resumen de proyeccion estrategica

1. Planificación
Estratégica
C.P. ROSSY ROSAS
FLORES.

2. Definiciones
Planeación:
Es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con
base en el comportamiento previo a la realidad, para controlar las acciones presentes y
prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado.
Planear significa otear el futuro con la esperanza de disipar la incertidumbre de lo que
podrá suceder.
Estrategia:
Procedimiento dispuesto para la toma de decisiones y/o para accionar frente a un
determinado escenario. Es un plan mediante el cual se busca lograr una meta.

3. Definiciones
Planeación estratégica.
El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Se centra en la integración de
la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la
empresa.
Algunas veces se emplea solo para referirse a la formulación de las estrategias o etapa de
planeación.
Y los dos conceptos anteriores cuando incluye además la implantación y la evaluación.

4. Naturalezadela planeación
•Es una toma de decisiones anticipada, es decir, es algo que hacemos antes de efectuar una
acción.
•Es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas individuales y a las
organizaciones.
•Es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones
interdependientes, lo que hace que se genere un sistema de decisiones, de ahí que se hable
de un proceso y no solo de una acción o decisión independiente.
•Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y
que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto.

5. Nivelesdeplaneación
•Global: Se formula para alcanzar a todos los habitantes del planeta .
•Corporativo: La producción de uno o más estados futuros para un holding o conglomerado de
empresas, con miras a que todas las filiales se orienten a lograr fines comunes.
•Negocio: Diseño de uno o más escenarios futuros con alcance de todas o la mayoría de las
funciones de una empresa u organización.
•Operativo: Planeación de actividades y tareas a corto plazo, que permiten el cumplimiento
de la función.
•Individual: Como personas también tenemos necesidad de planear nuestra vida, de tal
suerte que la planeación individual se refiere a definir en el presente lo que como individuo
se quiere que suceda en el futuro, y que no sea probable que ocurra a menos que se haga algo
al respecto.

6. Responsablesdela planeación
estratégica.

7. Beneficiosde laplanificación
estratégica.
•Proceso de compras, recepción, pago:
• Programación de compras.
• Programar pagos en función a prioridades
•Sistema de información integral:
• Estar permanentemente informados de las decisiones y de los efectos de las decisiones de la
organización como un todo
•Calidad:
• Mejoramiento de la calidad.

8. Beneficiosde laplanificación
estratégica.
•Proceso de ventas, distribución y cobranza:
• Oportuno procesamiento de pedidos.
• Seguimiento y recuperación de cartera vencida.
•Proceso de compras, fabricación, almacenamiento:
• Perfeccionar métodos de previsión de ventas.
• Disponibilidad inmediata de materias primas y materiales
Como un proceso de mejora continua, hace que los administradores estén alerta de los nuevos cambios,
a las nuevas oportunidades y las amenazas.

9. Tiposdeestrategias
•Estrategia competitiva:
• Define cómo vamos a afrontar el mercado, cómo vamos a vender nuestros productos. En estas estrategias
analizamos a los competidores como si se tratase de un juego de mesa, lo cual condiciona nuestra forma de
actuar. Las estrategias competitivas van de la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a medio plazo.
Marketing y producto son los dos aspectos claves a tratar.
•Estrategia funcional:
• Estas estrategias están relacionadas con la gestión de recursos y habilidades de cada sección de la empresa,
con el fin de optimizar sus aplicaciones. Deben estar alineadas con las estrategias corporativas y
competitivas para un correcto funcionamiento de los procesos. Son cortoplacistas y básicas para mantener
un nivel de productividad importante dentro de la compañía.
•Estrategia corporativa:
• Son aquellas que marcan cuál será la imagen que la empresa quiere proyectar sobre la sociedad. Un ejemplo
de acciones en este tipo de estrategias son los patrocinios. Una empresa está comprometida más con la
imagen que da, que con su funcionamiento, es por ello que podemos afirmar que la imagen externa de la
empresa es clave en el desarrollo de esta.

10. ¿Qué son las ventajascompetitivas?
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la
diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir,
cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.

11. ¿Cómose desarrollan las ventajas
competitivas?
Las ventajas competitivas podrían dividirse en tres mediante la segmentación del mercado.
1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si
la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior
comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una
atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr
con distintos medios, por ejemplo:
- Acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos
en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor
eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas
obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto
capacitado para facilitar su producción.

