su edad
pediátrica.
CLIENTES.
¿Quiénes son nuestros clientes?
Es una respuesta compleja, previamente nos hemos centrado en las personas o
clientes finales, pero habría que ir más allá y definir otros stakeholders importantes:
Padres de un recién nacido: Fácil de entender, es la primera categoría que hay que
trabajar. Hemos descrito nuestra propuesta de valor basados en ellos.
Aseguradoras: Lamentablemente, en los tiempos que corren, los sistemas de
aseguramiento médico privado han concentrado buena parte del gasto en sanidad
privada. La parte buena, es que han incluido a un segmento de la población de ingresos
medios e incluso medios-bajos para recibir servicios privados. No son nuestro objetivo
principal, pero nos interesa por escalabilidad.
Seguridad social: Quizá nuestro target más ambicioso. La idea del proyecto no es sólo
establecer un servicio privado, es germinar hacia un sistema nacional de visitas
domiciliarias. España es un país que, en este sentido, está desvinculado de este tipo de
práctica. Tenemos antecedentes de programas de todo tipo de economía, desde países
con PBI alto, hasta países en vías de desarrollo.
Industria Farmacéutica, productos para niños, industrias alimentarias: Como “vector
publicitario”. Recordemos que entramos en los hogares de las personas, y que
establecemos relaciones de confianza. Es inevitable que podamos ejercer cierta
influencia de consumo. En este punto hemos de establecer políticas de buenas
prácticas. No buscamos “comerciar” con nuestros clientes, nuestra política es más
consejera. Incluso, nuestro objetivo es estimular el consumo de servicios y productos
saludables.
Profesionales médicos: Como personal de campo, en múltiples ocasiones, se van a
designar sistemas de vigilancia clínica interesante para profesionales médicos, por
ejemplo, el monitoreo de glucemias en pacientes hijos de madres con diabetes
gestacional, o seguimiento de peso a prematuros. Tenemos la idea de acercarnos con
productos diseñados para profesionales.
OTROS: De momento existen otros clientes que no conocemos que irán surgiendo en
el camino. La era digital te obliga a prestar atención a la reacción del medio.
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

13. No podemos establecer en este momento la importancia o prioridad entre los
potenciales clientes que estamos mencionando. Sí podemos decir que el orden lo
marcará el mercado. La familia que recibe el servicio será nuestro punto de partida, en
ellos basaremos la estrategia de acercamiento.
La escalabilidad será determinada por los resultados obtenidos de nuestros
primeros servicios.
¿Quién es nuestro primer cliente?
Los padres, las familias. Llegar a ellos es de gran importancia. Significará el inicio
de nuestros ingresos, no sólo el económico, sino también el de la fuerza psicológica y
motivación. Además, nos mostrará las asignaturas pendientes y los errores a corregir.
CANALES.
¿Cómo conectamos con nuestros clientes?
Comunicación:
Hay diferentes maneras para acercar nuestra propuesta de valor. Nuestro
proyecto nace en una era digital, y por supuesto, no se pueden desaprovechar los
sistemas actuales de conexión.
Debemos aprovechar la gratuidad de muchos canales de comunicación digital
(sin olvidar la ley de protección de datos y del usuario). La “moda viral” es de gran ayuda,
dado el hábito de las personas de compartir información de forma gratuita. Nuestra idea
es invertir en un “brand” que esté iconizado y tenga significado de un servicio. Hemos
pensado para ello en la marca CANALSALUS, escrita de esta manera por su utilidad
en dominios web. La primera parte, ¨canal¨, cuyo significado comunica un espacio
donde se comparte información, se desarrollan actividades educativas, se hacen
entrevistas, se escribe y se interactúa. La segunda palabra, ¨salus¨, tenemos el reto de
darla a conocer al público objetivo y se personificará en una profesional experta en el
cuidado de recién nacidos y lactantes.
Se confeccionará un portal web, donde se explicará en qué consiste el proyecto,
donde se encuentre la información general de cuidados de recién nacido, donde se
detallen los servicios que podemos brindar y donde se aclaren las políticas de nuestra
organización. El diseño es la primera parte de esta estrategia de comunicación.
Si bien todo lo previo es comunicable, carece de utilidad si no se invierte en
marketing digital y redes sociales. Nuestro plan exige valorar en un momento dado este
tipo de inversión.
Participación en congresos médicos, donde podamos mostrar nuestro proyecto.
Y otros sistemas más habituales, como radio y prensa.
Distribución:

