Alles marta alicia direccion estrategica de rrhh

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CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos
CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias
CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos
CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones
CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos
CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales
CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos
CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento
CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo
CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras
CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios
CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral
CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos
CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias
CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos
CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones
CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos
CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales
CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos
CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento
CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo
CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras
CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios
CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Martha Alicia Alles

Introducción al estudio de los recursos
humanos
Introducción al estudio de los recursos
humanos
CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción de
puestos
DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios

Introducción al estudio de los
recursos humanos
Introducción al estudio de los
recursos humanos
Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos
humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el
futuro
Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar
empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que
posibilitarán una fructífera relación laboral.
Pero no termina allí...
Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba
abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos.
Y como una contracara, también participará activamente cuando una
empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

Para ser un profesional de los
recursos humanos...
Para ser un profesional de los
recursos humanos...
Es necesario desprenderse de las
connotaciones personales. Mi papá me dijo…
a mí me pasó… a mi tío le pasó…
La propuesta no es insensibilizarse a las
situaciones personales, pero para entender el
contenido de la materia se debe
conceptualizar la realidad y los conocimientos
técnicos y trabajar con sentido macro.

¿Qué es administración de recursos
humanos?
¿Qué es administración de recursos
humanos?
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin
de una relación laboral:
p Reclutar y seleccionar empleados.
p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo,
pagar salario, etc.
p Capacitar y entrenar.
p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños.
p Compensaciones: vigilar la correcta paga.
p Higiene y seguridad del empleado.
p Despedir empleados.

¿Por qué es importante la administración de
recursos humanos?
¿Por qué es importante la administración de
recursos humanos?
Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área,
conocer las herramientas de recursos humanos porque…
p No se debe tomar a la persona equivocada.
p No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal
insatisfecho.
p No es bueno que la gente no esté comprometida.
p No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.
p No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en
el momento de la incorporación pierda luego su nivel.
Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.

Las nuevas tendencias afectan al
personal
Las nuevas tendencias afectan al
personal
Calidad de vida en el trabajo:
p Hacer un trabajo digno.
p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.
p Pagos y prestaciones adecuadas.
p Seguridad en el puesto.
p Supervisión competente.
p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
p Clima social positivo.
p Justicia y juego limpio.

Otros factores a tener en cuentaOtros factores a tener en cuenta
o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes:
mujeres y jóvenes.
o El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia
los perfiles requeridos.
o La tecnología influye notablemente: desde permitir el
trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante- hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia -además-
el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas
por un ingeniero y un ordenador.
o La competencia se traslada a la mano de obra.

Conceptos de línea y red en la
administración de Recursos Humanos
Conceptos de línea y red en la
administración de Recursos Humanos
o ¿Qué és línea?
o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y
responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.
o ¿Qué es red ?
o Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.
A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos
porque también seleccionan y entrenan a su personal.
En síntesis:
Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el
propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la
empresa.

Ubicación del área Recursos Humanos
dentro de la organización
Ubicación del área Recursos Humanos
dentro de la organización
GerentedeRecursosHumanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas
Gerente general
Directorgeneral
CEO
Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos
Relaciones
Industriales
Capacitación y Desarrollo Empleos Compensaciones Administración
Gerencia de Recursos Humanos
Funciones

Principales funciones por área de
Recursos Humanos
Principales funciones por área de
Recursos Humanos
Relaciones
Industriales
Relaciones
Industriales
Capacitación
y Desarrollo
Capacitación
y Desarrollo
EmpleosEmpleos
Compensa-
ciones
Compensa-
ciones
Administra-
ción
Administra-
ción
Atracción;
selección;
incorporación
e inducción de
personas.
Cuidado
de la relación
con los
gremios.
Capacitación;
entrenamiento;
planes de
carrera;
planes de
sucesión.
Revisiones
de salarios;
políticas
de
beneficios;
encuestas
salariales
para
comparar
con el
mercado.
Aspectos
administrativos
en general:
liquidación de
haberes,
control de
ausentismos;
etcétera.

Los Recursos Humanos son
estratégicos porque...
Los Recursos Humanos son
estratégicos porque...
La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan
buenas como las máquinas “B”.
¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las
máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que
trabaja en las respectivas compañías. Por lo tanto, los
Recursos Humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un
contexto altamente competitivo. La única solución con la que
cuentan son sus recursos humanos.
Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos
Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo
y esfuerzo a la capacitación de la organización.

La estrategia de Recursos HumanosLa estrategia de Recursos Humanos
Convertir las estrategias empresariales en prioridades
de Recursos Humanos.
Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las
promesas no cumplidas son muy negativas para la
empresa.
Ejemplo de centros de atención: calidad del producto
o servicio, competitividad, formación continua, buen
clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por
el contrario, deben funcionar “todos a la vez”).

La función de Recursos Humanos
cambió sus prioridades
La función de Recursos Humanos
cambió sus prioridades
Los empleados deben ser competitivos.
El área de Recursos Humanos debe ser
absolutamente profesional, no se puede improvisar.
Los Recursos Humanos se miden en resultados
financieros.
Recursos Humanos debe crear valor, no reducir
costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no
cumplir una función de vigilancia sobre el personal.

Las empresas dibujan
sus organigramas de
esta forma
Las empresas dibujan
sus organigramas de
esta forma
Director general
CEO
NUEVOS ORGANIGRAMAS y
ESTRUCTURAS FLEXIBLES
Profesionales / Técnicos
Directores de
área funcional
Dirección General
CEO
El mercado - Los clientes

Planeamiento de recursos humanos
estratégicos
Planeamiento de recursos humanos
estratégicos
Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la
estrategia empresarial.
q La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a
la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de
la función de Recursos Humanos.
q La organización de Recursos Humanos diagnostica y
mejora la función de su área para aportar servicios a la
empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias
de Recursos Humanos se concreten.
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:
discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.

La estrategia deriva en planeamiento
de los recursos humanos
La estrategia deriva en planeamiento
de los recursos humanos
n ¿Cuál es el foco de mi negocio?
n ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los
objetivos del negocio?
n ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para
aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades
necesarias?
Antes de responderlas tener en cuenta:
n Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases
de negocios/actúa en distintos mercados, etc.
n Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si
tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado
laboral).

Planeamiento de recursos humanos:
¿cuándo?
Planeamiento de recursos humanos:
¿cuándo?
Se puede pensar en el planeamiento de recursos
humanos en muchos momentos diferentes:
q Como resultado de un análisis estratégico.
q Frente a una necesidad concreta derivada del
negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica;
cerrar una sucursal o fábrica.
q Frente a una fusión o compra.
q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.
q Etc.

Pasos a seguirPasos a seguir
¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear
cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS:
n Realizar un inventario de la nómina.
n Determinar la nómina que realmente necesito.
n Comparar el inventario con la nómina necesaria.
n Determinar aprovisionamiento: externo o interno.
n Determinar necesidades de capacitación.
n Determinar curso de acción con personas que quedarán
fuera de la nómina .
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:
discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.

Esquema de planificación del empleoEsquema de planificación del empleo
Análisis de la demanda
Análisis del
aprovisionamiento
Interno
Externo
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Pronóstico
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda

è Los indicadores de gestión ayudan a
visualizar la situación actual o pasada del
negocio propiciando la toma de decisiones
cada día. Así como existen indicadores para
otras áreas de la empresa, estos pueden
aplicarse a la gestión de Recursos Humanos.

Definición de indicador:Definición de indicador:
Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que
ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada,
derivada de la gestión global del negocio, considerando los
factores externos que inciden en su ámbito de actuación.
Objetivo de un sistema de control de indicadores:Objetivo de un sistema de control de indicadores:
Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando
la toma de mejores decisiones cada día.
Indicadores de gestión de Recursos
Humanos
Indicadores de gestión de Recursos
Humanos

â Plataformas de bases de
datos
â Comunicaciones
â Herramientas
Proceso
de
toma de
decisiones
Plataforma inteligente de:
â Verificación de indicadores clave
â Autorregulación
â Optimización de procesos de
negocio
Proceso para proporcionar “inteligencia” al
negocio
Proceso para proporcionar “inteligencia” al
negocio

Operación actual en RHOperación actual en RH
Indicadores básicos
• Headcount
• Rotación y retención de personal
• Ausentismo
• Siniestralidad
• Grados de riesgo
Nueva imagen funcional en RHNueva imagen funcional en RH
Indicadores organizacionales
• Efectividad
• Compensación
• Beneficios
• Reclutamiento y selección
• Capacitación
• Plan de sucesión
• Altos potenciales
Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos

Indicadores
de análisis
Indicadores de
planeamiento del
negocio
Indicadores
básicos
Nueva imagen funcional en Recursos HumanosNueva imagen funcional en Recursos HumanosNueva imagen funcional en Recursos Humanos
• Headcount
• Rotación y retención de personal
• Ausentismo
• Siniestralidad
• Grados de riesgo
• Compensación
• Beneficios
• Reclutamiento y selección
• Capacitación
• Efectividad
gerencial
• Plan de carrera
• Altos potenciales

