mejora del proceso de despacho para el almacen - ricardo quispe z_.doc

Proyecto de Mejora
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C.F.P. ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
PROYECTO DE MEJORA
Nombre del Proyecto : MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO
PARA EL ALMACÉN
Nombre de la empresa: LOYALTY PERU S.A.C
Nombre del alumno : Quispe Zagastizabal, Ricardo
Nombre del asesor : Manrique Céspedes, Julio
ID : 159990
Sección : Centro 5to A

Proyecto de Mejora
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INDICE
INTRODUCCIÓN …………..…….…………………………………………………..2
Capitulo 1 ………………………………………..…………………………………3
Presentación del Practicante …………….…………….……………………..4
Capitulo 2 ………………………………………………………………………..…5
Presentación de la Empresa …………………………………...…….……….6
Datos Generales ……………………………………………………………….7
Sector de Actividad Económica ...……………………………………………..7
Presentación del Mercado …………………………………………………….7
Presentación de Clientes …………………………………………………….11
Presentación de la Competencia ………………………………………..….12
Volumen de Ventas …...………………………………………………..…….13
Presentación Organizacional ………………………………..……………...12
Capitulo 3 ………………………………………………………….………………14
Presentación de la Mejora ……………………………………………..……15
Recurso Humano …………………………………..…………………………16
Recurso Material ……………………………………………..……………….18
Área Física ………………………..……………………...............................18
Proceso de Trabajo ………………..…………………………………………19
Capitulo 4 ……………………………………………………………………….…26
Determinación de Problemas ………………………....…………………….27
Brainstorming ………………………………………………………………....27
Determinación de Fenómenos ……………………………...……..………..28
Determinación de Hechos …………………………………..……………….32
Capitulo 5 ……………………….…………………………………………………36
Desarrollo de la Mejora ……………...…………………....…………………37
Objetivos de la Mejora ………………………………………………………37
Descripción de la Mejora …………………………………………….......….37
Primera propuesta ……………………………...……………….................38
Segunda propuesta ……………………..………..……………………..….42
Tercera propuesta …………………………...……………………………..43
Cuarta propuesta ……………………………...…………………………….44
Quinta propuesta ………………………………...………………………….45
Capitulo 6 ………………………………………..………………………………..46
Evaluación Económica ………………………………………………………47
Relación de Beneficio/Costo …..…………………………………….……...48
Tiempo de Recuperación del Costo …………..........................................48
Cronograma de Actividades ………………………………………….…………49
Conclusiones ………………………………………………………………………50
Recomendaciones ………………………………………………………………...51
Bibliografía ………………………………………….……………………………...51

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INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de fin de carrera ha sido realizado con el objetivo de
optimizar y mejorar los procesos de la organización en la cual soy practicante,
se encuentra elaborado en base a información real, a diferencia de lo que se
puede realizar normalmente en la creación de una nueva idea empresarial.
Al estar prestando mis servicios como practicante me percate de las
deficiencias existentes en el almacén general de la empresa. Fue la razón de
mi involucración en este proyecto de mejora el almacén. El propósito del mismo
comprende la descripción y explicación de todo el proceso de mejora en la
empresa LOYALTY PERU y del entorno en el que se desenvuelve.
La empresa tiene por nombre comercial BONUS, que es el más conocido ante
sus clientes y el mercado en general.
A causa de los acontecimientos actuales del mercados internacional y como
este actúa sobre el nuestro se avizora que el segmento de consumo se vería
poco dinámico, pero el hecho está en que mas y mas empresas comerciales de
consumo están apareciendo con mas tiendas en todo lima. Por lo que las
grandes compañías y empresas del medio buscan la mejor estrategia de
ventas direccionada a involucrar una mayor cantidad de consumidores
buscando nuevas tendencias de consumo como por ejemplo la fidelización a
clientes esto en un mercado de muchos buenos competidores por tal razón
nuestra organización apuesta por estar a la vanguardia y al ritmo de tiempos
cambiantes.

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Este es el motivo por el que nuestra organización se encuentra buscando
mejorar sus falencias y este proyecto tiene la finalidad de aportar a ese objetivo
ya que se encuentra direccionado con sus expectativas futuras.
CAPITULO I
Presentación del practicante

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I. PRESENTACIÓN DEL PARTICIPANTE
PROYECTO DE MEJORA : Mejora de procesos en el almacén
APELLIDOS Y NOMBRES : Quispe Zagastizabal, Ricardo.
ESPECIALIDAD : Administración Industrial.
ID : 159990
SEMESTRE : Quinto
SECCIÓN : C5A
ASESOR DEL PROYECTO : Manrique Céspedes, Julio C.
EMPRESAS DE PRÁCTICAS : Loyalty Peru SAC
RESPONSABLE DE PRÁCTICAS: Ing. Dino Quimper Vasquez
ÁREA DE MEJORA : Área de Logística - Almacén.

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CAPITULO II
Presentación de la empresa

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II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
LOYALTY PERU S.A.C.
Loyalty es una empresa con más de 12 años de experiencia en el mercado
realizando programas de fidelización que ayudan a nuestros clientes a alcanzar
sus metas y objetivos de negocios proveyéndoles programas integrales que
tienen una influencia positiva en las actitudes y comportamientos de sus
Empleados, Canales de Distribución y Consumidores Finales. Nos
especializamos en la construcción de relaciones valiosas a largo plazo.
Los sistemas de fidelización crean y potencian relaciones extraordinarias con
los clientes, tanto internos como externos, haciéndolas más rentables y
duraderas. La información obtenida a través de los programas facilita las
acciones de marketing directo y la personalización de las proposiciones de
valor. La información obtenida a través de las transacciones de los clientes y de
las preferencias que los motivan en sus compras/consumos, adecuadamente
explotadas, garantizan el cumplimiento de metas, ventas y cambios de
patrones de consumo.
Para implementar el programa de fidelización se requiere de un trabajo en
equipo entre el cliente y nuestra empresa. Colaboramos estrechamente con las
áreas de negocio para generar la lealtad entre su empresa y sus clientes,
involucrándonos un 100% con su marca.

