2. Jean-René Rousseau
jrrousseau@facilite.com
• Directeur du Centre d’Excellence Agile
de Facilité Informatique
• Impliqué dans des projets de développement logiciel
depuis 1997
• Aide les organisations et les équipes à maximiser leur
efficience via l’utilisation des principes et pratiques Agiles
depuis 2003
• Père de 4 magnifiques enfants
5. Multiplication des
relations et des
dépendances
Rythme et profondeur
des changements
Pression à faire mieux
avec moins
Perte de repères et
incertitudes
La complexité ne cesse de se
complexifier
Prévisibilité difficile
6. Maîtrise d’un large
éventail d’outils
Est au service de son
équipe
En mesure d’ajuster son
approche en fonction du
contexte
Une vision…
7. • Vous présenter mon top 5 d’outils « Agiles » qui pourraient
vous être fort utiles dans un futur, peut-être pas si éloigné!
• Vous partager quelques expériences terrain reliées à
l’utilisation de ces outils
• Avoir du plaisir
Objectifs de la conférence
8. #1 – La boîte de temps
Alignement
ConvergenceDéfinition (timebox):
Période volontairement
limitée de temps destinée
à la réalisation d’un
objectif donné
Cadence
Focus
11. #2 – Le radiateur d’information
Synchronisation
Transparence
Définition:
terme générique désignant un
affichage mural (passif, ou
actif) réalisé par une équipe
pour diffuser publiquement
une information jugée
pertinente
Responsabilisatio
n
Communication
12. Un tableau de bord d’équipe
Agile
Carnet de
produit Tâches à
faire
Graphique
d’avanceme
nt
Tâches
complétées
14. Pense-Bête
Quel est le plus
court objectif
commun de votre
(vos) équipe(s)?
Quelle
information
aurait avantage
à être visible à
tous?
À quoi ressemble
l’agenda de
votre prochaine
rencontre?
Pense-Bête
15. #3 – La rétroaction
Apprentissages
Définition
(feedback):
est l’action en retour d’un
effet sur sa propre cause.
Un système comportant
une boucle de rétroaction
agit ainsi sur lui-même
L’échec n’est pas une
option…
Adaptation
Inspection
Trop occupé pour
faire une
inspection?
… c’est une stratégie
16. À quelle vitesse êtes-vous en
mesure de vous ajuster?
Rétrospective
mensuelle
Mêlée
quotidienne
Intégration
continue
Bilan de projet
17. Quel est le plus
court objectif
commun de votre
(vos) équipe(s)?
Quelle information
aurait avantage
à être visible à
tous?
À quoi ressemble
l’agenda de
votre prochaine
rencontre?
Qu’avons-nous
appris
dernièrement?
Pense-
Bête
18. #4 – L’auto-organisation
Définition :
C'est une tendance,
tant au niveau des
processus physiques ou
des organismes vivants,
que des systèmes sociaux,
à s'organiser d'eux-mêmes
« Il ne suffit pas de
réunir des gens pour
obtenir une équipe »
Yves St-Arnaud
L’auto-organisation
se cultive
Innovation et
Créativité
Motivation et
Engagement
20. Apprendre à déléguer
1. Imposer Imposer une décision à l’équipe
2. Vendre Décider et convaincre l’équipe
3. Consulter Consulter l’équipe avant de décider
4. Collaborer Décider en collaboration avec l’équipe
5. Aviser Influencer la décision prise par l’équipe
6. Demander S’informer d’une décision prise par l’équipe
7. Déléguer Laisser l’équipe prendre ses propres décisions
Source : Jurgen Appelo, Management 3.0 – leading agile developers, developing agile leaders, Addison-Wesley, 2011
21. Reconnaître la maturité de votre
équipe
Étape Description Leadership
1. Constitution
(Forming)
Création de l’équipe, découverte des
autres et de la légitimité de chacun,
positionnement au sein de l’équipe
Rassembleur
2. Tension
(Storming)
Confrontation des opinions (parfois
violemment), divergence sur les
moyens d’atteindre les objectifs
Conducteur
3.