Ejemplos de indicadores organizacionalesEjemplos de indicadores organizacionales
EfectividadEfectividad
• Factor de ingresos
• Factor de gastos
• Factor de headcount en RH
• Factor de rotación
ClasificaciónClasificación IndicadoresIndicadores ObjetivoObjetivo
Identificar de una forma
clara el comportamiento
de ingresos y egresos del
factor humano.
FórmulasFórmulas
= Ing. netos / Fza. total de trab.
= Gast. de op. / Fza. total de trab.
= Fza. total de trab. / Fza. total de
trabajo de RH
= Separación de RH / Personal
prom. de RH
Plan de carreraPlan de carrera • Indice de sucesión Mostrar el número total
de plazas reemplazables
de acuerdo con el plan
de carrera.
= Reemplazos hechos de
acuerdo con el plan / Nº. de
puestos a ser reemplazados

CapacitaciónCapacitación
• Factor de empleados capacitados
• Costo de capacitación por empleado
• Capacitación entre gastos
Controlar el costo de
capacitación, así como
identificar al personal que
requiere o cuenta con
capacitación.
Ejemplos de Indicadores organizacionales
Continuación
Ejemplos de Indicadores organizacionales
Continuación
ClasificaciónClasificación IndicadoresIndicadores ObjetivoObjetivoFórmulasFórmulas
Compensación yCompensación y
beneficiosbeneficios
• Factor de compensación
• Factor de beneficios
• Beneficios entre compensación
Mostrar los niveles de
gastos que se invierten en
la compensación y
beneficios del personal.
= Empl. capacitados / H.C.
= Costo de capacitación /
personal capacitado
= Costo de capacitación /
total de gastos
= Compensación (sin benef.) /
Fza. total de trabajo
= Benef. / Fza. total de trabajo
= Costo de benef. / Gtos. de
compensaciòn

Ciclo generador de indicadoresCiclo generador de indicadores
Operación diaria
Data WarehouseData Warehouse
Sistemas de:
Manufactura
Ventas
Finanzas
Recursos
Humanos
Estructura OrganizacionalEstructura Organizacional
de la Empresade la Empresa
â Nacional
â Zonas
â Departamentos
â Cadenas de
mando
â Divisiones
â Sucursales
â Rutas
â Líneas de
producción
Base de datosBase de datos
estadísticaestadística

Base de datos estadísticaBase de datos estadística
•• Estructura flexibleEstructura flexible
•• Autonomía operativaAutonomía operativa
•• Información consolidadaInformación consolidada
•• Seguridad y controlSeguridad y control
•• Oportunidad de la informaciónOportunidad de la información
•• Acceso inmediato a laAcceso inmediato a la
informacióninformación
Características de la base de datosCaracterísticas de la base de datos
Modelos de información dinámicos,, cambian la operación
tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
información precisa a partir de infraestructuras que se pueden
adecuar a las demandas de la empresa.
Paradigmas :Paradigmas :
TradicionalTradicional
• Tablas
• Campos que integrarán la BD
• Crear la BD
• Llenar los campos
NOTANOTA: Se crea una sola vez y
su estructura es rígida
BDEBDEBDEBDE
• Definir las variables de
extracción
• Extraer los datos del modelo
• Modificar los campos
NOTANOTA: Se crea cuantas veces se
requiera

Dinámica en indicadoresDinámica en indicadores
A)Base de
datos
estadística
Funciones
matemáticas y
estadísticas
âDefinir valores estándar
âDefinir fórmulas
âProyectar valores estándar
Nivel de
agregación
âVP, área, zona, ruta, etc.
Frecuencia
âDiario, semanal, mensual,
anual, etc.
Rango de
activación
âRelacionar indicadores con
responsables
B) Cálculo de excepciones
âEvaluar indicadores

Indicadores
evaluados
Fuera
de
rango
âCausas y/o soluciones
C) Base de datos inteligente
âEnviar mensaje
vía correo
electrónico:
- CC-Mail
- Work flow
- Outlook
- Blue/mail
- Microsoft
exchange
- etc.
âRegresar el mensaje
indicando si la causa y
solución:
- Se encontró en el
mensaje recibido.
- Se requiere actualizar
la base, con la nueva
causa o solución.
âCorreo electrónico
âEnriquecer base de
datos inteligente D) Memo RoutingD) Memo Routing
Dentro
de
rango
âEliminar valores
Dinámica en indicadoresDinámica en indicadores
Continuación

Conclusión sobre indicadoresConclusión sobre indicadores
Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica deElementos requeridos para crear una plataforma estratégica de
gestión en Recursos Humanos:gestión en Recursos Humanos:
A)A)
estadísticaestadística
• Estructura flexible
• Información consolidada
• Seguridad y control
• Oportunidad de la
información
• Acceso inmediato a la
información
â Evaluación y manejo
oportuno de
indicadores
B)B)
Cálculo deCálculo de
excepcionesexcepciones
â Causas y/o
soluciones
C)C)
inteligenteinteligente
â Comunicación electrónica
â Enriquecimiento de la base de
datos
D)D)
MemoMemo
RoutingRouting

è El área de Recursos Humanos debe
desenvolverse en un medio paradojal: por
un lado le será difícil resolver las
necesidades de personal para cumplir los
objetivos del negocio y por otro, en ese
mismo mercado, muchos buscan trabajo y
no lo encuentran.

El mercado de trabajo y los recursos
humanos
El mercado de trabajo y los recursos
humanos
Adiarioescuchamos:
¡SOCORRO!
¡NO
ENCUENTRO
TRABAJO!
Adiarioescuchamos:
¡SOCORRO!
¡NO
ENCUENTRO
TRABAJO!
Fuente: Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998
Adiarioescuchamos:
¡SOCORRO!
¡NOHAY
GENTE!
Adiarioescuchamos:
¡SOCORRO!
¡NOHAY
GENTE!

El desempleo en relación con el área
de Recursos Humanos
El desempleo en relación con el área
de Recursos Humanos
Si bien pueden existir altos índices de desempleo,
esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”.
Los perfiles requeridos son complicados y también
lo es encontrar personas que los cubran.
Por otro lado el responsable de Recursos Humanos
recibe numerosas postulaciones de personas que no
cubren el perfil.
¡La tarea no es fácil!

¿Qué pasa hoy con el mercado
laboral?
¿Qué pasa hoy con el mercado
laboral?
Perfiles exigentes
Calificación técnica.
Competitividad.
Actitudes
comprometidas.
No más trabajar
“en cualquier cosa”.
Demanda
insatisfecha
El mercado
altamente
profesionali
zado
Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano,
(Rifkin y otros autores):parece no haber
lugar para la mano de obra no calificada

è La empleabilidad es la chance de conseguir otro
trabajo, es nuestra propia responsabilidad e
implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad
para el trabajo. Mantener actualizadas las
competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener su empleabilidad. Las
empresas que cuidan la empleabilidad de su
personal son las más deseadas por los buscadores
de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor
vínculo con sus empleados.

Concepto de empleabilidadConcepto de empleabilidad
n Es la chance para conseguir otro trabajo.
Para ello es clave mantenerse interesante a
los ojos de un futuro empleador, con las
capacidades actualizadas.
n Es nuestra propia responsabilidad.
n Implica: actualización, compromiso,
disponibilidad.

Empleabilidad:
factores que la componen
Empleabilidad:
factores que la componen
Competencias
duras
Competencias
blandas
Factores modificables
a nivel individual
El mercado
Actitud frente
a la búsqueda

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Gestión de Recursos Humanos por
competencias
Gestión de Recursos Humanos por
competencias
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción
de puestos
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
GESTIÓN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS

Gestión de recursos humanos por
competencias
Gestión de recursos humanos por
competencias
No es un método aplicable sólo a las grandes
organizaciones.
A lo largo de esta obra intentaremos presentar la
teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y
pequeñas organizaciones.
Habrá un solo requisito: que la dirección comparta
el criterio de que los recursos humanos son
estratégicos para su actividad.

La gestión por competenciasLa gestión por competencias
Incluiremos a partir de aquí un desarrollo
del tema y en cada capítulo sus diferentes
aspectos relacionados:
* Reclutamiento y selección, capítulos 3 a 5 ; Plan de
jóvenes profesionales, capítulo 6.
* Descripción de puestos y evaluación de desempeño,
capítulos 7 y 10.
* Capacitación y entrenamiento, capítulo 8.
* Desarrollo de carreras, capítulos 9 y 10.
* Compensaciones, capítulo 11.