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2.1 Datos Generales:
Razón Social : LOYALTY PERU S.A.C
RUC : 20381600441
Domicilio : JR. JIRON SEÑOR DE SIPAN #297.
Central Telefónica : 3440289
Representante Legal: Sr. ASPILLAGA ELIAS JUAN DANIEL
2.2 Sector y Actividad Económica:
Sección: M – Actividades profesionales, científicas y técnicas.
Clase: 74145 – Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de
gestión.
2.3 Presentación Del Mercado
2.3.1 Presentación de los Servicios
Los servicios o programas de fidelización que brinda nuestra organización son:
 PROGRAMA - BUSINESS TO BUSINESS ( B2B )
 PROGRAMA - BUSINESS TO CONSUMER ( B2C )
 PROGRAMA - BUSINESS TO EMPLOYEE ( B2E )
2.3.1.1 Business To Business
Tienen como objetivo fortalecer las relaciones entre negocios con el objetivo de
lograr una mayor penetración de sus marcas en el mercado, mejorar la
exposición de la marca en el punto de venta, motivar a los participantes del
programa a través del reconocimiento del logro de objetivos.

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Dirigido a:
Canal Mayorista: Aliados es un programa que busca repotenciar el
sistema de incentivos de los canales de distribución
y simplificar el proceso logístico de la empresa.
Loyalty proporciona las soluciones a la búsqueda de
premios, entregas, atención de reclamos y asesoría
integral que potencia la relación entre la empresa y
sus canales.
Canal Minorista: Nuestro cliente busca extender su participación
frente a la creciente competencia que representan
las importaciones de Asia. En este contexto, Loyalty
realiza exitosamente el programa “Cierre más
negocios con Rey”, a sus clientes mayoristas de
Gamarra, fidelizando e incrementado sus volúmenes
de compra.
Distribuidores: Loyalty creó e implementó el programa "Puntos
Adams" dando soluciones a la búsqueda de
premios, entregas y atenciones de reclamos. Se
obtiene una mayor identificación de los distribuidores
con la empresa e incremento de las ventas de
nuestro cliente.
Fuerza de Ventas: Nuestro cliente necesitaba extraer, concentrar y
analizar los datos de la fuerza de ventas de sus
distribuidoras. Loyalty creó e implementó el

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programa "La ruta de la excelencia" sistema de
recopilación que permitía la captura de ventas por
cada participante con el fin de determinar los puntos
de acuerdo a variables determinadas.
2.3.1.2 Business To Consumer
Identifica los hábitos de consumo de los clientes de las cadenas de
establecimientos con el objetivo de cambiar, a través de campañas de
marketing, su comportamiento, elevando la frecuencia de visitas/compras, el
monto de ticket de cada compra, reduciendo la deserción, implementando
ventas cruzadas, etc.
Consumidor Bonus: Las empresas asociadas al sistema Bonus
necesitaban recompensar a sus clientes por su
lealtad y manejar un sistema de administración de
base de datos. Loyalty creo el sistema de
acumulación de puntos Bonus, con el cuál se ha
logrado fidelizar las compras de los clientes
entregándoles puntos por sus consumos en los
establecimientos de los socios y
recompensándolos con el canje de premios. A su
vez se ha logrado administrar la base de datos
para el manejo de Campañas de MKT dirigidas a
segmentos específicos y acertados.
Consumidor Final Claro: Programa de fidelización creado para los clientes
Post - Pago de Claro. El programa premia los
consumos realizados, el pago anticipado y los
servicios adicionales. Por otra parte este
programa también contempla una cuponera de
descuentos exclusiva para estos clientes.

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2.3.1.3 Business To Employee
Buscamos el cumplimiento y superación de objetivos de
venta, de cobertura, de mix de productos y/o visibilidad
de la marca.
Buscamos la retención del talento y su motivación a
través de diferentes actividades como reconocimiento,
premios aspiracionales, o premios para el bienestar de
la familia.
Estos programas son aplicables también para impulsar
capacitaciones internas, formación de equipos de alta
performance, incentivos por productividad o creatividad,
etc.

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2.4 Presentación de Clientes
Nuestros clientes para cada uno de nuestros programas son empresas u
organizaciones que buscan en el caso de sus clientes una mejor identificación
y fidelización, de igual forma para sus colaboradores una mejor identificación y
motivación.
2.4.1 Cliente Corporativo
GRÁFICO I: Estructura de la clientela por programa

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Fuente: Pagina web LOYALTY PERU
2.5 Presentación de la Competencia
Los programas de Loyalty compiten indirectamente con otros tipos de servicios
de fidealización al cliente que por lo general son desarrollados por las
empresas o retail que cuentan con una gran cantidad de consumidores y que
buscan mejorar su nivel de ventas. Por otra parte este tipo de servicio se
encuentra restringido, ya que no todos los negocios cuentan con los recursos
suficientes como para la implementación de este tipo de servicio.
2.6 Volumen de Ventas
En el año 2010 se arrojo según sus estados financieros un ingreso neto por un
aproximado a los 10 millónes de dólares americanos según datos
proporcionados por la empresa.
2.7 Presentación Organizacional
2.7.1 Perfil Organizacional
Somos el primer sistema de lealtad multisocio del Perú, que inicia sus
actividades el 15 de febrero de 1998, para fidelizar a los clientes de las familias
asociadas, a través de un proceso de identificación y recompensa que premien
su lealtad.
2.7.2 Misión
Fidelizar a los clientes de las compañías asociadas, mediante un sistema de
identificación y recompensa que recompense y premie su lealtad, satisfaciendo
y excediendo sus expectativas, contribuyendo con el crecimiento de los
asociados en un esquema de operaciones autofinanciadas.

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2.7.3 Visión
Ser el único sistema de fidelidad multimarca relevante en el país, beneficiando
a sus clientes, accionistas, trabajadores y proveedores, proyectando sus
beneficios a la comunidad.
2.7.4 Valores Corporativos
 Compromiso ( lealtad, identificación, responsabilidad, involucramiento )
 Honestidad ( trasparencia, veracidad, honradez )
 Integridad ( ser éticos en nuestra labor )
 Respeto ( consideración a los demás )
2.7.5 Organigrama de la Empresa
GRÁFICO II: Organigrama de la empresa

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Fuente: área de logística.
CAPITULO III
Presentación del área de mejora
DIRECTORIO
JEFATURA
VENTAS
JEFATURA
LOGISTICA
JEFATURA
INFORMATICA
JEFATURA
CONTABILIDAD
TESORERIA
ASESORIA LEGAL
GERENCIA
GENERAL

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III PRESENTACIÓN DEL ÁREA DE MEJORA
Vamos a describir la situación en la que se encontraba el proyecto en sus
inicios. Las imágenes que se muestran a continuación mestran los problemas
de espacios en el almacen en un inicio.
GRÁFICO III: Imágenes referenciales del almacén.
 Sobre apilación de cajas.
 Ocupación de corredores.
 Acumulación de objetos.

