Plan Director eCommerce. Estrategia, Puesta en Marcha, Medición y Optimización

Estrategia, puesta en marcha,
medición y optimización
Javier Puga Fernández
Plan Director
e Commerce

Estrategia, puesta en marcha,
medición y optimización
Javier Puga Fernández
Plan Director
eCommerce

0Introducción 6
1Análisis del mercado y competencia 10
2Definición y análisis del Target 15
2.1 ¿Dónde Está Nuestro Target,
Cuáles Son Sus Motivaciones y Como Interactúa? 16
2.2 Definiendo Nuestros Buyers Persona 20
3Diseño de la Estrategia 23
3.1 Decisión Estratégica 1: La Cartera
(más centrada en la empresa) 24
3.2 Decisión Estratégica 2: La Segmentación
(más centrada en el usuario) 26
3.3 Decisión Estratégica 3: El Posicionamiento
(más centrada en el producto) 27
4Paremos un poco… y repasemos
lo que hemos hecho hasta ahora 28
Índice

5Fijación de Objetivos 31
6Elección de la tecnología
y puesta en marcha del eCommerce 34
7La táctica 37
7.1 Tácticas Dirigidas al “Top of the Funnel” 40
7.2 Tácticas Dirigidas al “Medium of the Funnel” 43
7.3 Tácticas Dirigidas al “Botton of the Funnel” 46
7.4 Tácticas Dirigidas al “Below of the Funnel” 48
8Modelo y Plan de Negocio 50
9Cuadro de mando (KPIs y optimización) 54
10Conclusiones 58

Prólogo
He tenido la inmensa suerte de poder colaborar con
Javier Puga directamente y ser el coordinador de su
grupo de trabajo en el Máster en Marketing Digital de
ICEMD. Sin lugar a dudas, Javier es un alumno y un
profesional especial, ya que entiende a la perfección
cómo se puede llegar mejor al usuario y conseguir
que este, finalmente, se decida por nuestra oferta.
Cada vez más emprendedores se animan a crear
sus comercios en el entorno online, ya que la
tecnología ha permitido que pequeñas y medianas
empresas consigan con presupuestos optimizados
grandes resultados. Hoy es muy fácil llegar a todo
el mundo, la tarea ardua es impactar en nuestro
público objetivo con éxito. Por este motivo, nos
hemos de hacer múltiples preguntas que nos
ayuden a construir nuestra “ruta de guía”; donde
se contemplen todos los puntos esenciales que se
requieren para montar un negocio electrónico.
En esta guía, Javier ha sido capaz de ordenar
perfectamente todas las ideas que son necesarias
antes de poner en marcha un plan de marketing
para un ecommerce. Depués de leer este manual,
cualquier persona conocerá todos los pasos a seguir
por orden para alcanzar el éxito en su proyecto.
David Tomás
Cofundador de Cyberclick Group

SOBRE MÍ
Soy eso que ahora llaman especialista
en eCommerce, marketing y
comunicación. Apasionado por lo
digital, pero sin dejar de lado los canales
tradicionales y las relaciones públicas.
Concibo mi trabajo como un proceso de
aprendizaje continuo. Creo en la mejora
constante de mi profesión que, desde
mi punto de vista, pasa por añadir a la
parte creativa que se nos presupone
la estratégica y analítica. La base es
planear, ejecutar, medir, optimizar y
volver a empezar…
Espero que os guste este trabajo y os
sea de utilidad su lectura, tal y como a
mí me ha sido escribirlo.