Para el estudio de las competencias
hemos seguido a varios autores
Para el estudio de las competencias
hemos seguido a varios autores
Como base
de nuestro
Trabajo:
Spencer and
Spencer
y otros en la
misma línea
Como base
de nuestro
Trabajo:
Spencer and
Spencer
y otros en la
misma línea
Elliot y
Mc Clelland
Elliot y
Mc Clelland
PreviosPrevios
GolemanGoleman
PosteriorPosterior
Manual de E&Y
y esta obra
Manual de E&Y
y esta obra
Contemporáneo

Características que garantizan el éxitoCaracterísticas que garantizan el éxito
Competencias
HabilidadesHabilidades
ConocimientosConocimientos
CualidadesCualidades
Fuente: Manual del director de
Recursos Humanos. Ernst & Young

Competencias técnicas o de conocimiento y
competencias de gestión
Competencias técnicas o de conocimiento y
competencias de gestión
Conocimientos
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Conocimientos
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Iniciativa -
autonomía
Trabajo
en
equipo
Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.
Orientación
al cliente

Tipos de competenciasTipos de competencias
Conocimientos
n Informática
n Contabilidad
financiera
n Impuestos
n Leyes laborales
n Cálculo matemático
n Idiomas
Habilidades-cualidades
n Iniciativa - autonomía
n Orientación al cliente
n Relaciones públicas
n Comunicación
n Trabajo en equipo
n Liderazgo
n Capacidad de síntesis
Técnicas
Técnicas De gestión
De gestión

è David C. McClelland analiza la motivación
humana y es la base sobre la que se desarrolla la
gestión por competencias.
è Este método lleva a la definición de un motivo
como el interés recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un interés
que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press,
Cambridge, 1999. Obra original de 1987

¿Qué es una competencia?¿Qué es una competencia?
Según Spencer y Spencer competencia es una
característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación
Subyacente en relación con una conducta
profunda en la personalidad de un individuo que
puede predecir el comportamiento en situaciones
laborales

Modelo del IcebergModelo del Iceberg
VisibleVisible
No visibleNo visible
Destrezas
Conocimientos
Concepto de uno mismo
Rangos de personalidad
Fuente: Spencer & Spencer.

Destrezas o habilidades
Rasgos
de
personalidad
Conocimientos
Actitudes,
valores
Concepto de uno
mismo
Núcleo de
la personalidad:
más difícil de
detectar
Aspectos superficiales:
más fáciles de detectar
Clasificación de competencias según
su dificultad de detección
Clasificación de competencias según
su dificultad de detección
Fuente: Spencer & Spencer.

Relación entre las competenciasRelación entre las competencias
Competencias
prácticas
Competencias teóricas
Competencias
sociales
Competencias del
conocimiento
(combinar y resolver)
Obrar en
la práctica
(implementación)

è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en
la empresa plantea interesantes conceptos que se
relacionan con el tema central del capítulo. El autor no
hace referencia específicamente a las competencias aunque
sí menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor
en Harvard.
è Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos
juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la
sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos
manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta
norma se aplica cada vez más para decidir quién será
contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja
ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,
Buenos Aires, 1999.

Valores en la conducta
para el liderazgo Liderazgo
Excelencia
para los
negocios
Excelencia
personal
Conocimientos
Experiencia Habilidades
Características
Personales Valores
•Idoneidad
técnica
•Pensamiento
sistemático
•Coraje •Compromiso
y dedicación
•Perseverancia •Trabajo en
equipo
•Métodos de calidad •Comunicación •Innovación •Integridad
Visión global
del negocio
Orientación
a resultados
Ejemplos de modelos de competenciasEjemplos de modelos de competencias

Cómo evolucionan las competencias
según los niveles jerárquicos
Cómo evolucionan las competencias
según los niveles jerárquicos
Nivel inicial
Nivel intermedio
Nivel superior
A medida
que se sube
en la escala
jerárquica
las competencias
pueden cambiar
o cambiar su
peso específico
para la posición.

Pasos necesarios para implementar un
sistema de gestión por competencias
Pasos necesarios para implementar un
sistema de gestión por competencias
è Para trabajar con un esquema por competencias es
necesario “empezar por el principio”. Esto es,
definir la visión de la empresa: hacia dónde
vamos; los objetivos, la misión: qué hacemos, y
con la participación e involucramiento de la
máxima conducción de la empresa, decidir cómo
lo hacemos

Pasos para implementar gestión por
competencias (Continuación)
Pasos para implementar gestión por
competencias (Continuación)
è Definir visión y misión.
è Definición de competencias por la máxima
dirección de la compañía.
è Prueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organización .
è Validación de las competencias.
è Diseño de los procesos de Recursos Humanos por
competencias.

Pasos necesarios para la implantación
de un sistema
Pasos necesarios para la implantación
de un sistema
•Definición de
competencias
•Definición de
grados
•Diseño de perfiles
profesionales
•Análisis de
competencias
de las personas
•Implantación
del sistema

Criterios efectivos para definir
competencias
Criterios efectivos para definir
competencias
p Evaluación de
desempeño
p Planes de sucesión
p Remuneraciones
Aplicaciones:
p Selección
p Entrenamiento y
capacitación
p Desarrollo
Aplicaciones
Definir criterios
de performance
Identificar una
muestra
Recoger
información
Identificar tareas
y los requerimientos
de competencias
Validar el modelo
de competencias

La aplicación de un esquema de
competencias por niveles
La aplicación de un esquema de
competencias por niveles
Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles
por competencias
n Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el
más alto y “D” el más bajo)
n Perfil por competencias para tres posiciones
è Jóvenes profesionales para el área de tecnología
è Gerente de Tecnología Informática
è Líder de proyecto

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución
de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad
de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones
de los demás.
Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución
de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad
de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones
de los demás.
D
C
B
A
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin
aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus
colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin
aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus
colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr
un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente
intenta motivar a su personal.
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr
un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente
intenta motivar a su personal.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y
reconoce el mérito.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y
reconoce el mérito.
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del
equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus
clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los
demás.
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del
equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus
clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los
demás.
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio

Perfil: Jóvenes profesionales para el área de
tecnología
Perfil: Jóvenes profesionales para el área de
tecnología
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía x
Habilidad analítica x
Trabajo en equipo x
Orientación al cliente x
Capacidad de aprendizaje x
Productividad /
Responsabilidad
x
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Perfil: Líder de proyectosPerfil: Líder de proyectos
Dinamismo-energía x
Productividad/
Responsabilidad
x

Perfil: Gerente de Tecnología InformáticaPerfil: Gerente de Tecnología Informática
Trabajo en equipo x
Liderazgo x

Características para una implantación con
éxito de un sistema de gestión por
competencias
Características para una implantación con
éxito de un sistema de gestión por
competencias
•Aplicable
•Comprensible
•Útil
•Fiable
•Fácil manejo
Desarrollo profesional
de las personas
•Aplicable
•Comprensible
•Útil
•Fiable
•Fácil manejo

Aplicar en los distintos procesos de
recursos humanos la gestión por
competencias
Aplicar en los distintos procesos de
recursos humanos la gestión por
competencias
ë Selección
ë Entrevistas por competencias
ë Evaluaciones por competencias
ë Evaluaciones de potencial
ë Compra venta de empresas
ë Planes de carrera y sucesión
ë Plan de jóvenes profesionales
ë Análisis y descripción de puestos
ë Capacitación y entrenamiento
ë Desarrollo de Recursos Humanos
ë Evaluación de desempeño
ë Evaluación 360º
ë Compensaciones

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Atracción de los mejores candidatosAtracción de los mejores candidatos
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
Análisis y
descripción de
puestos
Desarrollo
y planes de
sucesión

è Una correcta selección de personas beneficia a la
empresa y a los individuos. Una persona tiene una
serie de expectativas respecto de su trabajo y de la
empresa y a su vez el empleador también espera
ciertas conductas de su personal. Cuando existe
una correspondencia entre ambas series de
expectativas, cuando ese contrato psicológico
entre empleado–empleador se explicita, es
compartido y aceptado, la relación es fructífera
para todos.

Atracción de los mejores candidatosAtracción de los mejores candidatos
Inicio de un proceso de búsqueda
Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un
proceso de búsqueda, dejando bien en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de
satisfacerlas.
Empleo externo versus promoción interna
La primera fuente que debe explorarse es la propia
compañía, y su herramienta es la promoción interna, ya sea
dirigida por el área o promovida por algún sistema de
autopostulación.Cuando una vacante se cubre con una
persona interna es siempre una buena noticia para la
organización.

Concepto de cliente internoConcepto de cliente interno
n Recursos Humanos es un área de servicios dentro
de una organización. En consecuencia TODAS las
otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con
la dedicación y el esmero correspondientes. Con el
objetivo de DELEITARLO, no sólo de
complacerlo.
n El otro aspecto clave es evaluar las reales
necesidades de la línea. De lo contrario todo el
proceso que se inicia a partir de aquí será en vano.