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Lo primero que se observa en las imágenes es que el almacén no cuenta con
el orden adecuado. Es una problematica que se puede utilizar en el Proyecto
de mejora ya que aplicando un programa de 5’S se puede evitar la pérdida de
tiempo buscando cosas que se encuentran mal ordenadas y para mejorar el
ambiente laboral a los trabajadores. El principio básico del proyecto 5’S es: “Un
sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”. Existen ciertas características que
se deben cumplir para considerar que el almacén está ordenado y que por
tanto debemos cumplir con la remodelación que estamos buscando.
Como se puede ver, existe un uso indebido uso de los espacios en el almacén;
encontramos elementos que son recursos de reciclaje ocupando los ambientes
de este, por otro lado no existe la señalización debida para los corredores y
ambientes porpios del almacén; asimismo apreciamos que existe una falta de
espacio físico al no tener los instrumentos necesarios para una buena apilación
de productos perjudicando de esta forma a productos por presión indebida de
sus cajas contenedoras y a la preparación de despachos por no ser de fácil
acceso.
3.1 Recursos Humanos
En el almacén central se cuenta con un total de 11 personas (Operario –
Asistente – Jefatura) que laboran diariamente en el almacén y en la parte de
distribución se cuenta con el servicio de una empresa tercedizadora; de esta
manera se conforma nuestro recurso humano en el área de mejora:

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JEFE DE LOGISTICA (1)
ASISTENTE DE LOGISTICA (2)
ENCARGADO DE ALMACEN (1)
OP. DE ALMACEN, SERVICIO TECNICO
Y DISTRIBUCION (7)
3.1.1 Personal que Labora en el Área
Este es el organigrama del área de logística.
GRÁFICO IV: Organigrama del área logística.
Fuente: área de logística.
3.1.2 Descripción de Funciones
Las principales funciones realizadas por el área de almacén son:
 Administración de Inventarios:
El área logística se encarga administrar los inventarios. Al tener la
responsabilidad de mantener un stock suficiente para responder a
campañas que son cada mes y medio aproximadamente y a mantener los
saldos de estas en concordancia con sus diferentes programas.
 Despacho y Distribución:
En el área se cuenta con una movilidad que realiza los despachos a los
puntos de venta o módulos de canje para el sistema Bonus que se
encuentra en los principales supermercados. Para esto nuestro personal
cuenta una programación de despacho por rutas de distribución el que
también es una función a realizar en el almacén; al tener también un
servicio externo para lo que es el despacho a módulos de canje en lima
como en provincias se puede cumplir con nuestras cuotas de despacho
diario.

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 Recepción de Productos:
Al tener la función de recepción de productos para el abastecimiento del
almacén, se hace necesario contar con el personal necesario para realizar
los procedimientos requeridos en este proceso. En este proceso se efectúa
un control de calidad y verificación del producto con una muestra para luego
ser internada en el almacén.
3.2 Recursos Materiales
Al ser una empresa que cuenta con un programa de canje por puntos los
productos que se requiere manejar son de alto volumen y para esto también
requerimos de un ambiente e implementos necesarios para su ubicación y
control de estos.
3.3 Área Física
GRÁFICO V: LAYOUT del Almacén – Nº 1 (1000 m2)
Fuente: área de logística
SALIDA
Y
ACCESO
CORREDOR
SSHH.
CORREDOR
OFICINA
CENTRAL
SERVICIO
TECNICO
SERVICIO
TECNICO

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GRÁFICO VI: LAYOUT del Almacén – Nº 2 (500 m2)
Fuente: área de logística
3.4 Procesos de Trabajo
Los procesos a realizar como parte de las labores en el almacén son las antes
ya mencionadas en el punto (3.1.2 Descripción de funciones) en base a esto
detallare mas las tareas por cada punto.
3.4.1 Recepción de Mercadería en el Almacén
El proceso de recepción es llevada a cabo por los operarios en general ya que
todos están en capacidad y bajo la responsabilidad de hacerla.
(Responsable: Operario de Almacén)
 Recepción de mercadería.
 Conformidad de la documentación.
 Registro de documentación.
 Ubicación de mercadería.
 Inspección de mercadería.
 Identificación de mercadería.
 Registro de mercadería en el sistema.
SALIDA
Y
ACCESO
CORREDOR

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A continuación se desarrolla cada punto anteriormente mencionado:
 Recepción de mercadería:
El operario de almacén recepciona la mercadería con su respectiva guía
de remisión, así mismo una copia simple de la Orden de Compra.
 Inspección de mercadería:
Verifica los datos consignados en la Orden de Compra y/o requisición
(física o virtualmente) respectiva para la mercadería recibida.
 Conformidad de la Documentación:
Sella la guía de remisión del proveedor (originales y copias), registra
fecha, hora de recepción, firma en la misma y devuelve al proveedor las
otras copias respectivamente selladas.
 Ubicación de mercadería:
Ubica temporalmente la mercadería recibida en un lugar disponible
hasta su futura extracción y despacho.
(Responsable: Asistente de logística)
 Registro de mercadería en el sistema:
Ingresa al sistema de inventarios la mercadería de acuerdo a la
documentación retenida y a las indicaciones de la O/C.
 Archivo de documentación:
Se archiva la documentación (guía de remisión) como sustento de
ingreso a nuestro stock se sustenta con la copia usuario de las guías de
remisión del proveedor.