PLAN DIRECTOR eCOMMERCE 7
¿Es el comercio electrónico
una alternativa a los negocios
tradicionales?¿Es la forma más
económica y efectiva de llegar a una
nueva audiencia y eliminar fronteras?
Como buen gallego, la respuesta es
depende. Es cierto que la tecnología
se ha abaratado, y que las diferentes
estrategias y tácticas aplicadas al
marketing digital ofrecen un abanico de
oportunidades a pequeñas y medianas
empresas que quieren expandir sus
negocios abriendo nuevos canales
de venta. Hasta hace poco tiempo la
posibilidad de publicitarse y llegar de
forma masiva a la audiencia estaba
reservada a unos pocos privilegiados.
La dinamización del marketing digital
ha democratizado el acceso a la
audiencia. Sin embargo, para poder
palpar los beneficios de estas acciones
es necesario realizar una planificación
eficiente de la estrategia y de las
acciones que debemos implementar.
Por supuesto, cada empresa,
dependiendo de sus recursos,
productos, servicios o aptitudes,
debe abordar esta cuestión de forma
diferente. Lo que está claro es que
con poner en marcha una tienda
online y esperar no parece la
solución más efectiva. Es necesario el
desarrollo de un modelo de negocio
sólido, en donde el marketing será
una de las patas fundamentales, pero
no la única.
Ahora cualquiera puede ser
“empresario”. El avance de la
tecnología ha permitido reducir
los costes de la creación de un
eCommerce, llegando incluso a
modelos gratuitos en donde el
vendedor sólo paga un porcentaje de
las ventas generadas. Sin embargo, en
muchas ocasiones se realizan estos
proyectos con la firme convicción de
que irán bien porque sí, porque en
Internet se vende de todo, y que con un
par de acciones de marketing digital la
tienda saldrá adelante. Sin embargo,
desde mi punto de vista, en la puesta
en marcha de un comercio electrónico
la creación del modelo de negocio,
la planificación, y la estrategia,
acompañadas de acciones eficientes
de marketing es lo que garantiza
el éxito.
“Gracias al
marketing
online se ha
democratizado
el acceso a la
audiencia”

8
Para la puesta en marcha o evolución de un proyecto de eCommerce es
necesario realizarse una serie de preguntas que, dependiendo de sus respuestas,
nos permitirá avanzar en un sentido u otro:
3Diseño de la Estrategia:
Todo negocio requiere una estrategia y
debemos responder a preguntas como:
a. ¿A qué segmento me dirijo?
b. ¿Cuál es mi ventaja competitiva y cómo
puedo explotarla?
c. ¿Qué problema resuelve mi producto o
servicio?
4Fijación de Objetivos:
Será necesario marcar unos
objetivos. Para ello es imprescindible
un buen análisis anterior de la
competencia. Si no lo hemos hecho
no podremos definir objetivos claros
y realistas.
1Análisis del mercado
y competencia:
a. ¿Cuál es mi sector y cómo se comporta?
b. ¿Quién es mi competencia y qué hace?
¿Dónde estoy yo con respecto a mi
competencia?
c. Un análisis DAFO con respecto a mi
sector y mi competencia, destacando mi
USP (Unique Selling Proposition)
2Análisis del target:
a. ¿Quién es mi target?
b. ¿Cuáles son los mejores
canales para llegar a él?

Este documento pretende servir de guía para la puesta en marcha/optimización
de un proyecto de eCommerce. A lo largo de las próximas páginas repasaremos
uno a uno los puntos mencionados.
7Plan de Negocio:
Todas las acciones deben estar
presupuestadas y se debe realizar una
estimación de ROI que nos permita
en todo momento saber si nuestras
acciones son rentables para el
resultado global de la empresa.
8Creación del Cuadro de
Mando Integral (KPIs):
Es imprescindible definir métricas generales
y por acciones que nos ayuden a comprender
el alcance y evolución de nuestra actividad.
Tenemos que definir un cuadro de mando que
nos permita analizar la información de forma
rápida, pudiendo tomar decisiones de forma
ágil e implementar medidas correctoras.
Lo que no se mide no existe.
5Elección de la tecnología
y puesta en marcha de la
plataforma de eCommerce:
Existen, a día de hoy, diversas opciones para
poner en marcha un eCommerce, desde
soluciones casi gratuitas a otras mucho más
complejas. Para su selección habrá que tener
en cuenta diversos criterios.
6Desarrollo
de la Táctica:
¿Qué acciones en el día a día se
van a realizar, alineadas con los
objetivos y la estrategia?