12. Liderazgoen costos
La estrategia de liderazgo en costos es recomendable cuando:
•El producto está estandarizado: Se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio y es ofrecido por
múltiples oferentes o empresas.
•Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos: Tratar de hacer que tu producto sea
percibido y aporte diferentes características al comprador. Características, por supuesto, que sean
significativas y valoradas por el comprador.
Fuentes de la ventaja competitiva en costos.
•Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme
se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de realización
supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.
•Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en términos unitarios el
coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada
para los nuevos competidores. La existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja competitiva sólida
para la empresa que acumula más efecto experiencia.

13. La diferenciación deproducto
2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan
características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas
oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación
pueden ser materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un
servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los
compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo
muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una
estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la
misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos.

14. La diferenciación deproducto
Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con
igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan
en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el
mercado.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
siguientes circunstancias:
•Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.
•Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.

15. La diferenciación deproducto
Fuentes de la diferenciación de productos.
Las variables para la diferenciación de productos son:
•Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo, un coche que sea más seguro.
•Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores que puede
permitir la diferenciación. Este tipo de características dependen de las tendencias de mercado.
•Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en
que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Un
punto a favor, podría ser una filosofía empresarial con la que los clientes se sientan identificados.
•Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la atención a criterios
de responsabilidad social.

16. Segmentacióndemercado
3. Segmentación de mercado, consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro
segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría especial de potenciales
compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos.
De este modo, puede ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se
centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los
recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus
esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en
las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana.
Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores participen en su producto o
servicio.
Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que
tengan una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.

17. Tiposdeanálisispara ventaja
competitiva
❑Análisis de características ventajas y beneficios
❑Análisis FODA
❑Estrategias de marketing de contenidos
❑Seguimiento de opiniones

18. Matrizdeposición competitiva.
Una matriz de posición competitiva es una herramienta de análisis que se utiliza para medir y
comparar tu rendimiento y el de tus competidores en el mercado. Te ayuda a identificar las
fortalezas y debilidades de tus competidores y destacar las principales diferencias entre tu
negocio y las empresas de tu nicho.
Puedes comparar cualquier métrica que quieras con una matriz de posición competitiva,
como el alcance de las redes sociales, la visitas diarias de tu web o los tiempos de entrega. Las
matrices muestran los datos del análisis de la competencia en un formato sencillo que te
permite identificar rápidamente cualquier ventaja o brecha.

19. Matrizdeposición estratégica.
Se trata de una matriz estratégica adaptada que
sirve para diseñar estrategias competitivas o de
negocios a partir de cuatro dimensiones clave: la
ventaja competitiva, el grado de atractivo del
sector, la fuerza financiera y la estabilidad del
entorno. De este modo, mediante esta matriz la
empresa puede analizar la posición alcanzada en
cada uno de sus negocios, tanto desde el punto de
vista de su situación interna (posición
competitiva y fuerza financiera) como desde el
punto de vista de su situación externa (estabilidad
del entorno y grado de atractivo del sector).

20. Análisisdecaracterísticasventajasy
beneficios
✓Características
Se refiere a un atributo distintivo del producto o servicio que, a su vez, pueden tener más de una
característica. Las características son neutrales, definen lo que es el producto, pero no informan
explícitamente sobre sus ventajas y beneficios
✓Ventajas
Las ventajas explican cómo funcionan las características y lo que aportan. Pero todavía siguen
siendo genéricas, es decir, no ajustadas al cliente. Son las mismas para cualquier cliente,
independientemente de sus prioridades específicas como comprador.
✓Beneficios
Los beneficios se refieren a lo que el producto puede hacer para satisfacer las necesidades del
cliente. Describen cómo las características y ventajas pueden satisfacer las necesidades concretas
del cliente.

21. AnálisisFODA
Te permite identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas de un
proyecto específico o de tu plan de negocios general. Con esta herramienta, tu equipo puede
planificar estratégicamente y mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado.
El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades,
las debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Si bien, por
lo general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro,
empresas grandes y otras organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con fines
profesionales como personales.

22. AnálisisFODA
❖ Fortalezas:
Hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan bien. Se podrían comparar con
otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al analizar estas áreas puedes
entender qué es lo que ya funciona. Entonces, puedes aplicar esas técnicas que sabes que
funcionan bien —las fortalezas— en otras áreas que pueden necesitar un refuerzo extra como
la mejora de la eficiencia del equipo.
Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo siguiente:
✓¿Qué es lo que hacemos bien?
✓¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?
✓¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?

