Vierde artikel uit de HRsquare reeks 'Strategie in praktijk' door Jeroen De Flander.

1. VISIE
Strategie in praktijk (4)
Haal meer uit je matrix
Bijna elke organisatie heeft er één, en bijna iedereen ervaart het als com-
plex. Toch blijven ze bestaan en slagen weinig organisaties erin om er
e
­ nthousiasme rond te creëren. Waar heb ik het over? Matrix-structuren zijn
niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Er is echter nood
aan een betere aanpak. En HR kan hierbij een cruciale rol spelen.
Tekst • Jeroen De Flander
D e meeste organisaties voeren een matrix- als de doelstellingen kristalhelder zijn. Zoek dus
Een lijst met nadelen van de matrix – en hoe je
•
structuur in om de productlijnen meer fo- uit of deze op papier staan. Neen? Maak er dan ermee moet omgaan.
cus en impact te geven – bovenop de gebruike- een prioriteit van. Duidelijke matrix-doelstellin-
lijke marktinvalshoek die vaak bijna geografisch gen zijn cruciaal.  Tip 3: houd rekening met grootte en groei-
gestructureerd is. Hoewel de achterliggende snelheid
gedachte prima is, werken ze vaak niet zoals  Tip 2: luister lokaal, stuur centraal Een groot bedrijf heeft afdelingen in alle maten en
uitgedacht. Erger nog, slecht functionerende Een matrix-structuur beheersen is niet gemak- kleuren, met verschillende groeisnelheden en dus
matrix-structuren zijn één van de kelijk. Het is een voorzichtige even- ook met verschillende noden. Stem je dienstver-
grootste frustraties (lees ook: presta- wichtsoefening in een continu veran- lening in de matrix af op de noden. Deze hangen
tiedoders) voor heel wat medewerkers. “Maak iemand derende omgeving. Veel leiders gebrui- vaak nauw samen met de grootte en groeisnel-
De vraag die elke HR-professional dan verantwoordelijk ken een reactieve aanpak en sturen bij heid van de ontvanger. Anders geformuleerd: de
zou moeten stellen: wat kan ik daaraan voor het wanneer er problemen (lees: klachten) meerwaarde van je dienstverlening in een matrix-
doen? Jammer genoeg bestaat er geen f
­ unctioneren zijn. Deze ad-hoc-aanpak lost acute structuur stijgt exponentieel als de service aan-
magische toverformule die matrix- van de matrix.” problemen meestal op, maar is niet gepast is aan de noden van de ontvanger. En de
structuren altijd optimaal doet werken. de slimste weg naar succes. Er zit im- noden van een grote business unit in een mature
Want elke structurele keuze brengt ook nadelen mers geen lijn in het bijsturen en na verloop van markt zijn anders dan die van een snelgroeiende,
met zich mee. Maar de meeste organisaties zetten tijd krijg je een mengelmoes van regeltjes en uit- kleine business unit in een groeiland.
al een grote stap voorwaarts door continu proac- zonderingen – het is spaghetti toevoegen aan de Bombardeer kleine units dus niet met dienstver-
tief acties te ondernemen om de matrix-werking spaghetti. lening die ze niet nodig hebben. Vaak goedbedoel-
te optimaliseren. Een matrix-structuur is immers de acties van de hoofdzetel zorgen voor stress en
als twee tandwielen die olie nodig hebben om op- Je overweegt dus beter een structurele, centraal overlast bij de kleinere teams in de organisatie. En
timaal te werken. We geven alvast 11 tips om de gestuurde oplossing. Maak iemand in je bedrijf frustratie geeft inertie, waardoor de tandwielen
matrix in jouw organisatie een boost te geven. verantwoordelijk voor het functioneren van de van de matrix vastlopen.
matrix, verzamel input om beter te doen en de-
 Tip 1: wat wil je bereiken met je matrix-­ tailleer het ontwerp van de matrix aan de hand van  Tip 4: durf het machtsevenwicht te veranderen
structuur? concrete voorbeelden met de volgende punten: De financiële crisis dwong veel organisaties tot
Een eenvoudige vraag? De meeste CEO’s hebben besparingen. Nogal wat senior executives vertel-
er geen antwoord op. Ze hebben wel een uitspraak • doelstellingen van de matrix (zie tip 1).
De den me dat ze worstelen met de vraag: wat doe ik
klaar als: “Deze structuur verbetert onze produc- • Wie doet wat, inclusief communicatie over de met onze matrix-structuur tijdens de crisis?
tinnovatiestrategie.” Of: “De nieuwe organisatie- veranderingen ten opzichte van de vorige keer. Nieuwe uitdagingen vragen vaak om nieuwe be-
structuur is het resultaat van een strategiestudie • Wie neemt welke beslissing, inclusief commu- slissingsstructuren. Het is bijvoorbeeld in de
van een externe consultant.” Dat volstaat niet. Een nicatie over de veranderingen ten opzichte van meeste bedrijven veel gemakkelijker om snel
matrix-structuur vormt alleen een meerwaarde de vorige keer. kosten te besparen als de geografisch units – land
56 • • nr. 114 • november 2011

2. VISIE
tact relaties verstevigt. Dat is één van de redenen
Jeroen De Flander
waarom mensen nog in een vliegtuig stappen en
(the performance factory)
niet alles via videoconferences en Skype regelen.