14. Se realizará un protocolo de reclutamiento de personal calificado, de manera que
pueda cubrir un área determinada de una ciudad tipo. Se requiere autonomía de cada
grupo de trabajo de modo que puedan tener fluidez de comunicación y servicio con los
usuarios. Cada grupo puede generar servicios a medida según las necesidades de su
comunidad. A medida que se haga robusto un grupo se puede desprender una nueva
rama.
Lógicamente el portal web también es un canal de distribución, con opciones a
reserva online.
Haremos uso de oficinas a manera de ¨coworking¨ para cada grupo de trabajo.
Pero sin atención directa al público, tan sólo de coordinación.
Ventas:
Deben realizarse visitas médicas a los profesionales relacionados con nuestro
servicio, por ejemplo, ginecólogos y pediatras.
Otra manera de incentivar, serán servicios de promoción gratuitos, tipo muestra
médica. Así como la participación en ferias y congresos médicos.
Los canales de venta plantean un desafío estratégico. Son muchas las opciones
de conexión, y muchos y variados los costos. El proyecto es un ser vivo, y
probablemente de lo que hemos planteado, sólo puedan seleccionarse unos pocos. El
límite es económico, los recursos son limitados y la oferta un agujero negro. Hay que
medir los canales de comunicación y ser dinámicos en los cambios. En el negocio digital
existen medidas de consumo, que mayormente miden el tráfico por web, eso nos
benefician. La tendencia en la sociedad a consumir productos digitales, plantea
crecimientos en escala, pero también hay que tener en cuenta que los costes en
desarrollo y marketing digital han incrementado enormemente.
RELACIÓN CON NUESTROS CLIENTES.
Integración de canales: es frecuente que los servicios se masifiquen y
despersonifiquen. La idea de integración que planteamos es la vinculación de los
pacientes con cada grupo de Salus. Queremos que los grupos no sean demasiado
grandes, y que formen una especie de comunidad, introduciendo la idea de un ¨pool¨
(cupo por cada grupo). Nuestra visión de escala es aumentar en grupos y controlarlos,
no es aumentar usuarios libres. Cada usuario debe identificar su grupo de referencia.
Nuestra política es de autonomía de los grupos, siempre tratando de estandarizar
nuestros servicios.
Queremos que los clientes pueden retroalimentar nuestros servicios y
enriquecerlos con su participación en redes sociales. Las personas cada vez estamos
más conectadas y vivimos en línea. En el momento adecuado, se planteará una
inversión en redes sociales con el objetivo de incrementar conectividad y relación con
los clientes. Idealmente se podría construir una red social propia.
RECURSOS CLAVE.

15. Planteamos con nuestra propuesta de valor un servicio cercano, de calidad,
eficiente. Vamos a enumerar recursos que son lo que van a dar ese valor agregado que
buscamos.
 Servicios especiales: El diseño de cada servicio está pensado para las
necesidades de nuestros usuarios. Además, son dinámicos, se modifican con el
tiempo.
 Red de confianza y cercanía: Los profesionales son cercanos, pertenecen a la
comunidad, establecerán relaciones firmes, de confianza, e ingresarán en los
hogares de los usuarios, propiciando aún más la red de confianza.
 Respaldo médico: Facultativos que atienden patología pediátrica brindan
respaldo a las Salus, además de complementar los servicios, ya que, incluso se
puede derivar a atención pediátrica por medio de la consulta externa, si se
precisa.
 Sistema de contratación liberal. Autonomía de los grupos. Tratamos de
empoderar a las personas, tratamos de cambiar el paradigma, de generar
sentido de pertenencia y despertar espíritu emprendedor.
 Canales de comunicación: red social de confianza y relación, una tribuna de
expresión social de los usuarios y los profesionales.
 Diseñadores de servicios: facilitamos a los profesionales la posibilidad de
desarrollar sus propios proyectos, asesorándoles en su creación por medio de
profesionales del sector empresarial y médico.
ACTIVIDADES CLAVE.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
 Diseño de servicios: Es pilar de nuestro proyecto. De acuerdo con la validación
bibliográfica que hemos realizado, nos orientamos a nuestros clientes y
diseñamos servicios que respondan a las necesidades de los usuarios. Para ello
se cuenta con un equipo médico de pediatras que se dedican a la atención de
recién nacidos. A continuación, buscaremos protocolos para minimizar errores.
 Formación y orientación: Módulos de formación. Realizar reuniones, donde se
refuerce la idea de empoderamiento laboral y autogestión, es una de nuestras
estrategias. Los colaboradores recibirán además recursos de valor, no sólo
herramientas para su trabajo, sino acceso a redes sociales donde puedan
trabajar su propia marca personal. Nosotros lo incluiremos dentro de nuestra
inversión en marketing.
 Sistema de pago a proveedores. Contratación de una gestoría y adecuación de
pago. Los pagos se realizarán EVITANDO que los proveedores de servicios
tengan que pagar cuotas extras, sólo los impuestos por ley. Recordemos que en
España el ejercicio liberal es engorroso y es menester buscar una solución.
 Financiación: Proponemos valor con nuestro servicio. El siguiente paso es
buscar fondos para realizarlos. Una actividad importante es exponer claramente
el tipo de negocio que estamos proyectando, transmitir nuestra certeza de que
funciona y es sostenible.
 Activos digitales. Se reserva el dominio canalsalus.com y canalsalus.es. Se
requiere además un hosting de espacio ilimitado para la creación de la página
web. Se realizará una página web con pasarela de pago, que además tenga en