Normalisation
(Norming)
Acceptation d’un cadre commun de
travail, apparition de règles d’équipe
Négociateur
4. Production
(Performing)
Travail collectif vers un but commun
de façon efficiente
Serviteur
D’après les travaux de Bruce Tuckman (1965)
22. Pense-Bête
Quelle information
aurait avantage
à être visible à
tous?
Quel est le plus
court objectif
commun de votre
(vos) équipe(s)?
À quoi ressemble
l’agenda de
votre prochaine
rencontre?
Qu’avons-nous
appris
dernièrement?
Que puis-je
faire pour
aider mon
équipe à être
plus
autonome?
Pense-Bête
23. #5 - Vous! La maîtrise de cet
outil est fondamental
au succès de vos
projets!Comment réagissez-
vous aux conflits?
Comment
communiquez-vous
avec les gens?
Quel est votre niveau
d’écoute?
Vous arrivez à bien
gérer vos émotions?
25. « Les grands leaders sont émotionnellement intelligents.
Ils cherchent à vivre en pleine conscience d’eux-même,
d’autrui et de leur environnement. Ils affrontent les
difficultés et les défis ainsi que les opportunités avec
empathie et compassion pour les individus qu’ils
dirigent et ceux qu’ils servent »
Les nouveaux défis du leadership, Boyatzis et McKee
La pleine conscience
26. Pense-Bête
Quelle information
aurait avantage
à être visible à
tous?
Quel est le plus
court objectif
commun de votre
(vos) équipe(s)?
À quoi ressemble
l’agenda de
votre prochaine
rencontre?
Qu’avons-nous
appris
dernièrement?
Que puis-je
faire pour
aider mon
équipe à être
plus
autonome?
Pense-Bête
Qu’est-ce que
je ressens
maintenant?
28. Complexité et Agilité
Pour faire face à la complexité des projets, le gestionnaire de
projet du futur devra
• Maîtriser un large éventail d’outils et d’approches
• Être en mesure de créer sa propre approche en
fonction du contexte particulier de son projet
• Appliquer un style de leadership et des outils qui
favorisera l’auto-organisation des équipes
• Porter attention à son développement personnel
Bref, le gestionnaire de projet du futur se devra
d’Être Agile
Intention:
Indiquer qu’on peut difficilement prévoir le futur
Mettre une première pierre sur la seule chose qu’on peut prévoir c’est la complexité
Narratif
- Est-ce que ca ressemblera a ceci?
Intention:
La complexité elle est là pour rester…
Il faut donc s’outiller pour y faire face
Narratif
Vos projets sont une multitude d’inter-relations entre des individus, des divisions, des directions, des partenaires externes qui navigue ensemble autravers une multitude de contraintes, certaines connues et certaines qui seront bientôt visibles.
Complexe = difficilement prévisible
Complexe = besoins en innovations (100% prévisible == 0 innovations)
While specific future developments are increasingly difficult to predict, there are two deep trends we can
predict with great certainty: The pace of change will continue to increase, and the level of complexity and
interdependence will continue to grow
Intention:
Positionner le gestionnaire du futur comme un
Servant leader (derrière le groupe)
Le sac à dos bien plein de toute sortes d’outils
Prêt à fair face aux “montagnes” de demain
Narratif
- Je suis un cours à l’université et on nous a demandé de présenter une image qui représente l’une de vos aspirations les plus profondes de la vision que vous avez de vous-même à long terme (comme leader et/ou comme personne) pis j’aime bien celle là car.. (clic)
.. Et ce avec beaucoup d’humilité !!
http://fr.wikipedia.org/wiki/Timeboxing
Analogie avec la boîte d’alumette du randonneur
Narratif:
Définition: période volontairement limitée de temps destinée à la réalisation d'une activité donnée. Cette approche est fondée sur la prise en compte du caractère subjectif de la détermination qu'un travail est effectivement fini : comme on peut toujours tout améliorer, alors on risque de ne jamais rien finir…
C’est ce qui fait que sa principale qualité est… (clic) convergence… et quand avons-nous besoin de convergence?