Análisis del
mercado y
competencia

Es el punto de partida. Parece obvio
afirmar que es imposible crear y hacer
crecer un negocio, con independencia
de si es online u offline, sin conocer
en profundidad el entorno en el
que nos movemos. Hay factores
externos que influyen inevitablemente
en el transcurrir de toda actividad.
Entonces, ¿qué variables debemos
tener en cuenta?

El entorno general: es necesario
profundizar en la situación
macroeconómica y microeconómica
que pueda afectar al desarrollo del
negocio. La situación económica
general condiciona en gran medida la
actividad de una empresa. Este análisis
nos podrá servir para prever el impacto
que el entorno puede tener sobre la
demanda.

El entorno político: dependiendo del
sector en el que decidamos operar
tendrá más o menos relevancia. Por
ejemplo, si operamos en el sector de
la automoción tendremos que tener
en cuenta los diferentes planes del
Gobierno para incentivar la compra de
vehículos.

El entorno tecnológico: es necesario
tener en consideración las nuevas
tendencias en cuanto a las tecnologías
de la información y su utilización.
Conocer las herramientas a nuestro
alcance y su penetración será muy útil
de cara a plantear la estrategia y la
táctica.

El mercado: es extremadamente
complicado operar en un mercado
sin tener un conocimiento profundo
sobre él. Por ejemplo si operamos en
el sector moda debemos conocer las
tendencias, los canales de distribución,
los precios medios en mis gamas de
productos, los canales de publicidad
más utilizados, el número de clientes
potenciales, la localización de mis
clientes potenciales, la estacionalidad
del sector, etc.

La competencia: debemos de
conocer a la competencia mejor
que a nosotros mismos. Debemos
saber todo de ellos, en el caso de
un eCommerce: posicionamiento,
estrategia de precios, política de
envíos, política de devoluciones,
estrategias de marketing que están
desplegando, etc. A continuación se
incluyen dos cuadros que pueden
resultar de utilidad para realizar este
análisis:

MI EMPRESA Y
SU COMPETENCIA
Número de tiendas
en España
56 130 240 338
Envío gratuito a partir de 45 Є 35 Є 40 Є 40 Є
Devolución gratuita sólo en tienda sólo en tienda sólo en tienda sólo en tienda
Gastos de envío
devolución correo
todo el coste
del envío
4 Є todo el coste
del envío
todo el coste
del envío
Plazo de devolución 15 días 30 días 30 días 30 días
Devolución canjeable
por dinero
Sí Sí Sí No, por vales
de compra
Teléfono de atención
al cliente
teléfono gratuito
+ chat
teléfono teléfono gratuito teléfono
(escondido)
Blog y suscripción
a newsletter
Sí y Sí Sí y Sí No y Sí Sí y No
Figura 1. Ejemplo simplificado para el análisis de una tienda de zapatos online según
usabilidad y facilidad de compra:
12

PLAN DIRECTOR eCOMMERCE @ ICEMD ONLINE ӏ www.icemd.es 13
Figura 2. Ejemplo simplificado análisis SEO, SEM tienda online de zapatos
con respecto a su competencia (para la palabra clave “comprar zapatos”)
SE0 SEM
Google
Shopping
Web
Responsive
Tiempo
de Carga
TIENDA
FÍSICA
+
ECOMMERCE
20º
SÓLO
ECOMMERCE
5º
3º
4º
1º
2º
8º
1,8
0,7
0,5
0,5
0,5
0,5
0,2
1
0,1
3,4
6º 1,5
9º
7º
10º