è La definición del perfil es la base del proceso de selección.
El candidato a seleccionar debe en todos los casos
responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los
requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes.
Una correcta división de estos requisitos será clave en las
etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema
de gestión por competencias deberán ser definidas para el
perfil a buscar. Las competencias están directamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la
empresa e implican las características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

La remuneración como un elemento
del perfil
La remuneración como un elemento
del perfil
Perfil del puesto
Remuneración
En ocasiones, la remuneración prevista no concuerda
con el valor de ese puesto en el mercado.
¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos?
Asesorar al cliente interno.
Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar
un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir
la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía.
Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.

El perfilEl perfil
n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un
mal relevamiento nos dará necesariamente un mal
resultado final.
n Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias
opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos
agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente
(interno o externo).
n Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es
importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo
conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes.
n ¡No olvidar! el perfil organizacional.
n La clave: despejar los NO en el momento de relevar el
perfil .

Planificación de un proceso de
búsqueda
Planificación de un proceso de
búsqueda
n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de
búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una
requerirá una estrategia diferente.
n En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente
dicha que la posterior selección.
Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego,
sencilla.
Pasos
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados
Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas

Un esquema de planificación de
recursos humanos
Un esquema de planificación de
recursos humanos
Necesidades de
personal
Nómina de empleados
y competencias
Nuevas
incorporaciones
Visión
Misión
de la
organización

Esquema de planificación del empleoEsquema de planificación del empleo
Análisis de la demanda
Análisis del
aprovisionamiento
Interno
Externo
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Pronóstico
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda

Reclutamiento y selecciónReclutamiento y selección
Reclutamiento
Conjunto de
procedimientos
tendientes a
atraer candidatos
adecuados
Selección
Elección de
los candidatos más
adecuados con
relación al perfil
Diferencias y relación entre ambos conceptos

Fuentes de reclutamientoFuentes de reclutamiento
Interno
promociones
job posting
planes de sucesión
Externo
a través de
las fuentes
de la empresa
Externo
a través de
referidos
del personal
Externo
•Agencias
•Consultoras
•Head hunters
Agencias
estatales
de colocación
y similares

Reclutamiento internoReclutamiento interno
Ventajas
n Más económico.
n Más rápido.
n Presenta mayor índice de
validez y seguridad.
n Poderosa fuente de
motivación para los
empleados.
n Retorno de la inversión de la
empresa en entrenamiento de
personal.
Desventajas
n Exige empleados “listos”
para ascender y que la
organización ofrezca
oportunidades de progreso.
n Puede generar conflictos de
intereses .
n Puede elevar a los
empleados al máximo de su
incompetencia.
n Puede inducir al statu quo.
Desventajas
n Exige empleados “listos”
para ascender y que la
organización ofrezca
oportunidades de progreso.
n Puede generar conflictos de
intereses .
n Puede elevar a los
empleados al máximo de su
incompetencia.
n Puede inducir al statu quo.

Reclutamiento externoReclutamiento externo
Ventajas
n Trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la
organización.
n Renueva los recursos
humanos de la empresa.
n Aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas o por los propios
postulantes.
Desventajas
n Tarda más que el interno.
n Es más costoso, exige gastos
inmediatos.
n En principio, es menos
seguro que el reclutamiento
interno.
n Se puede percibir como una
deslealtad de la empresa
hacia el personal.
n Puede afectar la política
salarial de la empresa.

Fuentes de reclutamiento externo
desde la empresa
Fuentes de reclutamiento externo
desde la empresa
Base de datos
presentaciones
espontáneas y de
otras búsquedas
Convenios
con universidades/
colegios/ sindicatos
/ etc.
Ferias
de estudiantes,
conferencias en
universidadesContactos
referidos de
colegas,
ex empleados, etc.
La web
Anuncios
y bases de datos
en Internet
La web
Anuncios
y bases de datos
en Internet
Anuncios
periódicos,
revistas,
universidades

¿Cuándo usar una consultora externa?¿Cuándo usar una consultora externa?
Cuando la posición
excede el nivel de
Recursos Humanos
Cuando la complejidad
del tema requiera
especialistas
Cuando se
requiera especial
confidencialidad
Outsourcing del
área de Recursos
Humanos
Cuando el proceso
requiera un enfoque
imparcial

Pasos de un proceso de búsquedaPasos de un proceso de búsqueda
+ casos
- casos
Definir el perfil
Identificar puntos clave
Generar confianza en nuestro cliente interno
Elegir el/los canales de búsqueda
Preselección de CV
Lectura de CV
Entrevistas (varias rondas)
Seguimiento
Concertación de entrevistas con el cliente interno
Armado de carpeta de finalistas
Evaluaciones de distinto tipo

El anuncioEl anuncio
n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas
cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.
n Los anuncios no sólo son vistas por las personas que
buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la
comunidad.
¿Por qué publicar?
n Se obtiene alcance nacional de una manera económica.
n Se puede obtener gente con una disciplina específica, con
experiencia en un sector determinado.
n Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de
reclutamiento.

El anuncio: partes indispensablesEl anuncio: partes indispensables
Definir la empresa
(si no se puede mencionar
dar alguna pista)
Describir la posición
Requisitos excluyentes
y no excluyentes
Frase “gancho” sobre
qué se ofrece
Indicar adónde escribir
o presentarse

Recepción de CVRecepción de CV
Postulaciones
espontáneas
Postulaciones por
un anuncio
Postulaciones
espontáneas
Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y búsqueda

Currículum versus perfilCurrículum versus perfil
Perfil del puesto
CV
Aspectos formales
•prolijidad, errores
Aspectos estructurales
•edad, estudios, etc.
Aspectos funcionales
•experiencia
•rotación
Requisitos
excluyentes
Requisitos
NO
excluyentes

La selecciónLa selección
n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres
grupos, los “sí”, los “no” y los “ni”. Estos últimos son los
que llevan atención especial.
n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala
lectura de CV, sobre todo en búsquedas difíciles.
n Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta
dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda.
SÍ NO “Dudosos”“Dudosos”

El proceso de citaciónEl proceso de citación
ANTES
Verificar
si fue entrevistado
con anterioridad,
reunir todos los
antecedentes
DURANTE
Es un tema
de vital importancia.
Muchos buenos
candidatos “se pierden”
en un mal proceso
de citación.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quién
tomó el mensaje,
llamar varias veces,
(los familiares no
siempre apoyan... )

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CAPÍTULO 4
Entrevistas y evaluaciones
CAPÍTULO 4
Entrevistas y evaluaciones
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción de
puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

Entrevistas y evaluacionesEntrevistas y evaluaciones
n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección:
desde la preliminar hasta la de contratación.
n En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter
individual o grupal. Es importante distinguir cuándo es
factible utilizar cada una de estas herramientas. Un
elemento fundamental es el nivel de la posición para la que
se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo
gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la
persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la
entrevista.

è La entrevista es la herramienta por excelencia en
la selección de personal, es uno de los factores que
más influencia tienen la decisión final respecto de
la vinculación o no de un candidato al puesto. La
entrevista es un diálogo que se sostiene con un
propósito definido y no por la mera satisfacción de
conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado
existe una correspondencia mutua y gran parte de
la acción recíproca entre ambos consiste en
posturas, gestos y otros modos de comunicación.
La palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio que
constituye la entrevista.

Preparación para la entrevistaPreparación para la entrevista
La preparación de la entrevista es fundamental para un
buen desarrollo de la misma. Es necesario:
ç Conocer los objetivos de la organización.
ç Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
ç Leer cualquier otra información cuando corresponda.
ç Preparar preguntas básicas.
ç Organizar el tiempo.
ç Preparar el medio ambiente.

Inicio: crear una atmósfera agradableInicio: crear una atmósfera agradable
ç Contar con el tiempo suficiente
para cada entrevista; ni usted ni
su entrevistado deben sentirse
apurados.
ç Conocer el nombre del
candidato.
ç Ir a buscar personalmente al
candidato a la sala de espera.
ç Estrechar manos agradable y
firmemente.
ç Presentarse a sí mismo por el
nombre y título del puesto.
ç Asegurarse de que el candidato
pueda sentarse cómodamente y
que ambos se puedan ver
claramente.
ç Explicar el propósito de la
entrevista en el proceso de
selección.
ç Hablar claro pero no demasiado
fuerte.
ç Adoptar una posición cómoda,
variandola de vez en cuando
para alentar al candidato a hacer
lo mismo.

DesarrolloDesarrollo
ç Terminar un tema antes de pasar al próximo.
ç Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.
ç Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar
toda su respuesta.
ç Evitar la dispersión del candidato.
ç Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber
comprendido bien.
ç Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.
Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los
conoce, aclarar el tiempo que será necesario para tener una
respuesta.
CierreCierre

EviteEvite
n Hablar demasiado. Si
habla más del 30% está
exagerando.
n Distraerse.
n Interrumpir al candidato a
menos que deba hacerlo.
n Intimidar al candidato.
n Dejar que sus
gesticulaciones distraigan
al candidato.
n Sentarse absolutamente
quieto.
n Hablar de usted mismo.
n Manifestar acuerdo o
desacuerdo.
n Tratar de completar
complicadas listas durante
la entrevista.
n Las interrupciones en
persona o por teléfono, no
pueden tolerarse.
n Ser demasiado enfático.