23. AnálisisFODA
❖Debilidades:
Se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es debido. Es una buena idea
analizar las fortalezas antes que las debilidades para generar referencias de lo que significan
el éxito y el fracaso. La identificación de las debilidades internas ofrece un punto de partida
desde el cual mejorar los proyectos.
Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes preguntas para
empezar a identificar las debilidades.
✓¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?
✓¿Qué se podría mejorar?
✓¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?

24. AnálisisFODA
❖ Oportunidades:
Son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con cualquier iniciativa externa que
te colocará en una posición competitiva más sólida. Podría ser cualquier cosa, debilidades
que quisieras mejorar o áreas que no se hubieran identificado en las primeras dos etapas del
análisis.
Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil considerar las
siguientes cuestiones antes de empezar:
✓¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos debilidades?
✓¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?
✓¿Cuáles son nuestras metas para este año?

25. AnálisisFODA
❖ Amenazas:
Se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar problemas. Difieren de las debilidades
en que las amenazas son externas y, por lo general, están fuera de nuestro control. Pueden ser
eventos como la pandemia o un cambio en el panorama competitivo.
Se presentan algunas preguntas que podrías hacerte para identificar amenazas externas:
✓¿Qué cambios en el sector son preocupantes?
✓¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?
✓¿En qué áreas nos supera la competencia?

26. Megatendencias.
Las megatendencias, fuerzas poderosas y transformadoras que podrían cambiar la economía
global, los negocios y la sociedad, han ido cambiando la forma en la que vivimos durante
siglos. Tienen un impacto significativo no sólo en la forma en que vivimos y cómo gastamos el
dinero, sino también en las políticas gubernamentales y las estrategias corporativas.
Expresan hacia dónde se dirige el mundo, cuál es el futuro más probable, las certezas de lo que
podría pasar con la humanidad, salvo que suceda un desastre o hecho que irrumpa el
recorrido de esa fuerza.
Las megatendencias implican el desarrollo de cambios globales a largo plazo que impactan en
los negocios, la economía y las culturas, tanto a nivel individual como social. Son
combinaciones de múltiples tendencias, fenómenos y temas que se entrelazan entre sí.
Suelen durar entre 7 y 10 años, o más, y abarcan una escala mayor de la población.

27. Megatendencias& visióndefuturo
Las megatendencias: globalización, automatización y digitalización están cambiando
constantemente nuestro mundo de la producción y la logística. El cambio demográfico, la
individualización, la escasez de recursos y el cambio de poder económico están acelerando
aún más el proceso de cambio.
La visión de futuro es mucho más que una mera expresión: hace referencia a cómo las
organizaciones analizan de manera proactiva el futuro en busca de oportunidades de negocio.
Y existen una serie de estrategias y acciones específicas que pueden ayudar a las empresas a
aprovecharlas.
La visión de futuro en una organización es creadora de iniciativas, construye una identidad y
crea equipo. Todo esto ha de ser impulsado por un líder para lograr hacer de ello un factor de
éxito.

28. Administración deempresasglobales
La “Administración Global” está compuesto por un proceso por el cual la creciente
comunicación e interdependencia que se da entre los distintos países del mundo, donde se
unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global.
Ventajas:
• Reducción de Costos: Producción concentrada, flexibilidad, aumento de poder negociador.
• Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número menor de productos y
programas, en lugar de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia
multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.
• Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales
aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.
• Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y contraataque
contra los competidores

29. Cadenasdevalor
Con la cadena de valor de una empresa se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las
fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la
empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de
valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo
sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades principales está
comprendida por categorías genéricas.

30. Cadenasdevalor
Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada
producto y el proceso de transferencia al comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:
oLogística interna: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
oOperaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
oLogística externa: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las
materias primas.
oMarketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer.
oServicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga están destinadas a
mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.

31. Cadenasdevalor
Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la
participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las siguientes:
oInfraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
oDirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
oDesarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costes y valor.
oCompras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar materias primas o
materiales para producir.