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GRÁFICO VII: Recepción de Mercadería en el Almacén.
Fuente:áreade logística
“PROCESO DE RECEPCION”
3 min.
0.5 min.
10 min.
0.5 min.
1.5 min.
1 min.
5 min.
2.5 min.
5 min.
5 min.
Tiempo aproximado del proceso = 36 min
RECEPCION DE DOCUMENTACION Y PRODUCTOS
ASEGURAMIENTO DE ITEMS
INSPECCION Y CONTEO FISICO DE PRODUCTOS
ROTULACION DE ITEMS
INTERNACION DE PRODUCTOS
REUBICACIÓN DE ITEMS
VERIFICACIÓN DE DATOS
SELLADO DE GUIAS
REGISTRO DE DOCUMENTACION
IMPRESIÓN DE ROTULOS DE COD.

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3.4.2 Despacho y Distribución De Mercadería
El proceso de los despachos a los centros de canje y su distribución es el
siguiente:
(Responsable: Asistente logístico)
 Recepción del requerimiento de stock.
 Generación de guía de remisión por tienda.
(Responsable: Jefe de logística)
 Asignación de stock a tiendas.
(Responsable: Operario de Almacén)
 Preparación de consolidado de rutas.
 Carga de transporte.
 Conformidad del trabajo realizado.
Seguidamente se detalla cada uno de los pasos mencionados:
 El Asistente logístico recibe los pedidos o requerimientos de stock de las
tiendas y las asigna en las rutas para su despacho diario de tiendas en
lima como en provincias.
 El Jefe de logística revisa los stocks en tienda y asigna la cuota de stock
necesario a cada tienda según su evaluación del volumen de
transacciones en cada una y las consolida por ruta de despacho.
 El Asistente logístico genera las guías de remisión para cada tienda en
base a los requerimientos de tienda y de la asignación de stock ya
consolidada por el jefe de logística.
 La preparación de los consolidados de las rutas de despacho son
realizadas por los operarios de almacén.

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 La entrega de mercaderías a los camiones de despacho y su
documentación respectiva es realizada por los operarios de almacén
quienes entregan los ítems preparado en los consolidados de las rutas
de los camiones.
 Después de realizar el despacho se realiza la conformidad de la
preparación de los consolidados.
GRÁFICO VIII: Despacho y Distribución de Mercadería.
“PROCESO DE DESPACHO”
Tiempo aproximado del proceso = 390 min
RECEPCIÓN DE
REQUERIMIENTOS
DE STOCK
GENERACION DE GUIAS DE
REMISION
DISTRIBUCION
DE
STOCKS
PREPARACION DE
CONSOLIDADO
RECEPCION DE
DEVOLUCIONES
CARGA DE
TRANSPORTE
ELABORACION DE
CONSOLIDADO

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3.4.3 Administración de Stocks
El proceso que se lleva a cabo para administración de stocks es el siguiente:
 Evaluación de nivel de inventarios.
 Gestión de elaboración documentaria.
 Reporte de kardex.
 Gestión de espacios en el almacén.
 Coordinación de despachos y recepción de mercadería.
A continuación se detalla cada actividad del proceso administrativo en el área
logística:
 La evaluación de inventarios es realizada por el jefe de logística
realizando el chequeo de el reporte del sistema contra una muestra de
un tipo de ítem del almacén
 El asistente actualiza el sistema para que este pueda emitir un reporte
de su stock a las otras áreas como compras y contabilidad que requieren
de esta información para realizar compras u presupuestar gastos y flujo
de efectivo.
 El jefe de logística dispone que el personal del almacén optimice el
espacio en el almacén en base a su conocimiento de futuras
recepciones de mercadería.
 La jefatura de logística coordina los despachos de mercaderías en base
a los stocks en tienda y por cada programa de fidelización.

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GRÁFICO IX: Administración del stock
“PROCESO DE ADMINISTRACION DEL STOCK”
Tiempo aproximado del proceso = 10 Horas
EVALUACION DE
STOCK EN TIENDA
ELABORACION
DOCUMENTARIA
REPORTE Y ACTUALIZACION
DE KARDEX
COORDINACIÓN DE
DESPACHOS Y
RECEPCION DE
MERCADERIA
SUPERVISION DE PERSONAL

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CAPITULO IV
Análisis y determinación de problemas

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IV.- Determinación de los Problemas
Para poder empezar a desarrollar una propuesta de mejora del almacén tuve
en primer lugar desenvolverme en esa área y conocer los procesos que se
realizaban en esta, esto me aporto información de primera mano de las
deficiencias y la problemática en el que se encontraba. Tuve conversaciones
con mis compañeros de trabajo y también realice labores en el almacén y de
esta forma pude generar las propuestas de mejoramiento en esta área.
4.1 Brianstorming
Al tener las reuniones con mis compañeros pude desarrollar el método de
recopilación de información llamado lluvia de ideas con este método pude
darme cuenta de los problemas con mayor frecuencia y de los con mayor
perjuicio. Con este aporte logre definir la problemática interna; pero tuve que
complementar información con otros métodos para poder determinar la externa
con relación al área.
¿Cuáles son los problemas más frecuentes en almacén?
Las respuestas fueron:
 Error en la preparación de consolidados.
 Inaccesibilidad a productos.
 Escaso seguimiento.
 Inadecuada distribución del almacén.
 Poca comunicación.
 Falta de orden y limpieza.
 Falta de manual de operaciones.
 Falta de estantería apropiada.

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4.2 Determinación de fenómenos
Al haber hecho la lluvia de ideas se va formando los puntos álgidos en los que
se pueden desarrollar un proceso de mejoramiento de esta forma ampliamos el
análisis en base al diagrama de Ishikawa para definir el problema origen.
4.2.1 Diagrama de Ishikawa por fenómenos
El diagrama lo realizamos para el área integralmente desde una posición
interna como externa en base a la información recopilada anteriormente.
GRÁFICO X: Diagrama de Ishikawa por fenómenos.
Ineficaz preparación Difícil acceso a
de consolidados Productos
Poca comunicación Falta de estantería apropiada
Falta orden y limpieza Escaso seguimiento
Falta de manual de
Operaciones Inadecuada distribución
del almacén
Para poder hacer una mejor descripción del problema, se hace un análisis de
las posibles causas (en este caso fenómenos) y de esta forma también poder
determinar cual de ellas es la de mayor importancia y sobre la cual se debe
poner mayor énfasis en la búsqueda de la solución al problema.
Personal Infraestructura
Organización
Procedimientos
Área deficiente