Distintos tipos de preguntasDistintos tipos de preguntas
Cerradas
La respuesta es
SÍ o NO
De sondeo
o abiertas
Hipotéticas
Provocadoras
NO son aconsejables
Usted además
puede tener en
cuenta:
çLa mirada
çLa posición
corporal
çLos gestos

Lo que no debe olvidarLo que no debe olvidar
n Detectar las situaciones difíciles.
n Despejar los “baches” de tiempo.
n Indagar las razones por las que el entrevistado se
fue de cada trabajo.
n Las motivaciones de cambio.
n La remuneración: diferentes formas de preguntar
sobre este tema cuando suponemos que el candidato
no quiere decir directamente la remuneración que
percibe o que espera.
n Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.

Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción de
puestos DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
GESTIÓN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Esquema global por competenciasEsquema global por competencias

è La entrevista por competencias tiene por
objetivo obtener información clara sobre
comportamientos y acciones del
entrevistado en situaciones reales, en
relación con las competencias necesarias
para el puesto.

¿Qué es entrevistar por
competencias?
¿Qué es entrevistar por
competencias?
En base al análisis de comportamientos pasados,
detectar las competencias relevantes para la
posición que se está evaluando en ese momento.
Las preguntas deben referirse a hechos reales:
Cuénteme una situación donde usted haya tenido que
trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento
esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?

è El registro de la entrevista es uno de los
pasos importantes del proceso. Durante la
entrevista se debe registrar información de
tipo numérico o difícil de recordar, e
inmediatamente de finalizada la misma
todo aquello que implique algún tipo de
valoración sobre el candidato.

Registro de la entrevistaRegistro de la entrevista
n Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los
datos numéricos y lo que usted piense que se puede
olvidar.
n No anote durante la entrevista opiniones sobre el
entrevistado.
n Complete sus anotaciones inmediatamente después de la
entrevista.
n No registre opiniones: describa situaciones sin
apreciaciones subjetivas.
n No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.

è Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso
de selección herramientas de evaluación válidas y
confiables, permitiendo contrastar la información
aportada por la entrevista. Asimismo permiten
detectar e identificar características personales
básicas, actitudinales y de interacción a través de
la evaluación de una serie de factores definidos
previamente.

Distintos tipos de evaluaciónDistintos tipos de evaluación
è psicológica (individual y grupal)
è de potencial (individual y grupal)
è assessment center
è técnicas
è de idioma: escrita, oral, técnica
Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que
permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a
incorporar.

Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6
Entrevistas
iniciales
Psicológicas
grupales
Assessment
Postulaciones: selección de los casos interesantes
Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada

Búsquedas a través de anunciosBúsquedas a través de anuncios
Pre selección de los casos a entrevistar según el perfilPreselección de los casos a entrevistar según el perfilPreselección de los casos a entrevistar según el perfil
EntrevistasEntrevistas
Evaluaciones:
psicológica y otras
Presentación
al cliente
interno
+ casos
- casos

Búsquedas “de fichero”Búsquedas “de fichero”
Preselección en la base de datos según el
perfil
Entrevistas
Presentación
al cliente
interno
Evaluación
psicológica
Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de
los candidatos presentados, realizamos la evaluación psicológica.

Head hunting y asimilables
No se recomienda la utilización de la evaluación
psicológica dado que la persona ya fue “elegida”
antes de ser llamada.
Si la organización desea realizarla de todos modos,
deberá darse una detallada y correcta explicación.
Tenga en cuenta que la persona puede negarse y
“perderse” el candidato. La organización puede
hacer responsable a Recursos Humanos de la
situación.

¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica
tradicional y por competencias?
¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica
tradicional y por competencias?
n En la evaluación psicológica
tradicional se evalúan
características similares a las
competencias, por ejemplo
trabajo en equipo.
n La definición de la
característica es “estándar”.
n La evaluación psicológica
tradicional se realiza en base a
tests y es indispensable la
intervención de un psicólogo
entrenado en la materia.
n Las competencias son definidas
por la máxima dirección de la
compañía y son de esa
compañía en particular, por lo
tanto la definición de la
competencia puede diferir entre
empresas.
n La evaluación de la
competencia es en base a
conductas observables (hechos
reales del pasado).
n La entrevista por competencias
la puede realizar una persona
entrenada que puede o no ser
psicólogo.

La utilización de una base de datos
informatizada es una necesidad
imprescindible en este momento
El rol de una buena base de datosEl rol de una buena base de datos
Input: alta, baja y modificaciones
de candidatos

Output: informaciónOutput: información
Base de datos actualizadaBase de datos actualizada
•• Estructura flexibleEstructura flexible
•• Autonomía operativaAutonomía operativa
•• Información consolidadaInformación consolidada
•• Seguridad y controlSeguridad y control
•• Oportunidad de laOportunidad de la
informacióninformación
çDatos personales
çDatos académicos
çDatos laborales
Candidatos que
responden al
perfil
Candidatos por
puestos
específicos
Listados
varios de
consulta
Acceso inmediatoAcceso inmediato
a la informacióna la información

è información objetiva
è información subjetiva
è orden alfabético para no condicionar a nuestro
cliente interno
Armado de la carpeta de finalistas:
presentación de casos
Armado de la carpeta de finalistas:
presentación de casos

La discriminación en la selecciónLa discriminación en la selección
n ¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de
condiciones se prefiere a una persona por una característica
ajena a lo requerido por el puesto.
n La discriminación no es un tema que preocupe “realmente”
a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud
que en otros países.
n La discriminación en la selección será el tema que atañe a
nuestra materia. La discriminación en relación con otras
prácticas de Recursos Humanos, tales como qué pasa
realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones
es, quizá más frecuente en nuestro país.

Conferencia OIT 1996. Algunos
criterios Parte I, capítulo 1
Conferencia OIT 1996. Algunos
criterios Parte I, capítulo 1
n Raza y color
n Ascendencia
n Sexo
ç Estado civil, condición
matrimonial, cargas de
familia, embarazo y
parto
ç Hostigamiento sexual
n Religión
n Origen social
n Opinión política
n Discapacidades
n Estado de salud
n Edad
n Afiliación sindical

La discriminación en la ArgentinaLa discriminación en la Argentina
n La discriminación es utilizada, en algunos casos, como
excusa para ocultar otras situaciones.
n Existe en algunos ámbitos.
n Es menor que en otros países.
n En la experiencia de nuestra consultora es muy poco
frecuente.
n Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago
1000, si es Juana pago 800”, a veces se marcan
preferencias pero no es frecuente.

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CAPÍTULO 5
Incorporación de candidatos
CAPÍTULO 5
Incorporación de candidatos
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción de
puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

Incorporación de candidatosIncorporación de candidatos
El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente
“ayuda” en el proceso de búsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que
contestó un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posición (head
hunting).
Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno, participe en las
reuniones o asesórelo al respecto. Muchas veces “se pierden” buenos
candidatos en un “mal proceso de ingreso”, lento o con falta de comunicación
con el candidato.
Edgar Schein y el contrato psicológico
Cuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo
debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante
tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado
tenga también sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el
contrato psicológico cambia con el tiempo.

El pedido de referenciasEl pedido de referencias
ANTES
Solicite referencias
sólo cuando esté
convencido de
que el candidato
reúne todos los
requisitos de la
búsqueda.
DURANTE
Asegúrese en
todos los aspectos:
• Educacionales
• Laborales
• Financieros
• Judiciales
DESPUÉS
¿Qué pasa si
es “mala”?
Sea cuidadoso.
Un jefe que se siente
“abandonado”
puede dar una mala
referencia
Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando
Usualmente por
teléfono; por lo tanto
el registro de lo relevado
está a cargo de quien
pidió la referencia

Decisión final y ofertaDecisión final y oferta
La decisión es del
cliente interno
Recursos Humanos
puede “ayudar”
a decidir pero
la decisión es de la línea.
La línea debe
estar involucrada
Si hace la oferta
Recursos Humanos la
línea tiene que
participar activamente

Esquema de una negociaciónEsquema de una negociación
Posición (lo que digo que quiero)
Interés (lo que realmente quiero
y no estoy dispuesto a resignar)
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
Estándar
objetivo
(por ej.: niveles de
salarios del mercado)
Alternativa (fuera de la
mesa de negociaciones)
Propuesta
Acuerdo No acuerdo

Aspectos difíciles en una negociación.
El rol de Recursos Humanos
Aspectos difíciles en una negociación.
El rol de Recursos Humanos
Cuando
hay que
“acercar”
a las partes Cuando el
postulante
pide prima
de pase
Saber
decir
NO

La oferta por escrito: ¿Qué debe
incluir ?
La oferta por escrito: ¿Qué debe
incluir ?
Fecha
Destinatario: a quien usted le ofrece
el empleo
Oferta:título del puesto y fecha de
inicio
Remuneración: salario y otros
componentes
Revisión salarial: cuándo el
candidato puede esperar su primera
revisión de sueldo
Beneficios
Firmas del acuerdo: del candidato y
de un representante autorizado de la
compañía
No es de uso
corriente.
Es muy útil para
la empresa y el
candidato.
Evita “ruidos” de
comunicación.