32. Cadenasdevalor

33. Métododeelección
Primera etapa: obtención de información
Disponer del insumo informativo, generalmente se trata de descubrir las variables y sus dimensionespara poder diseñar una figura que muestre cuál
será el comportamiento de esas variables cuando se encuentren interrelacionadas; es decir, se quiere saber cuál será el efecto de una variable sobre
la otra u otras, de tal suerte que se pueda conocer la situación de la empresa para poder decidir las estrategias que mejor funcionarían en ese
escenario.
• Posición relativa de mercado
• Crecimiento de la industria
• Fuerza financiera
• Ventaja competitiva
• Estabilidad del ambiente
• Fuerza de la industria
• Atractivo del sector
• Habilidad para servir con eficacia
• Necesidad públicay atracción de apoyo y financiamiento
• Fortaleza competitiva
• Atractivo de la industria
• Necesidad de responder a lo local
• Necesidad de una integración local

34. Métododeelección
Segunda etapa, diseño
Representar en ejes cartesianos, en figuras o en esquemas la asociación que se da entre
variables previamente elegidas, para poder deducir una situación de la empresa y las
respectivas estrategias para esa situación. Así, se han podido elaborar diseños ampliamente
conocidos como:
• Análisis FODA
• La matriz BCG
• La matriz atractivo de la industria
• Fortaleza competitiva

35. Métododeelección
Tercera etapa: de decisión
Mediante las técnicas ya mencionadas, se pueden conocer o formular las estrategias, pero no
es posible saber cuál de esa o de esas estrategias es la más atractiva, en cuanto a los resultados
que se pueden esperar; sin embargo, para este caso, lo que comúnmente se acostumbra es
diseñar una escala numérica (aunque un tanto subjetiva), para evaluar las estrategias y poder
elegir o deducir la mejor, con base en el valor numérico mayor.
Tal es el caso de la matriz de la planeación estratégica cuantitativa(mpec) o la escala utilizada
para elaborar una taxonomía de las estrategias que se obtienen por la técnica FODA y poder
deducir qué estrategias se implantan, con base en una taxonomía

36. FODA
Una vez que se obtiene el listado de estrategias FO, DO,
FA y DA se procede a priorizar; es
decir, ordenar por importancia, para lo cual se sugiere
utilizar una escala como:
1. No se debe poner en práctica
2. Se podría poner en práctica
3. Se debería poner en práctica
4. Se debe poner en práctica
Bajo estas consideraciones, las personas y/o el grupo
que lleva a cabo el proceso, deciden cuáles
estrategias serán las que se implantarán. Se trata de que
las estrategias así elegidas sean el reflejo e la opinión
colectiva del grupo. Por lo general, las estrategias
clasificadas como 4. “Se debe poner en práctica” son las
que sirven de insumo para elaborar los programas
estratégicos

37. MatrizBCG(BostonConsultingGroup)
Es un cuadrante de cuatro celdas en donde se presentan las diferencias que existen entre las
empresas, las divisiones, y los productos, considerando dos variables:
1. La posición relativa de mercado
2. El crecimiento de la industria al que pertenecen respectivamente
De manera didáctica a cada celda se le asigna un nombre fácil de recordar para indicar la
posición que guardan y la estrategia que más convendría a esa posición, los nombres y las
posiciones de la siguiente manera.

38. MatrizBCG(BostonConsultingGroup)

39. MatrizBCG(BostonConsultingGroup)

40. MatrizBCG(BostonConsultingGroup)

41. Etapadeplaneación:Misión
La misión es importante desde dos puntos de vista, uno cuantitativo y otro cualitativo. Por lo
que se refiere a números:
• Las empresas que cuentan con una declaración de misión formal poseen el doble del
rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas respecto a las empresas que
no tienen una declaración de misión formal.
• Existe una relación proporcional entre las declaraciones de la misión y el rendimiento de las
empresas; es decir, que al tener una declaración de misión las ganancias aumentan.
• Las empresas que cuentan con declaraciones de misión muestran 30% de rendimiento más
alto sobre ciertos índices financieros que las empresas que no disponen de estas
declaraciones.

42. Misión
Por lo que respecta al punto de vista cualitativo, salta a la vista la importancia de la misión porque:
• Garantiza un propósito unánime.
• Permite sentar las bases para asignar recursos.
• Establece una tónica para el ambiente laboral.
• Es el punto central para identificarse o no, con el propósito y curso de la organización.
• Permite que objetivos se convierta en estructuras y así se asignen tareas.
• Especifica los propósitos que se convierten en objetivos los cuales permiten controlar y evaluar
parámetros de costos, tiempo y resultados.
Esto es, la misión tiene un sentido de contenido porque facilita el espíritu de identidad, y un sentido
práctico porque es el punto de partida para el control y evaluación de resultados.