16. su contenido un blog de interacción social, información de los servicios,
información para contratar o hacer nuevos equipos de trabajo.
 Marketing. Una actividad ineludible. El plan de marketing para poner en
conocimiento de los usuarios la existencia de nuestra marca. Nos queremos
identificar como proveedores de servicios a domicilio, principalmente pediátricos,
por personas formadas y capacitadas. Las campañas serán orientadas al
usuario final.
 Crear contenido. Actividad para relacionarse con los clientes. Que consuman lo
que escribimos hará que conozcan nuestros servicios.
 Apertura de canales de pago: Dar facilidad para el pago de los servicios. Cuenta
corriente conectada a los principales sistemas de pago, debe haber opción de
pago online.
SOCIOS CLAVE Y RECURSO CLAVE.
Los principales socios clave son las enfermeras, auxiliares de enfermería y
matronas. El recurso clave que nos brindan son los servicios y el conocimiento técnico.
La formación de las enfermeras en España tiene estándares altos.
Queremos contar con “escritoras y escritores”, es decir, personas que además
de ser proveedores de servicios médicos, tienen inquietud y ánimo de escribir en
nuestros medios de comunicación, ya sean páginas web como otros medios. El recurso
clave que nos proporcionan es CONTENIDO digital.
Otra cosa a tener en cuenta son las expectativas de nuestros socios, es un factor
importante alcanzar una situación de ¨WIN to WIN¨, todos tenemos que beneficiarnos
del proyecto. Al perder un socio, perdemos recurso.
Serán de gran importancia los inversionistas. Al principio, buscaremos becas de
financiación para emprendedores, préstamos para PYMES, ¨fondeo de concursos de
startups” y socios con interés económico. El recurso clave. lógicamente, es el
económico.
Por último, precisamos activos digitales, destacando la página web, los blogs,
videos publicitarios y cualquier contenido digital, que sirva principalmente para
posicionar orgánicamente la marca en los buscadores de internet y redes sociales. Otro
activo importante es el “know how” del proyecto, tanto para escalarlo como para mejorar
día a día nuestro servicio.
FLUJO DE INGRESOS.
 Usuario final: Asumimos que es la principal fuente de liquidez. Se facilitarán
todos los canales posibles para hacer efectivo el cobro ya sean en metálico,
pagos con tarjeta, pagos online, transferencias bancarias, etc. También se
considera en este tipo de ingreso a las personas que, sin ser el usuario final, se
interesan por los servicios y los obsequian.
 Industria: Sin perder autonomía, es lógico que influenciemos sobre los usuarios
finales de los servicios. Los ingresos no tienen por qué ser en forma de dinero,

17. sino en forma de convenios o acuerdos comerciales se puedan generar
beneficios provenientes de la industria.
 Marketing digital: Se refiere a los ingresos monetarios que provengan secundario
al tráfico web y redes sociales.
 Financiación por concurso, proveniente de incubadoras o premios de innovación.
¿Cómo se calculan los precios de los servicios?
Existe un convenio de remuneración en cada comunidad autónoma, nuestra idea
es remunerar un 30% por encima del convenio y, sobre ese valor, añadir 20-30 %. De
esa manera podemos estandarizar la estructura de costos. Se aplica un recargo en el
caso de los fines de semana de un 15%. Y se tendrán en cuenta, además, el volumen
de consumo, si las reservas son por más de un servicio, se aplicarán descuentos, que
impactan en el pago de los profesionales.
ESTRUCTURA DE COSTOS.
COSTOS FIJOS:
 Servicio de gestoría. Al inicio, se realizarán gastos extraordinarios, para la
constitución de la sociedad. Posteriormente se acordará una tarifa mensual para
la gestión jurídica y fiscal.
 Infraestructura tecnológica: los gastos de dominio, hosting y certificado de
seguridad digital implican un coste anual fijo.
 Marketing digital: Es el coste más importante de nuestro proyecto, son gastos
fijos elevados, se plantea disminuir el coste a medida que se obtenga
organicidad, pero al principio y, por plazo de un año, se mantendrá la inversión.
 Servicios en general.