Los trámites de ingresoLos trámites de ingreso
Los más usuales:
ç Exámenes médicos
ç Ambientales
ç Referencias financieras y judiciales
Pros y contras de las distintas etapas
La clave: tener informado al candidato
Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante.
Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.

¿Qué hacer si se suspende la
búsqueda?
¿Qué hacer si se suspende la
búsqueda?
Debe tener informado al candidato del avance de la
búsqueda.
Muchas personas quedan con la idea de que no
ingresaron porque no aprobaron el examen médico o
psicológico.
Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho
daño.
Si realmente esta fuese la razón, debe ofrecerse al
candidato una “devolución” del profesional
interviniente que le indique un camino a seguir.

La comunicaciónLa comunicación
n Las empresas no manejan adecuadamente la
comunicación en muchos casos.
n Una buena comunicación frente a un tema
difícil o delicado puede ahorrar muchos
problemas.
n Más allá de las políticas o la letra escrita es
necesario -además- entrenar a colaboradores.

El área de Recursos Humanos en relación
con el contexto y la comunicación
El área de Recursos Humanos en relación
con el contexto y la comunicación
Recursos
Humanos
Perfiles complicados
y exigentes
Presiones de la
línea que cree
que es “fácil” conseguir
gente con “este índice
de desempleo”
Presiones del entorno:
postulaciones de conocidos
y otras personas para
“colocar” eventuales
desempleados

La comunicaciónLa comunicación
Todos los integrantes
del área de Recursos
Humanos, desde el
director hasta los
asistentes de menor
rango, deben ser
entrenados en cómo
atender a las personas
pertenecientes a la
organización y las
ajenas a ella.
Concepto de
front office

El proceso de comunicación en el
empleo
El proceso de comunicación en el
empleo
Para estudiar el tema debemos imaginar dos
dimensiones diferentes:
è Cuando una persona llama para preguntar
è Cuando proactivamente comunicamos una decisión
en especial los “no”
La comunicación es importante en todo el proceso de
búsqueda y crucial en los pasos finales.

Situación real del postulante en el
proceso de búsqueda
Situación real del postulante en el
proceso de búsqueda
Hasta dónde informar. Los casos indefinidos.
è Fue aceptado
è Fue rechazado
è No sabemos.
è Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer
comentarios categóricos. Es muy frecuente que un candidato que
fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo
cambió durante el proceso de selección.

Cómo tratar al desempleadoCómo tratar al desempleado
El cuidado por las personas debe ser igual estén
empleadas o desempleadas, pero el que vive esta
última situación por lo general:
è pone mayor ansiedad en su pregunta;
è puede ser agresivo.
De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasión y sin
indiferencia.

Relación con los candidatos
descartados
Relación con los candidatos
descartados
El mundo es pequeño y usted podrá encontrar
a esta persona en cualquier otro ámbito. Por lo
tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo
dice. No mentir en ninguna circunstancia.
Enviar cartas agradeciendo la participación en
el proceso e informando la situación.

La inducción. Diferentes opcionesLa inducción. Diferentes opciones
Cada compañía puede tener un método diferente, más
o menos sofisticado, más o menos extenso. ¡Debe
existir! Esa es la clave.
è una carpeta
è un curso
è un vídeo
è un CD
Todos o alguno/s de ellos

Manual de inducción: ¿qué debe
contener?
Manual de inducción: ¿qué debe
contener?
í Detalles sobre:
ç visión y misión de la empresa
ç organigrama
ç operaciones: productos/volúmenes/cifras
ç aspectos geográficos
ç mundiales si es una corporación
í Políticas, normas internas, beneficios, sistemas
í Comunicaciones, costumbres

Indicadores más utilizados para el control
de gestión de un área de Empleos
Indicadores más utilizados para el control
de gestión de un área de Empleos
n Promedio de búsquedas mensuales.
n Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas.
n Cantidad de búsquedas realizadas por selector.
n Días promedio por búsqueda.
n Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas.
n Costo por búsqueda.
n Indice de rotación.
Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en
Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones
Macchi, 1999.

Indicadores: ¿para qué se utilizan?Indicadores: ¿para qué se utilizan?
n Para planificar la distribución de búsquedas y -si es
necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar.
n Para elaborar el presupuesto.
n Para proyectar tendencias.
n Para detectar dificultades y corregirlas.
n Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien.
n Para medirse y compararse con empresas competidoras.
n Para identificar desvíos y reducir costos.
Macchi, 1999.

Indicadores a aplicar en la etapa de
reclutamiento
reclutamiento
n Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el
individuo está seleccionado.
é Relevamiento realizado el 4 de abril
é Incorporación: 4 de julio
é Tiempo 90 días
n Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por
la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.
Macchi, 1999.

selección / incorporación
selección / incorporación
n Productividad
é Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de
búsquedas:
n Búsquedas abiertas: 128
n Búsquedas cubiertas: 108
n Productividad: 84%
é Cantidad de entrevistas realizadas
n Búsquedas cubiertas 108
n Entrevistas realizadas 528
n Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por búsqueda cubierta
Macchi, 1999.

Indicadores de la gestión global de
Empleos
Empleos
n Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados:
é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes.
Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir.
n % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área
de Recursos Humanos.
é Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dólares /año
é Presupuesto de selección 20.000 dólares /año
é 20% del presupuesto total
Macchi, 1999.

Empleos (Cont.)
Empleos (Cont.)
n Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación total
é Incorporaciones del año: 101
é Dotación total: 1200
é % incorporaciones en relación con dotación: 8,4%
n Índice de tercerización
é Total de búsquedas: 146
é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos:
123
é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23
é Índice de tercerización: 16%
Macchi, 1999.

Empleos (Cont.)
Empleos (Cont.)
n Tiempo promedio por búsqueda
ê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el
número de búsquedas
n Comparando con otros períodos:
n Disminución de costos en los procesos de incorporación de
personal
n Disminución de tiempos en los procesos de incorporación
de personal
Macchi, 1999.

Seguimiento del ingresadoSeguimiento del ingresado
n Recursos Humanos debe realizar un seguimiento
de los ingresados en diferentes momentos: por
ejemplo a los 15 días, al mes, dos meses, etc.
n Más allá de que utilice o no indicadores de
gestión, debe realizar un seguimiento de los
nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus
jefes. La mutua satisfacción será un indicador útil
y sencillo de cómo funciona el área de Empleos

Relación del desarrollo con el control
de gestión en Empleos
Relación del desarrollo con el control
de gestión en Empleos
* Un buen planeamiento
* Un adecuado control de gestión
Serán herramientas en directa correlación con
el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10).

CAPÍTULO 6
Plan de jóvenes profesionales
CAPÍTULO 6
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción de
puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

è Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la
selección de un grupo de personas que con un
entrenamiento guiado desde el mismo programa
serán en el futuro gerentes o personas clave en la
organización. Para que estos programas tengan
éxito es necesario que la máxima conducción, es
decir el número uno y los principales gerentes,
tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes.

Plan de jóvenes profesionalesPlan de jóvenes profesionales
No sólo es factible aplicarlos en
grandes organizaciones.
Todos aquellos que piensen en sus
recursos humanos como el capital
intelectual de su empresa, y los
consideran estratégicos para su
negocio, deberán tener en cuenta a
los jóvenes para “crear” futuros
gerentes en su organización.
• La actitud y la aptitud frente a la
polifuncionalidad de las nuevas
relaciones laborales.
• Se requiere de los jóvenes nuevos
conceptos y capacidades en los
distintos niveles

Esquema para el éxito
Esquema para el éxito
¿Qué voy a
hacer con los
jóvenes?
Retención
ÉXITO
Atracción y selección
de candidatos
Plan de carrera Coaching
Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales

La polifuncionalidad de los puestos
Un caso real: Supermercados de Discount
La polifuncionalidad de los puestos
Un caso real: Supermercados de Discount
n Tiendas con muy poco
personal.
n A primera hora reponen
mercadería en las góndolas.
n En horas pico atienden las
cajas.
n Informan sobre reposición
de stock.
n Cuando se cierra la tienda la
limpian.
Este concepto se aplica a
diferentes áreas o niveles

Los distintos programas para jóvenesLos distintos programas para jóvenes
è Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera
y hasta el 70 % (lo más usual).
è Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las
materias aprobadas y cursando el último año (más usual).
è Programas de jóvenes profesionales para graduados
universitarios que ingresan a la organización en relación de
dependencia. Algunos los llaman Management Associate y
otros cadre debutant, y más alla del nombre que tengan en
cada país, son el inicio casi seguro de una carrera
gerencial.