43. Visión
Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser…
Proporciona un propósito intencionado para una orientación futura. Responde a la pregunta,
¿cómo queremos que nos vean aquéllos por los que nos interesamos? Esta declaración de la
visión… incluye un elemento de propósito noble y valoración elevada, de algo considerado
especialmente valioso.
En efecto, la visión se torna necesaria porque se refiere al futuro y el futuro a todos nos
interesa, así como también nos interesa la seguridad del trabajo y del desarrollo profesional.
Las crisis de significado son recurrentes, de ahí la obligación de revisar la visión para disipar
la duda e incertidumbre respecto al futuro de nosotros mismos y de nuestras organizaciones.

44. Visión
Todas las organizaciones comienzan con los deseos y aspiraciones del fundador o dueño de la
empresa, quien por medio de la visión puede delimitar perfectamente lo que espera de la misma, y
es así que en principio el responsable de formular la visión es el fundador o dueño de la empresa.
En su mente se encuentra lo que será o lo que espera que será su empresa, sólo el responsable tiene
ese sueño grandioso de lo quiere que llegue a ser su organización.
Ahora bien, qué sucede cuando el fundador o fundadora ya no existe y se tiene que revisar la
misión. Entonces, los más altos niveles revisan la visión guiados por el líder, puesto que la visión es
un signo común e inseparable de los líderes. No se puede concebir un líder sin una visión clara del
futuro. En el proceso de formular la visión, quien o quienes sean los responsables saben que es el
fundador o el director general (líder) y su equipo directivo los que marcarán las pautas o
contestarán las preguntas que lleven a la declaración de la visión revisada.

45. Misión& Visión
Por tanto, la visión es para el futuro y la misión es para el presente; la visión representa un
ideal, un sueño, mientras que la misión expone una realidad; la visión responde a cómo
queremos que nos vean a quienes se sirve, en tanto que la misión expresa cómo nos ven.
En caso de que la declaración de la misión establezca una definición clara del negocio actual e
indique hacia dónde se dirige la organización y en qué se convertirá en los próximos años
significa que los conceptos de misión y visión se han fusionado en uno solo; es decir, una
visión estratégica y una misión del negocio orientados hacia el futuro equivalen
esencialmente a lo mismo.

46. Fuentes para conocerel entornoexterno.

47. Fuentes para conocerel entornoexterno
La información es vasta y variada que proviene, tanto de la propia empresa como de otras
fuentes externas; de tal suerte que los consultores, los directivos y en general los participantes
de la revisión del entorno externo, deberán contar con la capacidad para combinar este
cúmulo de información y atender el reto de elaborar un listado que incluya las oportunidades
que la empresa debe aprovechar y las amenazas que debe eludir, en un ambiente de adecuar
sus conocimientos y habilidades especiales al entorno en que se encuentra, con el propósito
de hallar maneras diferentes de competir.

48. Matricesde factoresinternos
El análisis de las fortalezas y debilidades proporciona una buena perspectiva para saber si la
posición interna de la empresa es sólida o endeble y se debe ajustar con el análisis de la situación
externa.
Este tipo de análisis permite conocer las fortalezas y debilidades mediante la definición de las
áreas funcionales clave de la organización y detectar cuáles son las principales fuerzas que
caracterizan a dichas áreas clave; sin embargo, es importante que el analista conozca el
funcionamiento de cada área y sistematice su información para sacar conclusiones y de ahí tomar
decisiones.
Una propuesta es la que se presenta, a manera de ejemplo, muestra las funciones clave y algunas
dimensiones de las mismas. El listado sólo es indicativo, mas no extensivo de todos los factores.
Adicionalmente, conviene mencionar que las áreas clave y sus respectivas dimensiones serán
diferentes según el tipo de organización de que se trate, esto es, serán diferentes si la organización
es una empresa, una escuela, un hospital, una cárcel, el ejército o una iglesia.