18. 4. Plan de Marketing.
OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN/DE SU PUESTO: RESPECTO AL MERCADO
 Dar a conocer la “marca”.
 Asociar la marca con la idea de salud del bebe recién nacido.
 Asociar la marca con servicios sanitarios a domicilio.
 Iniciar e incentivar facturación.
 Animar a inversionistas a que inviertan en nuestra idea.
A. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
A1. DESCRIPCIÓN:
Servicios de asistencia sanitaria y de consejería, por profesionales altamente especializados en bebes y niños, que se llevan a cabo en el
domicilio. Además, de una plataforma o comunidad de interacción digital.
A2. DEFINA LOS OBJETIVOS:
¿Lograr qué? Crear una marca de referencia para contratar servicios de cuidados o consejería para familias con bebés
¿Cuantificado en
cuánto?
Trafico web, para posicionamiento en la primera página de Google con los keywords que escojamos. Número
de llamadas. Facturación.
¿Cuantificado en
cuándo?
1 año
Valores: cuáles son las
líneas rojas que no
sobrepasar
*Servicios de calidad. Profesionales certificadas.
*Estar dentro del marco legal y fiscal.
A3. STAKEHOLDERS:

19. Liste los diferentes ¨stakeholders¨ para alcanzar este objetivo y aproximadamente cuantas personas son:
STAKEHOLDER Nº PERSONAS
Usuarios: Población potencial para contratar productos. Edad entre 25-45 años No cuantificado
Profesionales médicos: Pediatras y Enfermeras. Que nos puedan referir pacientes y que nos consideren como
compañeros en salud.
200 por cada ciudad
Aseguradoras. 5 principales
Industria farmacéutica NO cuantificado
B. MARKETING COMO ANÁLISIS
B.1 / ANALISIS INTERNO. PUNTOS FUERTES Y DÉBILES:
PUNTOS FUERTES INTERNOS PUNTOS DÉBILES INTERNOS
Nuevos conceptos de medicina. Telemedicina y atención
especializada en domicilio.
Pago a proveedores. Son profesionales, no son autónomos.
Trabajan en otros centros por cuenta ajena.
Equipo de enfermeras y matronas altamente calificado, con un
servicio diseñado a medida. Único en el mercado.
Presupuesto LIMITADO. Recursos propios.
Buenas relaciones en el sector. Partimos de cero. No estamos en el mercado. Nuestros gastos de
inicio serán altos.
B.2 / ANÁLISIS EXTERNO. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS:

20. OPORTUNIDADES EXTERNAS AMENAZAS EXTERNAS
Alta demanda, además de “moda” y masificación de seguros
privados.
Bajo coste de la atención pediátrica en consultorio (8 € de media)
Utilización masiva de internet para consumo de productos y
servicios.
Fácil de copiar, por las grandes entidades prestadoras de salud.
Tráfico denso en las principales urbes, costo alto de los
aparcamientos. Carritos cada vez menos manejables.
Monopolios en servicios de salud. Crecimiento acelerado de unos
pocos. Tarifas de las aseguradoras
C. MARKETING COMO ESTRATEGIA
C.1. DEFINICIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA:
DESCRIPCIÓN NECESITO UNA INVESTIGACIÓN DE
MERCADO? SOBRE QUÉ?
QUIÉN
(stakeholders
escogido)
Usuario final, familias o personas alrededor de las familias. Población
potencial que puedan contratar nuestros servicios.
Idealmente todo proyecto requiere un estudio
de mercado.
Nos gustaría saber, datos demográficos.
Preferencias de consumo (público o privado).
Aproximación al PVP.
QUÉ (valor
qué busca;
qué tipo de
solución está
buscando)
Atender a los usuarios en la comodidad de su casa. Disipar ansiedad en la
primera semana tras el parto. Creación de comunidad de confianza
alrededor de los pacientes.

21. C.2 SEGMENTACIÓN (SOLO SI EL MERCADO ES MÁS DE UNA PERSONA):
 Mujeres y hombres en edad reproductiva.
 Inicios en urbes de más de 500 mil habitantes.
 Sector socioeconómico que consuma servicios médicos privados.
C.3 POSICIONAMIENTO:
Eje de Posicionamiento del Mercado:
- Describir las dos percepciones positivas extremas por parte del mercado:
- Describir las propuestas de posicionamiento de nuestra alternativa y el resto:
NUESTRA XXXXX
CLÍNICAS
PRIVADAS
XXXXX
SEGURIDAD
SOCIAL
XXXXX
BAJO COSTE. SITIO FÍSICO NO LISTA DE ESPERA. SITIO
VIRTUAL Y DOMICILIO

22. D. MARKETING COMO POLÍTICAS
D.1. ACCIONES PRIORITARIAS:
ACCIÓN: SEGMENTO INDICADOR BUDGET
CAMPAÑA DE MARKETING DIGITAL POBLACION EDAD
REPRODUCTIVA
Tráfico online. 1500 EUROS
MENSUALES
CAMPAÑA RADIAL EN 2 IDIOMAS POBLACION
GENERAL
Número de
llamadas.
Facturación.
100 EUROS
MENSUALES
VISITAS GRATUITAS POBLACIÓN EN
EDAD
REPRODUCTIVA
Número de referidos
por cada visita,
codificados
50 euros por
visita.