Un aspecto clave: el reclutamiento
Distintos canales
Un aspecto clave: el reclutamiento
Distintos canales
è Anuncios: se apela a publicistas para su diseño, en este
aspecto se diferencian -en general- de los avisos.
è Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y
se entregan folletos.
è Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas
anteriores presentan interesados.
è Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben
en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.

El reclutamiento requiere imaginaciónEl reclutamiento requiere imaginación
n Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño
respecto del conjunto de jóvenes, por ello es necesario
atraerlos, conquistarlos, transmitir de algún modo que el
programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la
Argentina, existen organizaciones con una larga historia;
por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este
tipo de programas.
n La clave: el diseño de los anuncios.

Los programas para jóvenesLos programas para jóvenes
è La promesa de una carrera
“dorada”
è Fuerte capacitación
è En ocasiones viajes al
exterior
è El orgullo de “pertenecer”
è La promesa de una carrera
“dorada”
è Fuerte capacitación
è En ocasiones viajes al
exterior
è El orgullo de “pertenecer”
Los jóvenes top (1)
– Hasta 25 años
– Carrera de grado finalizada o
cursando el último año
– Muy buenas notas, sin aplazos
– Carrera realizada en los
tiempos previstos
– Bilingüe (inglés)
– PC
– Gran potencial
Hay diferentes requisitos: estos son los
más comunes.
(1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial
Catálogos, 1995
Los jóvenes top (1)
– Hasta 25 años
– Carrera de grado finalizada o
cursando el último año
– Muy buenas notas, sin aplazos
– Carrera realizada en los
tiempos previstos
– Bilingüe (inglés)
– PC
– Gran potencial
Hay diferentes requisitos: estos son los
más comunes.
(1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial
Catálogos, 1995
¿Por qué los jóvenes se
interesan?
¿Qué se busca?

Gran volumen de interesados y pocos
que cubran el perfil
Gran volumen de interesados y pocos
que cubran el perfil
¿Por qué?
n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos
programas y mayoritariamente están interesados
en ellos.
n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este
perfil.
¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top?
n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para
todos los jóvenes con actitud de compromiso en su
vida laboral.

Esquema de un proceso de selección
de jóvenes profesionales
Esquema de un proceso de selección
de jóvenes profesionales
Muchas postulaciones al inicio:
ejemplo 700/ 800 casos
Diferentes etapas de
selección
En cada una un menor
número de postulantes
Integrantes del programa
10 a 20 jóvenes

Grupos de 50
Muchos desisten
en esta instancia
Grupos de 10
La línea
observa
Participa la línea
Pasos de un proceso de selección de
jóvenes profesionales
Pasos de un proceso de selección de
Entrevista
de contratación
Entrevistas
grupales. Presentación
del programa
Assessment y
evaluaciones
grupales
Entrevistas
individuales
(entre 5 y 8)

Cuando el grupo se reduce se pasa a
la instancia individual
Cuando el grupo se reduce se pasa a
la instancia individual
è Entrevista individual con Recursos Humanos.
è Entrevista individual con la línea.
è Evaluación psicológica.
è Evaluaciones técnicas (no en todos los casos).
è Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas.
è Entrevista final.
è Entrevista de contratación.

La entrevista con la líneaLa entrevista con la línea
n La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de
selección, también en el de jóvenes profesionales. Es muy
importante, por ello, capacitar a la línea, necesario
participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe
trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas
prescindiendo de la historia profesional, ya que
habitualmente los jóvenes no la poseen.
n Entrevista dirigida a jóvenes profesionales.

Ubicación de la entrevista con la línea
dentro del proceso (un caso real)
Ubicación de la entrevista con la línea
dentro del proceso (un caso real)
ENTREVISTAS CON LA LÍNEA ENTREVISTAS en Recursos
Humanos
EVALUACIÓN DE INGLÉS
EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
EVALUACIÓN TÉCNICA
EVALUACIONES GRUPALES
(simulación y evaluación de casos)
LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM
EVALUACIÓN FINAL GRUPAL
Entrevistas
por
competencias
Entrevistas
por
competencias

Relación con el modelo por
competencias
Relación con el modelo por
competencias
n Estructuración de la entrevista basada en
competencias: se le pide al candidato que piense
en incidentes y atributos clave que demuestren sus
aptitudes.
è Se dirige directamente a la evidencia.
è Permite que el entrevistado identifique ejemplos.
è Todos los atributos clave son evaluados.
è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos
parámetros, facilitando su comparación.

Competencias a evaluar (un caso real)Competencias a evaluar (un caso real)
è Iniciativa - Autonomía
è Dinamismo - Energía
è Responsabilidad
è Orientación al cliente
interno y externo
è Capacidad de
aprendizaje
è Productividad
è Alta adaptabilidad -
flexibilidad
è Liderazgo
è Trabajo en equipo
è Tolerancia a la presión
è Modalidad de contacto
è Habilidad analítica
è Expectativas de
desarrollo profesional

Los jóvenes profesionales ingresaron...
¿Cómo seguir?
Los jóvenes profesionales ingresaron...
¿Cómo seguir?
Los pilares de un
programa son:
Entrenamiento
Desarrollo
Cada joven
debe tener un
tutor

La formación en los programas de
La formación en los programas de
Ø Cursos al estilo tradicional
Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo
Ø Talleres
Ø Tutorías y
Ø Trabajos especiales (proyectos)

La tutoría y los jóvenes profesionalesLa tutoría y los jóvenes profesionales
¿Qué se espera del tutor?
ç Orientación.
ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas.
ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la
empresa.
ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la
empresa.
ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse
alternativas.
ç Motivación para el logro de resultados.
ç Más que brindar respuestas, ayuda para formular las
preguntas correctas.

La tutoría y los jóvenes profesionalesLa tutoría y los jóvenes profesionales
¿Qué perfil debe tener un tutor?
í Al menos unos quince años mayor.
í Debe tener en la empresa una posición visible y
respetada.
í Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan
distante como para desalentar las respuestas francas y
directas.
í Habitualmente es –además- una persona ocupada y no
dispone de tiempo.
í A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas
quincenales porque le interesa ser tutor.

Relación del programa de jóvenes
profesionales con otras funciones de
Recursos Humanos
Relación del programa de jóvenes
profesionales con otras funciones de
Recursos Humanos
Capacitación
y entrenamiento
Capítulo 8
Inducción
Capítulo 4
Desarrollo
Capítulo 9
Evaluación de
desempeño
Capítulo 10

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CAPÍTULO 7
Análisis y descripción de puestos
CAPÍTULO 7
Análisis y descripción de puestos
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripción
puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

è Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción
de los mismos, comprende una serie de procedimientos
para reunir y analizar la información sobre sus contenidos,
las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el
contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué
tipo de personas deben contratarse para cada posición.
Cuando las compañías definen correctamente los puestos
se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área
de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y
selección de nuevos empleados.

Descripción de puestos
Inventario de puestos
Formación / Selección
Compensaciones
Desempeño
Carreras
La descripción de puestos
es la base de los
distintos procesos
de recursos humanos
Análisis y descripción de puestosAnálisis y descripción de puestos

Descripción de puestos o job
description: esquema
Descripción de puestos o job
description: esquema
Relevamiento
de información
para el análisis
de puestos
Análisis de puestos
Descripción
de puestos

Clasificación de puestosClasificación de puestos
La organización
Por el nivel
jerárquico: alta
dirección, gerencias,
puestos medios,
puestos iniciales
Por la formación
requerida
Por los resultados
de su gestión:
alto impacto en los
resultados generales
(o bajo impacto)
Por los recursos
humanos
que maneja

Antes del relevamiento es importante
definir la relación entre los puestos
Antes del relevamiento es importante
definir la relación entre los puestos
Puestos paralelos Puestos paralelos
Puestos subordinados Puestos subordinados
Puesto a describir
Puesto superior

Tres momentos del relevamientoTres momentos del relevamiento
Entrevista de relevamiento
estructurada
Entrevista de relevamiento
estructurada
Confirmación del
relevamiento
Confirmación del
relevamiento
momento 1
momento 2
momento 3
Descripción del
puesto
Descripción del
puesto

n Procedimiento sistemático de reunir y
analizar información sobre
í el contenido de un puesto (tareas a realizar).
í los requerimientos específicos.
í el contexto en que las tareas son realizadas.
í qué tipo de personas deben contratarse para esa
posición.
Análisis del puestoAnálisis del puesto

Síntomas que nos indican que una
organización tiene problemas con la
descripción de puestos
Síntomas que nos indican que una
organización tiene problemas con la
n Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es
incoherente.
n Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.
n Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué.
n Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
n Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.
n Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre
producción y baja calidad.
n Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.