49. Matricesde factoresinternos

50. Panorama integral de procesamiento
Lado izquierdo:
– La columna que se titula alta dirección
muestra los conceptos que son
responsabilidad de los mandos elevados y
corresponde a la primera etapa que se
conoce como formulación de estrategias o
etapa de la planeación.
-Cabría recordar que esta etapa resulta más
efectiva si se realiza de manera
participativa, con personal clave de la
organización.
– Las otras dos columnas, instrumentos y
factores de análisis, son objeto de la segunda
fase, que es la implementación.
– Los programas estratégicos son
responsabilidad de la alta dirección y a ella
corresponde el éxito de la implantación.
Lado derecho:
– Sus tres columnas, mandos medios,
instrumentos y factores de análisis, se refieren a
la etapa de implantación, y tanto la operación o
ejecución como la efectividad de los resultados,
son responsabilidad de los mandos medios; sin
embargo, la alta dirección siempre debe estar
informada de los avances y resultados, porque
finalmente la responsabilidad de la buena (o
mala) marcha de toda la organización recae en su
dirección general.
– En la columna instrumentos, que se encuentra
del lado derecho, se ubican los tres conceptos:
• Proyectos específicos
• Procesos
• Funciones

51. Responsabledela implantación
Se ha mencionado la necesidad de disponer de personal con diferente perfil, según se vaya a
responsabilizar, bien de la etapa de formulación de estrategias, o bien de la etapa de
implantación, puesto que una y otra etapa demandan capacidades, habilidades y
conocimientos distintos. Unos deben tener mayor capacidad para el razonamiento y la
intelectualidad, mientras que otros deben estar hechos para la acción y desplegar virtudes de
liderazgo operativo.
De igual manera, se ha comentado que alta dirección, mandos medios y personal operativo,
asociados al proceso estratégico, requieren de cualidades y conocimientos distintos. No
necesariamente el desarrollo personal y profesional se tienen que presentar en línea recta de
abajo hacia arriba, de tal suerte que el mejor operario de máquinas no necesariamente habrá
de ascender a supervisor, éste a gerente y así sucesivamente.

52. Responsabledela implantación
Cada nivel jerárquico de administración demanda perfiles personales diferentes, y no
necesariamente el ascenso es lineal, debido a que cada puesto exige cualidades y virtudes
distintas. El puesto actual no necesariamente prepara al administrador para el puesto
siguiente en la trayectoria ascendente de desarrollo profesional y personal.

53. Controly evaluación

54. Controly evaluación

55. Controly evaluación
Las empresas corporativas disponen de una serie de mecanismos de control para que la compañía alcance sus
objetivos y los que más comúnmente se emplean son los tres tipos siguientes:
1.- Capital social concentrado en pocas manos:
Cantidad de accionistas dueños de grandes bloques de acciones y además por el porcentaje del total de éstas que
poseen; frecuentemente existen dos tipos de accionistas:
a) Accionistas dueños de grandes bloques. Normalmente poseen cuando menos 5% de las acciones en circulación de la
empresa.
b) Instituciones dueñas de capital social: son instituciones financieras como los bancos, las instituciones de crédito y
los fondos de pensiones que controlan grandes bloques de acciones.
c) Los dueños de las empresas: cada día están más ocupados en el control de los resultados que arroja la gestión de sus
empresas.
La intermediación resulta un buen mecanismo de control que es la relación en la que una o varias personas (el o los
comisarios) controlan a otras personas (el o los comisionados) para que presten sus servicios como especialistas en
tomar decisiones.

56. Controly evaluación
2.- Consejo de administración:
Grupo compuesto por personas que han sido elegidas para cumplir con el encargo básico de
defender los intereses de los dueños, vigilando y controlando formalmente a los ejecutivos de
alto nivel de la corporación. A los miembros del consejo se les llama consejeros, y se clasifican
en tres grupos:

57. Controly evaluación
3.-Remuneración de los ejecutivos:
– Mecanismo para conciliar los intereses de los administradores con el de los dueños
mediante los sueldos, los bonos y el pago de incentivos a largo plazo, como las acciones
comunes.
– Por tanto, los bonos, el sueldo y los incentivos a largo plazo sirven para reforzar la
concordancia entre los intereses de los administradores y los de los accionistas.
– El consejo de administración de la empresa es el encargado de determinar la eficacia del
sistema de remuneración de los ejecutivos.
– Un buen sistema produce decisiones administrativas para provecho de los intereses de los
accionistas.

58. Controly evaluación

59. Controly evaluación