23. 5. Aspectos legales específicos.
5.1. Requisitos del RRHH.
 Certificación de licenciatura de todo el personal que trabaja o colabora en el
equipo. En su mayoría serán enfermeras, se requerirá además colegiatura si es
el caso.
 No se suele pedir otro requisito al personal, no existe regulación de actividad
liberal en sector sanitario. Tampoco es requerido permiso o licencia por parte del
ministerio.
 Firma de contratos o convenios según corresponda.
5.2. Responsabilidad civil.
 De acuerdo a la envergadura que se vaya adoptando, se contará con un seguro
de responsabilidad civil y un asesor legal de gestoría de acuerdo con lo que nos
solicite la ley.
5.3. Contratos externos.
 Firma de acuerdos con aseguradoras o terceros actores, respetando lo que
indica el ministerio de sanidad.
5.4 Otros.
 Ley de protección de datos.
 Buenas prácticas clínicas locales.
6. Plan de Operaciones:
6.1. Proceso de producción:
Para desarrollar nuestro proyecto empresarial de forma completa y coordinada,
hay que examinar cuál será la demanda de los servicios, cuál es la capacidad máxima
de la empresa para responder a esta demanda, cuáles son los recursos materiales que
precisamos y, sobre todo, los recursos humanos con los que debemos contar.
A partir de esta base, establecemos un proceso en la administración de nuestros
servicios, con un plan de control de calidad, base de datos y ¨feedback¨ indispensables
para evaluar servicio, resultados y resolución de problemas juntos con posibles mejoras.
6.2. Infraestructuras y equipamientos:
A nivel de infraestructura, encontramos que nuestra empresa, no precisa destinar
elevados recursos, ya que los servicios se realizarán en el domicilio. Igualmente,
precisaremos de un centro de coordinación u oficinas, además debe contar con un salón
para desarrollo de la actividad docente del equipo: cursos de reanimación, lactancia
materna, escuela de padres y cualquier proyecto que se enmarque en la pediatría y las
familias. La sede empresarial debe situarse en un lugar de acceso fácil, por transporte
público o medios propios, ya que la accesibilidad no puede ser un impedimento para el
desarrollo de un proyecto.
El pilar principal en el que nos apoyamos es el recurso humano y, por ello, el
proceso de selección de este debe ser preciso y de calidad. Estableceremos requisitos
de formación específicos del cuidado neonatal y pediátrico, dando mayor valor a la
especialización en lactancia materna. Debemos determinar el número de personal

24. necesario para una correcta cobertura de la demanda y describir de forma precisa
cuáles son los perfiles de trabajo (Salus, Coordinadora Salus, personal administrativo,
etc.…).
Con respecto al recurso material, se detallarán los elementos que las Salus
precisarán para realizar su actividad, desde uniformes hasta básculas, mochilas con
todos los productos y documentos necesarios.
6.3. Gestión de medios materiales: aprovisionamiento y almacenaje:
Cada profesional Salus dispondrá de una mochila con todo el material para
realizar la atención. En caso de falta de material o mal funcionamiento del mismo, se
informará a la coordinadora para resolución de incidencia. Detallamos los medios
materiales necesarios para la realización de la actividad:
UNIFORMES: tras evaluación de empresas distribuidoras de los mismos, se elegirán
los modelos y estampación/bordado de logos.
MOCHILAS: de tamaño grande para portar el material, pero al mismo tiempo ligeras y
cómodas para beneficio de las profesionales y para facilitar desplazamientos. También
con el logo estampado/bordado.
BÁSCULAS: de pequeño tamaño y bajo peso. Homologadas para el peso de recién
nacidos y bebés.
DOCUMENTOS: check-list, cartilla del recién nacido.
OTROS: cinta métrica, clorhexidina, alcohol-gel.
6.4. Servicio control y seguimiento tras nuestros servicios:
 Verificación del estado del material, renovando de forma precoz todo lo
necesario.
 Hoja de check-list y mantenimiento de base de datos de clientes.
 Valoración de satisfacción de clientes con encuestas ¨feedback¨.
 Control telefónico con clientes tras la visita, para valorar grado de satisfacción,
posibles errores y mejoras.
 Contacto con clientes en futuras campañas, a través del correo electrónico,
telefónicamente y/o WhatsApp, por supuesto, con el consentimiento previo del
cliente.
6.5. Sistemas de planificación y control:
Centralizados en la dirección médica y equipo directivo, y apoyados por el personal de
administración.
Se realizará periódicamente revisión de los protocolos y actualización de los mismos.
Evidenciar si la previsión de material y recurso humano ha sido lo suficientemente
preciso, y ajustarlo en caso de desviación.
Valoración de nuevos materiales o aparataje para ampliar o modernizar la atención.
Oferta formativa para el personal para ampliar o reforzar conocimientos y capacidades.