Beneficios de un buen programa de
n La descripción de puestos es usada para
comparar puestos y rankearlos. De este
modo las compensaciones son más
equitativas.
n Una buena descripción de puestos es una
muy valiosa herramienta para reclutar,
seleccionar y contratar personal.

descripción de puestos (continuación)
descripción de puestos (continuación)
n Capacitar, entrenar y desarrollar personal es
mucho más sencillo con la ayuda de la descripción
de puestos.
n En la misma dirección la descripción de puestos
define performance estándar y a partir de allí se
pueden realizar correctas evaluaciones.
n Por último es vital en los planes de sucesión.
n Otros usos: para analizar los flujos de información
de una compañía.

Informaciones necesarias para el
análisis de puestos
Informaciones necesarias para el
análisis de puestos
n Actividades del puesto y comportamiento
asociado.
n Estándares de performance.
n Máquinas u otros elementos a utilizar.
n Condiciones laborales o contexto de la
posición.
n Requerimientos de personalidad.

Utilización del análisis de puestosUtilización del análisis de puestos
n Reclutamiento y selección
n Compensaciones
n Evaluación de desempeño
n Capacitación
n Asegurarse de que todas las tareas que
deban realizarse están asignadas

Diferencia entre tarea y puestoDiferencia entre tarea y puesto
Tarea
n Conjunto de
actividades
individuales que
ejecuta el ocupante de
un puesto.
Puesto
n Conjunto de funciones
con posición definida
dentro de la estructura
organizacional, es
decir que ocupan una
posición formal dentro
del organigrama.

Análisis y descripción del puestoAnálisis y descripción del puesto
n Indica tareas, responsabilidades
y deberes del puesto.
n Identifica:
í qué se hace
í por qué se hace
í dónde se hace
í cómo se hace
n ¿Cuáles son los puestos en la
organización?
n ¿De qué forma cada puesto se
relaciona con los objetivos y la
estrategia organizacional?
n ¿Hasta qué punto empleados
con KASs(1) elevadas, son
compensados por hacer tareas
de menor exigencia?
n ¿Cómo pueden ser
reestructuradas las tareas para
rediseñar o eliminar puestos?
(1) KASs: knowledge-abilities-skills:
conocimientos- habilidades-
capacidades/destrezas
El análisis de puesto permite
respondernos las siguientes
preguntas:

Métodos de descripción y análisis del
puesto
Métodos de descripción y análisis del
puesto
í Observación directa. Para aquellos casos en que
la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea
y completa el formulario en relación con lo que
ve, sin la participación directa del empleado.
í Entrevista. El analista entrevista al ocupante del
puesto.
í Cuestionario. El ocupante del puesto completa él
mismo un cuestionario.
í Mixta: Administración conjunta de por lo menos
dos de estas variantes.

Pasos en secuencia para una posiciónPasos en secuencia para una posición
Identificación del
puesto:
recolectar
información
Análisis del
puesto
Revisión Descripción del
puesto
Participación
de la línea

Pasos para una nómina o conjunto de
puestos
Pasos para una nómina o conjunto de
puestos
Identificación
de puestos
y revisión de
puestos
existentes:
recolectar
información
Trabajar con
gerentes y
empleados
explicando el
proceso
Relevamiento:
análisis de
puestos
utilizando
entrevistas,
cuestionarios, etc.
Análisis de
puestos
Descripción de
puestos
(versión final)
Participación
de la línea
Mantenimiento
y
actualización

PasosPasos
Análisis,
descripción y
documentación de
los puestos
•Entrevista individual
•Entrevistas con el superior
•Trabajo de grupo
•Cuestionario

Plan de trabajoPlan de trabajo
Descripción de
puestos
Entrevista al
supervisor
Entrevista
personal
+ +
Cuestionarios
Seleccionar el
criterio de
aplicación
Seleccionar el
criterio de
aplicación

Descripción del puestoDescripción del puesto
TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo
Departamento: Marketing
Resumen del puesto
Tareas y responsabilidades
n Tomar y transcribir notas
n Organizar reuniones
n Recibir personas y hacer llamados telefónicos
n Preparar informes
Requisitos educacionales _________
Relaciones internas____________
Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar cálculos simples
Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones
sin previo aviso
Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-

Análisis del puestoAnálisis del puesto
Identificación del puesto
Trabajo a desempeñar
Condiciones físicas
Habilidades requeridas
Conocimientos requeridos
Requisitos especiales
Responsable de________________

EntrevistaEntrevista
Entrevistador _____________________________ Fecha:__________
Entrevistado:__________________________________
TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________
Departamento______________________ Supervisor ________________
Describir las tareas más importantes ______________________________
Describir las tareas secundarias __________________________________
Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________
Describir educación mínima necesaria _____________________________
Describir experiencia mínima necesaria ____________________________
Principales responsabilidades ____________________________________
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.

CuestionarioCuestionario
Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________
TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________
Departamento_________________________________________ Supervisor ___________
Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado.
Etc.
¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.
Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea.
Firma del empleado:_____________________
Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)

Adecuación persona - puestoAdecuación persona - puesto
Perfil del
puesto
Perfil de
la persona
Adecuación
persona-puesto
Análisis, descripción
y documentación
de los puestos
Mapas y planes
de carrera
Mapas y planes
de carrera

Relaciones de la descripción de puestos
con otras funciones de Recursos Humanos
Relaciones de la descripción de puestos
con otras funciones de Recursos Humanos
Descripción de
puestos
Compensaciones
Reclutamiento,
selección y
contratación de
personal
Capacitar, entrenar
y desarrollar personal
Evaluación de
desempeño
Planes de
sucesión
Otros: diseño de
flujos de información

¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de
puestos” con “Gestión por competencias”?
¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de
puestos” con “Gestión por competencias”?
n En el momento de redactar la descripción de
puestos se deben relevar las competencias
involucradas para esa posición.
n Mencionar el nombre de la competencia y si esta
tuviese alguna particularidad por área o posición,
será necesario -además- incluir una breve
descripción de la misma.
n En caso contrario -es decir si la competencia es
similar que para otras posiciones- bastará con el
título de la misma.

è Si una empresa maneja sus recursos humanos por
competencias, la descripción de puestos se hará
incluyendo las mismas, primero, como parte del
relevamiento y luego, formando parte de la
descripción en sí. Los cuestionarios y entrevistas
que se realicen para efectuar el relevamiento
deben prever esta información sobre el puesto. Las
preguntas deben estar especialmente diseñadas
para relevar las competencias. Por ejemplo:
¿cuáles son las competencias necesarias para
tener éxito en el puesto?

Un esquema global por competenciasUn esquema global por competencias
Desarrollo
y planes de
sucesión
Análisis y
descripciónde
puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Capacitación
y
entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones
y
beneficios
GESTION
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

Aplicación del concepto de competencia en
la descripción de puestos
Aplicación del concepto de competencia en
la descripción de puestos
Podemos utilizar similares esquemas a los
aquí presentados incluyendo las competencias
necesarias para cada posición y el grado en
que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D
í Entrevista: similar
í Cuestionario: similar
í Esquema de registro de una descripción del puesto: similar

è La revisión de las descripciones de puestos
es muy importante. No es necesario tener
una fecha rígida, por ejemplo una vez al
año; dependerá de la compañía, del negocio
y de la función. Las organizaciones cambian
por causas del mercado, la tecnología, los
negocios.

Nuevas formas de trabajo: el
teletrabajo
Nuevas formas de trabajo: el
teletrabajo
Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:
Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son
teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores
independientes que realicen trabajos por cuenta propia o
microemprendedores.
En muchos países, entre ellos la Argentina, no existe aún encuadre
legal.
Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena

Características de personalidad
necesarias
Características de personalidad
necesarias
n Capacidad de organizar su tiempo
n Capacidad de planificación
n Autodisciplina
n Capacidad para soportar el
aislamiento
n Capacidad para respetar un horario
n Capacidad para separar vida
familiar y trabajo
n Capacidad de comunicación por
teléfono
n Poca necesidad de contactos
sociales
n Capacidad para combinar trabajo y
ocio
n Baja necesidad de supervisión
n Elementos necesarios para
establecer un puesto de
teletrabajo
ê Espacio
ê Potencia eléctrica
ê Calefacción, frío, ventilación
ê Iluminación
ê Tranquilidad

Cuándo es factible el teletrabajoCuándo es factible el teletrabajo
n Tarea cuantificable
n Que requiera un espacio físico reducido
n Cierta rutina
n Tarea individual y de baja comunicación
con otros
n Poco instrumental y de bajo costo
n Plazos, fechas ciertas o fáciles
de determinar
n Descentralizable
(desde el empleador)

Relación de descripción de puestos
con el teletrabajo
Relación de descripción de puestos
con el teletrabajo
Descripción del
puesto
Descripción de un
puesto bajo la
modalidad de
teletrabajo
Personalidad
requerida
Elementos
necesarios
Tipo de
trabajo

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