14
Toda esta información la debemos
sintetizar, para que sea digerible, en un
análisis DAFO que nos permita de un
solo vistazo conocer las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades
del negocio que vamos a comenzar
o a optimizar. A dicho análisis DAFO
debemos asociarle un CAME (Corregir,
Afrontar, Mantener y Explotar) que nos
permita avanzar hacia una correcta
segmentación, la enunciación de
la propuesta de valor diferencial
con respecto a la competencia y la
definición de la estrategia.
En esta primera etapa se trata
de asentar las bases para todo el
trabajo que deberemos desarrollar
a continuación. Este conocimiento,
como veremos más adelante, nos
será de mucha utilidad para la toma
de muchas decisiones asociadas a
nuestro negocio.
DAFO
Debilidades
Corregir
AfrontarExplotar
Mantener
Oportunidades
Fortalezas
Amenzazas

Definición
y análisis
del Target

16
2.1
¿Dónde está nuestro target,
cuáles son sus motivaciones
y como interactúa?
“En tiempos de cambio
quienes estén abiertos
al aprendizaje se
adueñarán del futuro,
mientras que aquellos
que creen saberlo todo
estarán bien equipados
para un mundo que ya
no existe”
Eric Hoffer
En la actualidad la audiencia/
target sufre de un sobre-exceso de
información. Cada día es más difícil
ser relevante. Un usuario medio
recibe aproximadamente unos 3.000
impactos publicitarios al día, lo que
significa más de 1 millón al año. De
la mayoría no somos conscientes y
sólo unos pocos logran captar nuestra
atención. Es por eso que conocer a
nuestra audiencia, y poder presentar
un mensaje personalizado y relevante,
es fundamental a la hora de plantear
cualquier estrategia de marketing.
La marca debe ser capaz de entrar
dentro de su “círculo de confianza”.
Debe aportar valor y crear una
relación duradera y “rentable” para
ambas partes. Se acabó el ser meros
emisarios de información comercial.
Ahora las marcas deben interactuar
y generar relaciones. Hoy, más que
nunca, el consumidor ostenta el
poder. Tiene a su alcance mucha
más información que puede analizar
antes de tomar una decisión de
compra. Nosotros debemos estar ahí,
“engalanados” para ser “atractivos” y
resultar “elegibles”.
Para conseguir este objetivo la
información es básica, sobre todo
en el entorno online, donde los
cambios son vertiginosos. El trabajo

de análisis debe ser constante. Los
datos deben actualizarse de manera
periódica porque en el caso de no
hacerlo podríamos estar invirtiendo
en acciones que en un pasado fueron
efectivas pero que ya no lo son.
¿Cómo puedo ver quién es,
en dónde está y cómo se
comporta mi target?
Existen numerosas herramientas, tanto
gratuitas como de pago, que permiten
extraer información relevante acerca
del comportamiento de los usuarios,
tanto en su relación con el medio
como en su relación con nuestros
canales. Ahora podemos saber qué
consumen, cuánto consumen, cómo
consumen, desde dónde consumen e
incluso por qué.
En su relación con el medio:
a) Paneles:
En el caso de Internet, el panel más
extendido es el de comsCore. Es la
versión online del tradicional panel de
Kantar Media (antiguo Sofres) para
la medición de las audiencias en la
televisión.
comScore se hacía con el mando
para la medición online en España,
tras ganar el concurso lanzado por
el Interactive Advertising Bureau
(IAB Spain) y la Asociación para
la Investigación de Medios de
Comunicación (AIMC). La clave,
a diferencia de sus competidores
(Nielsen y Kantar Media), estaba
en la metodología híbrida,
conocida como Unified Digital
Measurement (UDM), que proponía
la agencia para la medición de
audiencia, pues aporta “claridad
y transparencia gracias al uso
de una única fórmula, común y
revisada al mes por ‘site’ y que
tiene en cuenta las cookies”.
comsCore gana el concurso para la medición
de audiencias online en España (Octubre 2011)
Unified Digital Measurement
Medicición Digital Unificada
Medición global de
PERSONAS
Medición global de
MÁQUINAS