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 Personal:
Los errores de despacho ocasionados por el personal operativo del
almacén generalmente tienen como fuente la urgencia en sus
actividades y los distractores eventuales de tal forma que ocasiona una
pérdida de eficacia en su labor. Por otra parte la cultura de orden y
limpieza no es muy promovida al no tener reuniones de capacitación
para mejora sus conocimientos sobre estos temas.
 Infraestructura:
Como se pudo observar en las fotografías de presentación del área no
existe una distribución y el orden para clasificar productos por lo que el
personal tiene que usar métodos para ubicar los ítems en el almacén. Al
no existir un sistema de estantería que sería de gran ayuda para
accesibilidad, manipuleo y orden en el almacén vuelve ineficiente las
operaciones en el almacén.
 Procedimientos:
Al no tener rutinas de trabajo establecidas el personal operativo realizan
sus tareas de forma variante dejando de lado una herramienta
importante como el trabajo en equipo. Por falta de un proceso estricto de
control por parte del personal de despacho se generan una serie de
deficiencias en el proceso que son reportados a la jefatura.
 Organización:
La dirección y organización delega la función de administración de
espacios no siendo desde un punto de vista estricto adecuadamente
eficiente bajo criterios de flujo de rotación, ubicación y manipuleo, como
de sistemas de mejoramiento de costo del espacio.

Proyecto de Mejora
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4.2.2 Encuesta
Luego del análisis y asignación de los principales fenómenos (problemas a
groso modo) que aquejan al área, se procede a realizar una evaluación de los
mismos a través de una encuesta entre los involucrados en las distintas
actividades realizadas dentro del área, con el fin de determinar cual de ellos es
el de mayor importancia y que genera más inconvenientes para desarrollar una
jornada normal de trabajo.
Dicho personal le otorgo determinados valores, calificando cada problema con
un puntaje del 1 al 10, obteniendo estos resultados:
CUADRO I: Resultados de la encuesta
Nº PROBLEMA
CALIFICACION
PUNTUACION %
A Ineficaz preparación en los consolidados. 75 21%
B Difícil acceso a productos. 63 18%
C Escaso seguimiento. 51 15%
D Inadecuada distribución del almacén. 55 16%
E Poca comunicación. 35 10%
F Falta de orden y limpieza. 32 9%
G Falta de manual de operaciones. 25 7%
H Falta de estantería apropiada. 15 4%
TOTALES 351 100%
CUADRO II: Cuadro resumen de fenómenos
FENOMENOS VALORES
1. Personal 31%
2. Infraestructura 22%
3. Organización 31%
4. Procedimientos 16%

Proyecto de Mejora
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GRÁFICO XI: Resultados de la encuesta
De acuerdo a los resultados se procederá la evaluación de los siguientes
fenómenos personal con un 31% e infraestructura con un 22% los cuales
suman 53% de los problemas de mayor importancia en el área.
4.2.3 Diagrama de Pareto
Según el puntaje obtenido de la encuesta y a través de la utilización del
Diagrama de Pareto, se procede a determinar cual de ellos es el principal
problema y que grado de importancia posee.
CUADRO III: Cálculos estadísticos de Pareto Nº1.
PROBLEMA
PARETO
F Fa % %fa
A Ineficaz preparación en los consolidados. 75 75 21% 21%
B Difícil acceso a productos. 63 138 18% 39%
C Escaso seguimiento. 51 189 15% 54%
D Inadecuada distribución del almacén. 55 244 16% 70%
E Poca comunicación. 45 289 13% 82%
F Falta de orden y limpieza. 32 321 9% 91%
G Falta de manual de operaciones. 25 346 7% 98%
H Falta de estantería apropiada. 5 351 1% 100%
TOTALES 351 100%

Proyecto de Mejora
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GRÁFICO XII: Pareto Nº1
100%
350 95%
300
90%
200 80%
60%
100 50%
50
20%
Como se puede apreciar en el Diagrama de Pareto el 80% de los problemas
están siendo causados por una ineficacia en los procedimientos de preparación
de consolidados, difícil acceso a productos, escaso seguimiento, inadecuada
distribución del almacén.
4.3 Determinación de hechos
Tomando como referencia los resultados obtenidos, en el diagrama anterior, se
procede analizar las posibles causas (hechos) que originan la actual
problemática en el factor de personal y procedimientos. Gracias al desempeño
total realizado en dicha zona del Almacén se podrá analizar a fondo de
principio a fin las supuestas causas que dan origen a esta problemática.
A
H
E
C
B
D
F
G
21%
18%
15%
16%
13%
1%
9%
7%

Proyecto de Mejora
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4.3.1 Diagrama de Ishikawa por hechos
Mediante el diagrama de Ishikawa se puede apreciar cuales son los problemas
más relevantes dentro del proceso de despacho. Para poder hacer una mejor
descripción del problema, se realizara un estudio de los posibles hechos
causantes y de esa forma poder determinar cuál de ellas es la de mayor
importancia y sobre la cual se debe poner mayor énfasis en la búsqueda de la
solución al problema.
GRÁFICO XIII: Diagrama de Ishikawa por hechos
Reposición de faltante Control de despacho limitado
de despacho
Devolución por
sobrante
Pérdida de tiempo en ubicación
y obtención de ítems. Productos de rotación
en ubicaciones alejadas.
4.3.2 Encuesta
En esta etapa se procede a efectuar una segunda evaluación sobre los hechos
causantes ya definidos en el anterior Diagrama de Ishikawa y así determinar
IneficazPreparación
en los consolidados
Escaso
seguimiento
Inadecuada
distribuciónde
productos
Dificultoso acceso
a productos
DEFIENCIA
EN EL
TRABAJO
DE
PERSONAL
Y
INFRAESTR
UCTURA