25. Resolución de problemas y control de errores, con detección, cuantificación y medidas
para resolución de los mismos.
Creación de nuevos proyectos complementarios a Canal Salus, que ayuden al
crecimiento y expansión de la empresa.
7. Plan de Recursos Humanos.
7.1 Organigrama de la compañía.
CanalSalus tendrá el siguiente organigrama:
7.2 Equipo Directivo.
El equipo directivo de CanalSalus estará formado por Dirección General y 5
directores de área.

26. POSICIÓN EXPERI
ENCIA
LABOR
AL
FORMAC
IÓN
HABILIDADES FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
DIRECCIÓ
N
GENERAL
Más
de 10
años y
con
experi
encia
en el
sector.
Licenciat
ura o
Ingenierí
a con
EMDOS
o similar.
- Espíritu
emprendedor.
- Alta capacidad de
liderazgo.
- Alta orientación a
resultados.
- Visión a largo plazo
- Gran negociador.
- Definición e
implementación del plan
estratégico.
- Coordinación de todas
las áreas de la
compañía.
DIRECCIÓN
OPERACION
ES Y
MÉDICA
Más
de 5
años y
con
experi
encia
en
El
sector
Licenciat
ura o
Ingenierí
a con
EMDOS
o similar.
- Especialidad
médica.
- Alta orientación a
resultados y al
cliente.
- Conocimiento
del sector
hospitalario y
médico en
general.
- Gestión servicios
médicos.
DIRECCIÓ
N
FINANCIER
A
Más de
5 años
y con
experie
ncia en
posició
n
similar
Licenciat
ura o
Ingenierí
a.
- Alta orientación a
resultados y al
cliente.
- Habilidades
analíticas.
- Habilidad para
negociar.
- Gestión de la liquidez de
la empresa.
- Analizar la política de los
inversores.
- Negociación.
DIRECCIÓN
MARKETING
Y VENTAS
Más de
5 años
y con
experie
ncia en
posició
n
similar
Licenciat
ura o
maestria
en
Marketing.
- Creatividad.
- Estrategja marketig.
- Diseño e implantación
del Plan de Marketing.
- Contratar los
servicios.
7.3 Política de recursos humanos.
En este apartado se indica qué modalidades de selección y
contratación se pondrán en marcha, cómo se remunerará a los
profesionales y empleados, cuál va a ser la evaluación del desempeño y qué
políticas de formación y capacitación se aplicarán, así cómo será la carrera
profesional.
7.3.1 Política de captación o reclutamiento.
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para los puestos

27. de trabajo definidos con anterioridad.
Los canales de reclutamiento serán:
Portales de ofertas en internet: Infojobs y LinkedIn.
Referencia directa.
Exposición de proyecto en salas de hospitales con presencia del equipo.
7.3.2 Respecto las entrevistas:
 Se establecerá una primera entrevista para validar que los candidatos
cumplan con los requisitos demandados, así como con los valores de la
compañía.
 Si la primera entrevista es satisfactoria, se establecerá una segunda
entrevista con el responsable directo de RR.HH.
7.3.3 Contratos:
En cuanto a los contratos, dado que el diseño de nuestros
productos responde a la demanda de servicios del mercado, la cual tiene
una altísima variabilidad, por cuanto INICIALMENTE se formarán equipos
con muy pocas personas, sólo un núcleo operativo, los “operarios” serán
contratados de forma liberal como autónomos. Posteriormente, de
acuerdo con la necesidad basal, se constituirá una nueva red donde se
invitará a los antiguos operarios a formar sus propias sociedades.
NUESTRA POLÍTICA es de emprendimiento y empoderamiento.
7.3.4 Retribución, compensación e incentivos:
La remuneración de los diferentes miembros de la plantilla estará
alineada con lo que se paga en mercado para intentar evitar abandonos
profesionales. La revisión salarial será anual, una vez revisados los objetivos
de negocio fijados a finales del mes de enero.
En el caso de los autónomos o sociedades spin-offs, la
remuneración por la riqueza generada irá en torno a 70 -80 % del
rendimiento después de descontar los gastos.
8. Viabilidad e interés económico-financiero del Modelo de Negocio
8.1 Necesidades de inversión.
El gasto inicial estría organizado de la siguiente manera:
Equipo humano mínimo:
A. Operarias: Enfermeras y auxiliares de enfermería. Cobran porcentaje de cada
servicio.
Anexo de interés: Situación del personal sanitario en España.
La situación económica del personal de salud la vamos a describir basados en
los convenios salariales, en este caso tomaremos el convenio de Andalucía.
Revisando los demás convenios, la brecha salarial no es variable de una
comunidad con otra.
En su artículo 23 dice: Sueldo base.
El sueldo base de este convenio para cada grupo profesional es el siguiente:

28. Grupo I. Gerentes, médicos, psicólogos clínicos y farmacéuticos hospitalarios.
1.277,63 euros.
Grupo II. Otros licenciados universitarios y Diplomados de Grado Medio.
Graduados universitarios no comprendidos en el grupo I. 1.151,22 euros.
Grupo III. Especialista Formación Profesional Superior. Los trabajadores
integrantes de este grupo se dividen en dos ramas o subgrupos: a)
Trabajadores cuya especialidad y formación sea en enseñanzas sanitarias.
898,21 euros. b) Trabajadores cuya especialidad y formación sea en
enseñanzas no sanitarias. 855,30 euros.
Grupo IV. Auxiliares Formación Profesional de Grado Medio. Los trabajadores
integrantes de este Grupo se dividen en dos ramas o subgrupos: a)
Trabajadores cuya especialidad y formación sea en enseñanzas sanitarias.
752,37 euros. b) Trabajadores cuya especialidad y formación sea en
enseñanzas no sanitarias. 752,37 euros.
Grupo V. Trabajadores no titulados. 751,71 euros.
El plus convenio se establece en 141,21 euros mensuales para todos los
grupos profesionales.
Nocturnidad A los trabajadores en régimen de turnos rotatorios o adscritos a
turnos nocturnos (excepto en los casos de adscripción voluntaria) se les
abonará en concepto de nocturnidad el 25% del salario base según al grupo
profesional al que pertenezcan por cada hora trabajada entre las 22:00 horas y
las 8:00 horas.
Una conclusión sencilla a la que llegamos es que las remuneraciones
del personal de enfermería y del personal auxiliar si se calcula por hora
(considerando que el plus y la nocturnidad, es de 10 euros de día y 12.5 euros
de noche en el caso de las enfermeras y de 7 euros de día y 8.70 euros de
noche en caso de las auxiliares.
La política que tomaremos al inicio es la actividad liberal, para lo cual se
acordará con los profesionales interesados un régimen de autónomos.
La remuneración estará muy por encima del cálculo horario. Se
describirá más adelante.
El equipo mínimo que iniciará el proyecto estaría conformado además
por:
B. Coordinador o coordinadora es una enfermera o auxiliar de enfermería con
perfil de líder, que pueda organizar cada equipo de hasta 10 enfermeras/
auxiliares, además puede realizar servicios. La remuneración, junto con los
porcentajes de los servicios que realiza, recibe entre 5 -10 % de las
coordinaciones.
C. Proyect Manager: Es el encargado de abarcar la organización, el planeamiento,
la motivación y el control de los recursos con la finalidad de alcanzar los objetivos
propuestos para lograr el éxito del proyecto dentro de las limitaciones
establecidas. Se plantea un salario de 30.000 euros anuales.
D. Director de operaciones/ director médico: es un administrador de proyecto,
se calcula que puede administrar, inicialmente el piloto será una operación con

29. un equipo de hasta 30 personas. No es el coordinador. Su interés económico lo
pensamos desde el inicio como socio del proyecto, en que se plantee dedicar
tiempo exclusivo o no exclusivo al proyecto.
E. Dirección general y director financiero: Necesariamente en su inicio son
socios del proyecto, comparten riesgo junto con los demás accionistas.
F. Equipo de Marketing: Es una inversión estratégica, es una apuesta que tendrá
efecto a largo plazo. Los recursos que se pueden emplear son variables, por el
tipo de proyecto, se requiere un equipo de marketing digital. Existen varios
proveedores de servicio, según objetivos se estima un coste de 1700 euros
mensuales para un proyecto piloto.
Desarrollo página web y sistema informático: Una página wordpress con
complementos de pago online. Valor aproximado de 2000 euros y la compra de dominios
un gasto aproximado de 100 euros anuales.
Inicialmente se iniciará la historia clínica con una versión estándar que existe en el
mercado, a medida que se escale, se puede pasar a una versión diseñada a medida. El
costo de una historia clínica en nube es de 50 euros mensuales.
Aplicación Android y IOS, se diseñará a medida que se escale, los costos de desarrollo
son altos.
Costo de materiales. Se refiere a los materiales que utilizan las profesionales para la
correcta atención de sus pacientes, se les proporcionará un kit básico de visita, que
consiste en:
Mochila: Costo aproximado de 20-30 euros.
Glucómetro: Costo aproximado de 40 euros
Báscula de recién nacido: Costo aproximado de 100 euros.
Vestimenta: 2 uniformes por operaria. 50 euros
Otros: Cinta métrica, carpetas, tetinas de muestra, biberones de muestra etc.
Desechables: clorhexidina, gasas, sueros en monodosis, material impreso,
etc.
 Concluimos un costo de equipo de 270 euros por cada operaria.
Y un costo de fungibles: Entre 5 – 10 euros por cada servicio.
Gastos de reclutamiento: Aquí hay que considerar oficinas compartidas, con sesiones
a un coste entre 60-80 euros por hora, estimamos unas 5 sesiones para reclutar a
nuestro equipo. Además de un gasto en redes sociales y portales laborales con una
inversión mensual de 100 euros, que mantendremos por 3 meses.
Gasto de gestoría: 200 euros de gasto básico mensual, 15 euros por cada gestión de
personal. Además de 1000 euros por constitución de sociedad y gastos notariales y
otras gestiones.
Gastos generales: 1 línea de móvil y un móvil para cada equipo de 10 operarias: 200
euros de móvil y 20 euros de línea móvil con gasto mensual.