18
El panel de comsCore nos proporciona
la siguiente información1
:
• Perfiles sociodemográficos de los
usuario de internet de sitios web
con un tamaño significativo (son
herramientas de panelistas, así que
requieren de un volumen de tráfico
significativo para dar datos precisos
de un sitio web determinado)
• También podrás conocer el uso que
tus propios usuarios hacen de sitios
web de la competencia.
Sin embargo comsCore tiene algunas
limitaciones:
• Es de pago, y no precisamente
barata, por lo que imposibilita el
acceso a la herramienta a muchas
empresas.
• No se ha evolucionado – está
en fase de experimentación – el
comportamiento del usuario
multidispositivo. En la actualidad
un mismo usuario puede comenzar
a buscar información en su móvil,
seguir la búsqueda en su tablet y
finalizar la compra en su PC… este
análisis con comsCore es poco
preciso a día de hoy.
b) Censales:
En España la principal fuente
de información es la Interactive
Advertising Bureau (IAB Spain -
http://www.iabspain.net). Aunque las
versiones completas de los informes
que publican son de pago, se puede
acceder a resúmenes ejecutivos de
algunos de ellos. Entre los informes
que publican destacan:
• Estudio Anual Medios de
Comunicación Online2
, en donde
podrás encontrar información
acerca de:
- Frecuencia de conexión por
soportes online.
- Dipositivos de conexión principal
- Afinidad del medio online
- Etc.
• Estudio anual de Redes Sociales3
1
, que nos permitirá saber cómo
interactúa nuestro público objetivo
con las redes sociales.
• Estudio anual de Mobile Marketing4
:
en dónde podremos obtener
información tal como:
- Uso principal del móvil en su
relación con sus hábitos de
compra.
- Productos o servicios con mayor
aceptación
- Estímulos que llevaron a la compra
Otra fuente de información que
debemos tener en cuenta a la hora
de realizar el análisis es la Comisión
Nacional de los Mercados y la
Competencia (CNMC - http://www.
cnmc.es) Aquí podremos, en la
sección de Telecomunicaciones y
S. Audiovisuales, encontrar informes
de interés sobre todo centrados en el
ámbito del eCommerce5
:
1. Fuente Blog e-interactive (Havas Media): http://www.e-interactive.es/blog/14-grandes-herramientas-para-medir-
competidores/#axzz3hBAq1Ume
2. Estudio Anual de Medios de Comunicación Online (IAB Spain): http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/
downloads/2015/02/Estudio-de-Medios-de-Comunicación-2015_VersiónReducida.pdf
3. Estudio anual de Redes Sociales (IAB Spain): http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2015/01/
Estudio_Anual_Redes_Sociales_2015.pdf
4. Estudio Anual Mobile Marketing (IAB Spain): http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2014/09/
VI_Estudio_Anual_Mobile_Marketing_version_abierta1.pdf
5. Informe Sobre el Comercio Electrónico en España a través de las entidades de médios de pago: http://telecos.cnmc.
es:8080/documents/10138/0/CE_IIT_2014.pdf/af239bfd-45ab-4f5c-a779-8c776c037349