“Slecht functionerende matrix- Maar wat zie je vaak? Een nieuwe manager heeft
structuren zijn één van de grootste
na een jaar zijn ronde in de matrix afgelegd, per-
frustraties (lees ook: prestatiedoders)
voor heel wat medewerkers.” soonlijke banden zijn gesmeed en hij krijgt een
nieuwe opdracht om een project aan te sturen in
© gf
een andere business unit. In veel bedrijven ver-
trekken managers nog voor de voordelen van het
relatie opbouwen zijn vruchten heeft afgeworpen.
Houd bij je successieplanning rekening met de
matrix, niet alleen in termen van jobrotatie tussen
de twee takken (zie tip 6), maar ook met de snel-
heid van de rotatie. Haal niet alle kernspelers op
hetzelfde moment weg.
 Tip 10: leer ermee leven
Een matrix-structuur biedt enorme voordelen
voor een organisatie als geheel, maar niet ie-
dereen is er altijd blij mee. Doe dus niet alsof dit
wel zo is. “Je kunt soms een aantal mensen voor
de gek houden, maar je kunt niet altijd iedereen
voor de gek houden”, zong Bob Marley. De reg-
gaezanger had gelijk. Probeer de nadelen van je
organisatiestructuur niet te verbergen. Erken ze.
De meeste werknemers zien ze sowieso. Commu-
of regio – de leiding nemen, in plaats van de pro- bedrijven hun voordeel met dit soort carrièrewis- niceer dus over de nadelen van de structuurkeuze
ductlijnen. Maar om dat te realiseren, is er een tij- sels naar de andere zijde van de matrix-structuur. en leer mensen hoe ze ermee moeten omgaan.
delijk onevenwicht in de matrix nodig – de markt- Maar voeg ook de volgende waarheid toe: “Een
kant van de matrix krijgt het overwicht ten nadele  Tip 7: bestuur samen projecten matrix-structuur is geen excuus om niet te pres-
van de productlijnen. In een matrix-structuur hebben mensen de nei- teren.”
Vergeet echter nooit: je structuur ging om taken te dumpen ‘aan de
staat in dienst van het bedrijfsdoel. “Als evaluatie- andere kant’. Dat creëert onrust en  Tip 11: wie is de baas?
Wees dus niet bang om proactief het p
­ roces niet de wantrouwen. Zorg voor evenwicht in De meeste mensen evalueren de machtsverhou-
machtsevenwicht in de matrix naar een gewenste structuur cruciale projecten, zorg ervoor dat be- dingen binnen de matrix aan de hand van wie hun
andere kant te laten overhellen indien weerspiegelt, langrijke projecten aangestuurd wor- prestaties evalueert en hun carrière beïnvloedt.
de omstandigheden dit vragen. Je trapt blijft matrix een den door een team waar leden inzitten Houd deze menselijke psychologie in gedachten
misschien op een paar ego’s, maar dat ­ apieren droom.” van beide zijden van de matrix. Een
p wanneer je de matrix vorm geeft. Wil je dat me-
hoort bij de job. Waak er wel voor dat neutrale overkoepelende projectoffice dewerkers zowel de regio als de businesslijnen
er een grondige reden is en de slingerbeweging die alle projecten overziet en rapporteert aan de ondersteunen, zorg er dan voor dat er een ma-
geen politiek spel is. CEO is vaak ook nuttig. Houd het wel pragmatisch. nager is van elke tak die zijn zeg doet over de
prestaties en carrière van deze mensen. Zolang
 Tip 5: een noodzakelijk gespreksonderwerp op de  Tip 8: sta elk jaar even stil bij de matrix het jaarlijkse evaluatieproces niet de gewenste
volgende teammeeting De twee kanten van de matrix zijn als een stek- structuur weerspiegelt, blijft je matrix een papie-
Of je nu een leidinggevende of uitvoerende rol ker en een stopcontact. Ze passen perfect in el- ren droom. 
hebt, of je nu hoog of laag op de hiërarchische lad- kaar, maar hebben daarbij wel wat hulp nodig.
der staat, of je het nu leuk vindt of niet, jouw job Werk hieraan tijdens de jaarlijkse budgetronde.
- en die van je teamleden - wordt beïnvloed door Matrix-problemen komen vaak pas aan het licht c info m
je organisatiestructuur. Leden van hetzelfde team als dingen concreet worden. Bij de lancering blij- Jeroen De Flander,
zien dezelfde organisatorische uitdagingen onder ven ze verborgen achter de mooie PowerPoint- medeoprichter van the
ogen. Zet ze dus op de agenda, erken hun belang, voorstelling. Neem dus elk jaar de nodige tijd om performance factory, is een
strategie- en strategie-
bespreek ze en geef feedback aan de eindverant- de stekker opnieuw in het stopcontact te steken.
implementatie-expert.
woordelijke van de matrix. Betrek alle partijen, stuur afspraken bij waar no- Hij is tevens de auteur
dig en vraag engagement voor de projecten van van ‘Strategy Execution
 Tip 6: roteer het komende jaar. Vergeet niet alles goed te docu- Heroes’, in 2011 in het
Wie ‘aan de andere kant’ gewerkt heeft, is veel menteren (zie tip 2). Nederlands uitgebracht
ontvankelijker voor matrix-gevoeligheden en gaat onder de titel ‘Strategie-
helden’. Volg zijn blog op
er dus op een positievere manier mee om. Maar  Tip 9: relaties opbouwen vraagt tijd
www.jeroen-de-flander.com.
hoewel de meesten dit weten, doen maar weinig Je bent het er vast mee eens dat persoonlijk con-
november 2011 • nr. 114 • • 57