30. Estimación total: Se estima una inversión para el primer año de 64.780 euros, no
estamos considerando honorarios de alta dirección ni estamos considerando oficinas.
Se plantea así para un proyecto piloto.
Viabilidad
Nos basamos en los siguientes estamentos:
 Demanda de pediatras en España. La realidad actual es que no existe suficiente
recurso para cubrir las necesidades del mercado. Dos fenómenos importantes a
tener en cuenta, el primero es la tendencia del profesional para permanecer en
el sistema público de tercer nivel, condiciona este hecho contratos precarios en
la sanidad pública de tercer nivel y falta de pediatras en atención primaria. El
segundo es la distribución de género y edad de los pediatras, la feminización y
el envejecimiento de los profesionales agudizan aún más el problema.
 Nuestro proyecto es viable en el sentido que los servicios pediátricos no
cubiertos generan oportunidad para nuestro sector.

31. 9. BIBLIOGRAFÍA.
1. Protocolos, S. E. G. O. (2011). Control prenatal del embarazo
normal. Progresos de Obstetricia y Ginecología, 54(6), 330-349.
2. Sociedad Española de Pediatría Extrahospitalaria y Atención Primaria
(SEPEAP). (6 febrero, 2015). Indicadores de salud infantil en España
evidencian la fortaleza del Sistema sanitario basado en Pediatras de Atención
Primaria. Recuperado de https://sepeap.org/los-indicadores-de-salud-infantil-
en-espana-evidencian-la-fortaleza-del-sistema-sanitario-basado-en-pediatras-
de-atencion-primaria/
3. Cortès-Franch, I., & López-Valcárcel, B. G. (2014). Crisis económico-financiera
y salud en España. Evidencia y perspectivas. Informe SESPAS 2014. Gaceta
Sanitaria, 28, 1-6.
4. Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social. (2019). Sistema de
Información de Atención Primaria – SIAP. Recuperado de:
https://www.mscbs.gob.es/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/actDesarro
llada.htm
5. Cáceresa, J. R. C., & Sánchezb, F. M. (2005). Necesidades de pediatras de
Atención Primaria. Revista Pediatría de Atención Primaria, 7(Suplemento 1).
6. OECD Health Statistics. Recuperado de: http://www.oecd.org/health/health-
data.htm
7. Jano.es Medicina y Humanidades. (9 septiembre 2014) Los españoles, con 7.4
visitas por habitante y año, entre los europeos que más acuden al médico.
8. Cooper, W. O., Kotagal, U. R., Atherton, H. D., Lippert, C. A., Bragg, E.,
Donovan, E. F., & Perlstein, P. H. (1996). Use of health care services by inner-
city infants in an early discharge program. Pediatrics, 98(4), 686-691.
9. Lieu, T. A., Braveman, P. A., Escobar, G. J., Fischer, A. F., Jensvold, N. G., &
Capra, A. M. (2000). A randomized comparison of home and clinic follow-up
visits after early postpartum hospital discharge. Pediatrics, 105(5), 1058-1065.
10. Escobar, G. J., Braveman, P. A., Ackerson, L., Odouli, R., Coleman-Phox, K.,
Capra, A. M., ... & Lieu, T. A. (2001). A randomized comparison of home visits
and hospital-based group follow-up visits after early postpartum discharge.
Pediatrics, 108(3), 719-727.
11. Furnieles-Paterna, E., Hoyuelos-Cámara, H., Montiano-Ruiz, I., Peñalver-Julve,
N., & Fitera-Lamas, L. (2011). Estudio comparativo y aleatorizado de la visita
puerperal en el domicilio de la madre y en el centro de salud. Matronas Prof,
12(3), 65-73.
12. Instituto nacional de Estadística. INE. (2018). Estadística de nacimientos.
Movimiento natural de la población. Recuperado de
http://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=1254
736177007&menu=resultados&idp=1254735573002