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cuál de ellos es el de mayor importancia y que genera más inconvenientes para
desarrollar una jornada normal de trabajo.
El personal le otorgo determinados valores, calificando cada problema con un
puntaje del 1 al 10, obteniendo estos resultados:
CUADRO IV: Cálculos resumen por hechos
Nº PROBLEMA
CALIFICACION
PUNTUACION %
A Ineficaz Preparación en los consolidados 40 28%
B Escaso Seguimiento 38 27%
C Difícil accesibilidad a productos 36 25%
D Inadecuada distribución de productos 28 20%
TOTALES 142 100%
4.3.3 Diagrama de Pareto
Según el puntaje obtenido de la encuesta y a través de la utilización del
Diagrama de Pareto, se procede a determinar cuál de ellos es el principal
problema y que grado de importancia posee.
CUADRO V: Cálculos estadísticos de Pareto Nº 2.
PROBLEMA
PARETO
F Fa % %fa
A Ineficaz Preparación de consolidados. 40 40 28% 28%
B Escaso Seguimiento. 38 78 27% 55%
C Difícil accesibilidad a productos. 36 114 25% 80%
D Inadecuada distribución de productos. 28 142 20% 100%
TOTALES 142 100%

Proyecto de Mejora
37
GRÁFICO XIV: Pareto Nº 2
155 100%
140 90%
130
120 80%
110
100 50%
90
80 40%
70
60 20%
15%
El diagrama aborda la información necesaria para la evaluación de los hechos
que producen un despacho ineficaz; estos problemas (con sus respectivas
calificaciones) van a ser tema de mejora en este proyecto:
CUADRO VI: Valores porcentuales de problemas.
HECHOS VALORES
1. Ineficaz Preparación de consolidados 28%
2. Escaso Seguimiento 27%
3. Difícil accesibilidad a productos 25%
TOTAL 80%
Cabe mencionar que este proyecto de mejora va dirigido a resolver el 80% del
porcentaje total encontrado en este segundo Pareto, es decir, se resolverá el
80% del 53% de los problemas que se presentan generalmente en el Almacén.
A
C
B
D
40%
38%
17%
13%

Proyecto de Mejora
38
CAPITULO V
Desarrollo de la mejora

Proyecto de Mejora
39
V DESARROLLO DELA MEJORA
7.1 Objetivos de la Mejora
Los objetivos que desea alcanzar con el presente proyecto constan de
propuestas simples pero efectivas, se enfocan en torno al desarrollo de
modificaciones con baja inversión que proporcionaría a largo plazo una ventaja
competitiva de la organización. Ponemos a continuación los objetivos generales
y específicos:
7.1.1 Objetivo General
 Mejorar la eficiencia y eficacia en el proceso de despacho.
7.1.2 Objetivos Específicos
 Mejorar procedimientos de despacho a fin de optimizar tiempos de
trabajo.
 Mejorar los controles y seguimientos para los despachos a fin de reducir
las diferencia de inventario.
 Desarrollar un NUEVO LAYOUT para el almacén a fin de optimizar el
proceso de trabajo.
7.2 Descripción de la Mejora
La mejora para el almacén central tiene que como finalidad mejorar la eficiencia
y eficacia del despacho, por tanto toma en cuenta las recomendaciones y
propuestas que puedan ser implementadas realistamente en este. La línea
base son los objetivos específicos ya mencionados, de esta forma se
solucionarían problemáticas existentes en el almacén que hasta el momento
son un retraso para los objetivos de la empresa.

Proyecto de Mejora
40
1. Primera propuesta:
“Optimizar tiempos de despachos”
Con esta propuesta se espera logar un mejor aprovechamiento en los tiempos
de trabajo de los operarios en el almacén. Se plantea mejorar el proceso actual
reduciendo tareas que no son de gran vitalidad con el fin de optimizar el tiempo
útil de los trabajadores.
Situación actual:
Actualmente el proceso de despacho en el almacén tiene una duración
aproximada de 6 horas ya que hasta el momento se ha venido efectuando de
forma secuencial, esto conlleva a que las actividades se realicen de forma
ineficiente hasta el momento. Sin embargo hasta el momento se ha podido
cumplir con el objetivo principal que es aprovisionar de los productos
requeridos a nuestros clientes, dejando rezagada la evaluación del proceso
para optimizar su eficiencia. Por lo consiguiente existe la posibilidad de realizar
modificaciones en las tareas y/o actividades del proceso.
Situación mejorada:
Con la propuesta de mejora se realizarían cambios en las actividades
acortando tiempos en el proceso de despacho. El nuevo proceso podría llegar
a efectuarse en un poco más de 5 horas y media, estas modificaciones
incidirían directamente al costo de las horas/hombre del área. De esta forma
los despachos realizados por los auxiliares de almacén serian más rápidos y
efectivos acortando el tiempo de entrega y los errores de envió lo que
ocasionaba una diferencias de inventario.

Proyecto de Mejora
41
Diagrama actual: (DAP-1)
En este diagrama se puede apreciar las actividades y tareas que se realizan en
el proceso de despacho actualmente, nos es de gran interés para logar analizar
el proceso en si para proponer una mejora.
CUADRO VII: Diagrama de análisis del proceso actual.
Nº ACTIVIDADES
TIEMPOS EN
(MINUTOS)
1 Recepción de requerimientos 30
2 Distribución de stocks 60
3 Generación de guías 30
4 Impresión de guías 10
5 Elaboración de consolidados 30
6 Impresión de consolidados 15
7 Ubicación de consolidados en estanterías 1
8 Recojo de consolidados para su preparación 30
9 Preparación de consolidados 90
10 Llegada de camiones al almacén 30
11 Recepción de devoluciones 15
12 Carga de camiones 60
TOTAL DE MINUTOS UTILIZADOS 401
Diagrama mejorado: (DAP-2)
CUADRO VIII: Diagrama de análisis del proceso mejorado.
Nº ACTIVIDADES
TIEMPOS EN
(MINUTOS)
1 Recepción de requerimientos 30
2 Distribución de stocks 60
3 Generación de guías 30
4 Impresión de guías 10
5 Elaboración de consolidados 30
6 Impresión de consolidados 15
7 Recabación de consolidados 14
8 Preparación de consolidados 90
9 Recepción de devoluciones 15
10 Chequeo del despacho 60
TOTAL DE MINUTOS UTILIZADOS 354