Je me suis apperçu aussi que c’était fantastique pour créer de l’alignement et du focus.. Au lieu de la de ta tâche courante on court après quel objectif?
Narratif
Raconter l’anecdote des équipes d’architecture
On parle même de changeboxing
Travaillant en compte à rebours3, le chef de projet se concentre alors sur un nombre réduit d'objectifs tout en limitant le temps alloué à l’équipe pour les atteindre. Le délai de production étant impérativement fixé
Narratif
Pour les nuît fraîches.. Pour diffuser la chaleur ;)
Un agiliste ca parle toujours de post-its ;)
- Raconter anecdote des l’équipe qui se synchronise par elle-même sans intervention d’un gestionnaire
Cet outil aussi complémente bien l’équipe et la boîte de temps….
Intention
On peut TOUT diffuser ce qui est utile à être diffuser !!!
Narratif
Un classique “tableau des tâches” dans un environnement de projet Agile
Mais c’est aussi des petits trucs qui pourraient être banal
Règles d’équipes
Obstacles
Objectifs et vision
Exemple du “Urgence-O-Metre”
Anecdote de “Urgence-O-Metre”
Mais c’est aussi des petits trucs qui pourraient être banal
Règles d’équipes
Obstacles
Objectifs et vision
- Attention aux Information Regrigirator
Narratif
L’échec n’est pas une option… en fait c’est une stratégie !!
J’aime l’échec.. De plus en plus.. Ca me fait moins peur qu’avant (we aim to make mistakes faster than anyone else – fail early, fail often)
Je préfère focusser sur comment apprendre des échecs que comment éviter les échecs car ceux-ci me semble inévitables
Cet outil aussi complémente bien la boîte de temps….
Intention
- Démontrer que le feedback ne peut être qu’en fin de projet (post mortem) il doit avoir lieu tout le temps, au niveau des livrables ET au niveau du processus
Intention
Positionner l’équipe comme outil clé pour faire face à la complexité.
Rappeler à tous qu’une équipe est une entité fragile qui a besoin d’attention
Ne pas s’étendre sur les vertues et qualités d’une équipe (je prend pour acquis qu’on a concensus là dessus)
Raconter l’histoire vécue dans mon cours universitaire sur la formation au travail en équipe… une prise de conscience du leadership et de son efffet sur les équipes.
J’ai un background de hockey
Je suis convaincue aujourd’hui comme gestionnaire que je dois toujours porter un focus sur l’équipe… même d’avantage que sur le projet. Cet outil je me dois de l’affûté et d’en prendre bien soin
Intention
Montrer comment encadrer l’auto-organisation
Montrer que favoriser l’auto-organisation ce n’est pas du laisser-aller
Quelles décisions je cesse de prendre?
Quelles décisions je commence à prendre?
Le mouvement Agile prend ses racines dans la théorie de la complexité. Les agilistes savent qu’il est impossible d’éviter les éceuils en tentant de tout prévoir. Une approche plus empirique ou les échecs précedent les apprentissages est à favoriser
To cope effectively with complexity, project managers must "be able to draw from a wide range of tools and ways of thinking to develop their own methods, their own patterns of practice, freely, according to the exigencies of the particular project" (Remington & Pollack, 2008). In other words, to manage complexity effectively, project managers need to be agile.
senior executives have ranked agility among the most critical leadership competencies needed in their companies today.(1)
Bodies of knowledge are vital and important parts of our tool-box as project managers. However, we need to remember that standard guidance can be sometimes less suitable, and this is particularly so in projects that are uncertain, structurally complex (made worse by behavioural complexity) and time-compressed and we need to be intelligent and careful in how we apply our techniques.
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