Proyecto de Mejora
42
Diferencias entre DAP-1 Y DAP-2:
La diferencias entre los diagramas consiste en una reducción del tiempo de
11.7%, reducción de actividades de 12 a solo 10 y la implementación de la
actividad de chequeo de despacho. Mejorando todo el proceso en sí, teniendo
múltiples beneficios que se enuncian a continuación:
Beneficios Cualitativos
 Reducción de tiempos del despacho.
 Optimización de horas/hombre del área.
 Implementación de control de despacho.
 Reducción de errores del despacho.
Beneficios Cuantitativos
En la situación mejorada se lograría una economía de 421 soles mensuales,
que representa un 60% del costo de la remuneración por personal y un
incremento de eficiencias de 11.7% en horas/hombre. La información se
consolidó a periodo mensual, en el aprecia una mejor economía del tiempo y
ahorro en el costo.
Tiempo del proceso actual 401 min
Tiempo del proceso propuesto 354 min
Tiempo optimizado 47 min
Numero de despachos al día 2 veces
Tiempo total optimizado 92 min
Costo de la M.O. por hora S/. 3,12
Numero de operarios 3 pers.
Costo total de M.O. por Hora S/. 9,37

Proyecto de Mejora
43
Carga laboral operativa mensual:
En el cuadro se aprecia el costo de la mano de obra operativa dentro del área;
se realiza una comparación entre los costos actuales y los costos optimizados
en base al proyecto.
ACTUAL PROPUESTO
Costo 3750 3330
Horas 390 360
En la gráfica se puede apreciar las curvas de los costos actuales y los
presupuestados a un mes de 30 días.
GRÁFICO XV: Comparación de costos operativos mensuales.
Optimización del costo y ahorro diario S/. 14,05
Optimización del costo y ahorro mensual S/. 421,65

Proyecto de Mejora
44
2. Segunda propuesta:
“Procedimiento De Control Para El Despacho”
Situación actual:
Actualmente los controles para el despacho en los centros de canje de Lima y
provincias, tienen una regularidad poco estricta dentro del proceso mismo. Los
controles del despacho son realizados por el personal, pero este solo se realiza
en algunos casos. Al no existir un proceso formal de control en el despacho, en
el que personal pueda realizar las inspecciones requeridas se suscitan diversos
problemas ya mencionados anteriormente en el diagrama de Ishikawa. Es por
tal motivo que muchas veces se producen despachos con faltantes o sobrantes
de productos, que genera un sobrecosto a la empresa por reenvíos y
devoluciones.
En la situación mejorada se quiere evitar una situación de descontrol en los
despachos del almacén. En la tarea de preparación con los consolidados el
personal tiende a cometer fallas debido al volumen del requerimiento entre
otros factores, por lo cual seria de suma importancia llegar a tener un proceso
de control de la entrega a los camiones de transporte. Se tendría que
implementar un proceso que generaría a largo plazo la reducción de diferencia
de stock, a su vez se mejoraría la apreciación ante otras áreas al tener un
incremento de eficiencia y una mejora de procesos.
Cuantificación del mejoramiento:
Beneficio cuantitativo:
Los descuentos del personal por tener responsabilidad en los despachos con
errores fueron de 30 soles en base a la diferencia de inventario que se produjo
en un último inventario realizado por los auditores contables. Esto mejoraría.

Proyecto de Mejora
45
 Reducción por sobrecostos de distribución. (50%)
 Reducción del tiempo de entrega. (10%)
 Reducción de descuentos al personal. (90%)
Beneficio cualitativo:
Los beneficios cualitativos que se generaría estarían enfocados a una mejora
del proceso de despacho y elevar la imagen del área ante la empresa en
general teniendo la capacidad de poder afrontar controversias y mantener
procesos exigentes.
3. Tercera propuesta:
“Distribución De Almacén Por Rotación De Inventario”
Situación actual:
Actualmente los ítems en el almacén están distribuidos por volumen de
unidades, esto a generando que no exista una ubicación definida para los ítems
y que tenga un índice alto de movilidad en el almacén. Los problemas
mencionados en el diagrama de Ishikawa nos reflejar la situación actual, en el
que la ubicación de los ítems para la preparación del despacho, juega un rol
importante en la mejora de tiempos y la ergonomía para los trabajadores.
Al tener una distribución por rotación y una buena señalización nos
proporcionaría un área de trabajo más ordenada, mejorando la accesibilidad y
la ergonomía para los trabajadores que ya no tendrían que estar ubicando
productos que no están a su fácil alcance, realizando un trabajo más productivo
por no tener dificultades de ubicación.

Proyecto de Mejora
46
GRÁFICO XVI: LAYOUT por rotación.
Beneficio cualitativo:
Los beneficios estarían enfocados en primer instancia al ordenamiento en el
almacén para una futura implementación de un programa 5’s; en segunda
instancia este tipo de ordenamiento nos ayudaría a calcular índices como el
nivel de rotación de ítems, el costo del espacio por ítems, el volumen requerido
para reposición de stocks, etc.
4. Cuarta propuesta:
“Charla Informativa”
Con una propuesta de charla informativa el objetivo que se persigue es que el
personal del área se mantenga informado en primera instancia de el proceso
de implementación de la mejora, de esta forma se podrán evitar los retrasos
por cuestiones desinformativas que pudieran ocurrir. La modalidad de
implementación de estas charlas se explica a continuación.
BLOQUE - A I
ALTA ROTACION
SALIDA
Y
ACCESO
CORREDOR
SSHH.
CORREDOR
BLOQUE - B I
ALTA ROTACION
BLOQUE - C I
ALTA ROTACION
OFICINA
CENTRA
L
SERVICI
O
TECNICO
BLOQUE - B II
POCA ROTACION
BLOQUE - A II
POCA ROTACION
BLOQUE - C II
POCA ROTACION
PICKING Y
DESPACHO

Proyecto de Mejora
47
CUADRO IX: Cronograma de Charlas informativas.
Nº TEMARIO SEMANA TIEMPO METODOLOGÍA PERSONAL
1 Presentación de la mejora 1 1 H Ponencia
Aux., Asis. y jefe de
Logística
2 Presentación de la propuesta 1 y 2 2 1 H Capacitación
Logística
3 Presentación de la propuesta 2 y 4 3 1 H Capacitación
Logística
4 Análisis final(retroalimentación) 4 1 H Debate
Logística
La charla tendrá una duración de cuatro semanas en el que se desarrollaran
los puntos del cronograma, los asistentes serán el personal del área que están
involucrados en el proyecto; en toda la capacitación se requerirán de los
siguientes materiales:
Pizarra, plumones, sillas, fotocopias de la presentación, hojas y lapiceros.
5. Quinta propuesta:
“Control y seguimiento del proyecto”
La propuesta de seguimiento esta suscitada al tener que evaluar la ejecución
del proyecto para dar corrección a dificultades y problemas que puedan ocurrir
en la implantación.
CUADRO X: Seguimiento del proceso mejorado.
RESPONSABLE EVALUACIÓN CONTROL FORMATOS TIEMPO
Encargado del proyecto procesos de mejora personaloperativo A1 semana 1
Encargado del proyecto procesos de mejora personaladministrativo A2 semana 2
Encargado del proyecto tiempos del proyecto personaloperativo B1 semana 3
Encargado del proyecto tiempos del proyecto personaladministrativo B2 semana 4
El resultado de las evaluaciones serán reportadas al jefe de logística para sean
revisados en conjunto con el encargado del proyecto y hacer la toma de
decisiones.

Proyecto de Mejora
48
CAPITULO VI
Evaluación económica

Proyecto de Mejora
49
VI Evaluación Económica
Los costos en el que se incurrirá para la ejecución e implementación están
cuantificados por todo el proyecto en nuevos soles, como se presentan a
continuación:
6.1 Costos del Encargado del Proyecto:
H/Dia. H/Men.
Tiempo de estudio 2 H 40 H
Costo de M.O.
S/.
3.12
S/.
124.80
6.2 Costos de la Charla Informativa:
Cantidad Horas/Men. Costo/Hora Costo/Men.
Personal 5 4 3.12 62.4
Expositor 1 4 3.12 12.48
Costo Mensual Total
S/.
74.88
6.3 Costos de Materiales
Cant.
/Men.
Costo
Unit.
Costo
Total
Libretas de
apunte
3 2.5 7.5
Fotocopias 12 0.1 1.2
Lapiceros 3 0.5 1.5
Plumones 2 2.5 5
Refresco 4 3 12
Costo Mensual total S/. 27.20
6.4 Costos de Seguimiento
Horas/Sem. Horas/Men.
Veces de
seguimiento
2 8
Costo de
seguimiento
S/. 6.24 S/. 24.96

Proyecto de Mejora
50
6.5 Otros Costos
Los costos como servicio de impresión e internet sumarian aproximadamente
25 soles.
El presupuesto de la implementación del proyecto tiene el de un margen de
error del 10%, con el que se piensa responder ante eventualidades. Según la
estimación efectuada se podría llegar a necesitar una inversión de: 304.50
soles
6.6 Relación Beneficio/Costo
La relación que existe entre el beneficio costo sería; B/C= 1.38 esto significa
que por cada sol que cuesta la mejora, se recuperaría el sol y se optimizaría
0.38 soles.
CUADRO XI: Beneficio/Costo.
Beneficio Mensual S/. 421.00
Costo total S/. 304.00
Ratio de recuperación de la inversión 1.38
6.7 Tiempo de Recuperación del Costo
El tiempo de recuperación de la inversión será a los 21 días, a partir de su
puesta en marcha, por tal motivo se considera un proyecto indicadores
favorables de riesgo.
Costo/beneficio (304/421) = 0.72*30 = 21.66 días.

Proyecto de Mejora
51
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
Si el proyecto de mejora comenzaría de cero se tendría una duración de tres
meses y medio aproximadamente, periodo en el que se realizaría la fase
preliminar de investigación para luego pasar a la fase de ejecución del
proyecto, al tener realizada la primera fase se debería pasar a la segunda fase
teniendo como fecha de culminación de implementación el 14 de diciembre del
2011.
GRÁFICO XVII: Diagrama de Gantt del proyecto.

Proyecto de Mejora
52
CONCLUSIONES:
La finalización de este proyecto supone el fin de una época en el mi paso por el
SENATI que me traerá muy buenos recuerdos durante el resto de mi vida, así
como el inicio de una nueva vida de carácter laboral que espero me dé aún
más alegrías que la anterior. Durante el último tiempo, mientras que he estado
realizando este proyecto, me he dado cuenta la de la importancia y la sabia
decisión que tome al embarcarme en esta carrera. Ahora es cuando llega el
momento de darme cuenta de las múltiples salidas que te ofrece el haber
cursado estos estudios y de la importancia de la adquisición de los
conocimientos que se me han ofrecido tanto a nivel profesional como a nivel
personal.
Durante la larga elaboración de este proyecto he tenido la oportunidad de
disfrutar de una colaboración de prácticas en una gran empresa llamada
LOYALTY PERU; que me permitió realizar este proyecto durante 6 meses. Al
término de este periodo, y por motivo del aporte realizado se me brinda la
oportunidad de seguir perteneciendo a la organización.
Al ver reflejado todo el esfuerzo de casi un semestre de trabajo te doy cuenta
de la evolución que ha ido teniendo, todos los cambios que se han producido y
por supuesto de la mejoría que ha registrado el documento desde el inicio
hasta este momento. Esta evolución quizá no se refleje en la lectura del
documento, aún así en mi percepción del mismo existe una evolución muy
grande desde los primeros bocetos hasta este momento en el que puedo decir
que está finalizado.

Proyecto de Mejora
53
RECOMENDACIONES:
1. la primera recomendación debería ser la aplicación de un programa justo
a tiempo para controlar la pérdida de tiempo sustancial cuando se
espera a que el personal realice la preparación del despacho con mucho
tiempo de anticipación a la llegada de los camiones para su despacho.
2. La segunda seria poder aplicar un programa de 5’s para mantener un
ordenamiento en el que todos llegarían a beneficiarse por cuestión de un
mejor aprovechamiento de espacios físicos de almacenaje.
BIBLIOGRAFÍA:
LIBROS:
 MEJORA DE CALIDAD ISHIKAWA, Kaoru Ishikawa, modalidad
japonesa, 1997.
 SHIKAWA, Kaoru ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Normas –
1994.
INTERNET:
 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/3.pdf
 http://www.monografias.com/trabajos66/practicas-
almacenamiento/practicas-almacenamiento2.shtml
 http://www.slideshare.net/guest27c580/power-point-de-proceso-
administrativo
 http://ticss.bligoo.com/content/view/511291/Manual-de-Procesos-y-
procedimientos-Guia-basica.html

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