• Datos sobre comercio electrónico
segmentados geográficamente
• Tablas de volumen de negocio por
ramas de actividad
• Clasificación por ramas de actividad
• Etc.
En su relación con nuestros canales:
En el caso de que hayamos
desarrollado alguna actividad de
marketing online previa es posible que
tengamos datos históricos de nuestros
propios visitantes/prospects/leads.
Algunos ejemplos son:
a) Web propia: lo más normal es que
en su momento instalásemos Google
Analytics para registrar los datos
de nuestros visitantes, aunque no
hayamos hecho uso de esos datos
hasta ahora. Es imprescindible analizar
el histórico para poder aprender de los
errores y los aciertos. Algunos de los
datos que pueden ayudarnos a extraer
conclusiones relevantes y que servirán
también como punto de partida para
establecer los objetivos:
a. Sesiones mensuales: nº de veces
que mi página es visitada al mes.
b. Usuarios mensuales: nº de
usuarios/navegadores únicos al mes.
c. Comportamiento de usuarios en el
site:
i. Contenido más visualizado y
páginas de salida.
ii. Búsquedas realizadas en el sitio.
iii. Visitantes nuevos vs. Visitantes
recurrentes.
iv. Frecuencias y visitas.
v. Tiempo de visita en el site.
vi. Porcentaje de rebote: % de
usuarios de abandonan el site sin
realizar ninguna interacción.
d. Porcentaje de visitas por tipo de
dispositivos (desktop, tablet o móvil)
e. Fuentes de adquisición: debemos
saber la procedencia de nuestros
usuarios y, en el supuesto de haber
configurado “objetivos”, analizar cuál
es el canal/fuente de tráfico que mejor
convierte.
b) Otras acciones de marketing online
que hayamos podido hacer. Será un
punto de partida “cualificado” para
la realización de optimizaciones en
el caso de decidir utilizar la misma
disciplina en la nueva estrategia.
Algunos ejemplos:
a. SEM (Google Adwords): tenemos
que conocer los datos principales de
las campañas:
i. Top keywords por nº de impresiones
– Clic Trough Rate (CTR) –
Conversión en landing.
ii. CPA o CPL medio de anteriores
campañas.
b. Email marketing actuales clientes:
i. Recurrencia.
ii. Tasa de apertura de los emails
(OR).
iii. Tasa de clics emails (CTR).
iv. Porcentaje de emails no
entregados (Bounce rate)
v. Porcentaje de Unsubscribed
vi. Contenidos más clicados por
tipología.
c. Email marketing en afiliación:
i. Tasa de apertura de los emails (OR).
ii. Tasa de clics emails (CTR).
iii. CPA o CPL medio campañas
anteriores.
iv. Proveedores de afiliación con
mayor tasa de éxito y menor CPA/
CPL medio.

20
En definitiva, se trata de recopilar todos
los datos necesarios para establecer
el punto de partida de nuestro Plan
Director. Tenemos que conocer a quién
nos dirigimos para poder establecer
unos objetivos realistas y alcanzables.
Además, estos datos nos permitirán
construir el marketing mix que se
desarrollará en el apartado táctico.
Empezamos ya en este punto a
aterrizar todo lo aprendido en nuestra
investigación. El “Buyer Persona” es
el resultado del análisis de toda la
información anterior. Una empresa
puede tener uno o varios buyer
persona, dependiendo el tipo de
productos o servicios que ofrece.
El ruido informativo y publicitario
es tal que es necesario personalizar
el mensaje al máximo para hacerlo
relevante a nuestra audiencia. Hemos
evolucionado del grito a la multitud
a una estrategia más parecida al
“susurro al oído”. Te lo digo a ti,
exclusivamente a ti porque sé que es
importante.
El “buyer persona” es ficticio
y sus características deben
abarcar las diversas necesidades,
motivaciones, objetivos y pautas
de comportamiento observadas
entre nuestros clientes actuales y
potenciales. Para construir estos
perfiles nos puede resultar de
mucha ayuda el “mapa de empatía”
diseñado por la empresa de
pensamiento visual XPLANE, una
metodología que nos ayudará e crear
un modelo de negocio más robusto,
ya que la creación de estos perfiles
de cliente nos orientará en la creación
de la propuesta de valor, los canales
de contacto y la estrategia de relación
con los clientes:
EL MARKETING DEL SIGLO XX EL MARKETING DEL SIGLO XXI
Interrumpe Atrae
Es genérico Es personalizado
Está centrado en la marca Ofrece valor
2.2
Definiendo Nuestros Buyers Persona

Para implantar esta metodología,
preparemos un lienzo con los apartados
descritos en la imagen superior. La
información obtenida hasta ahora nos
ayudará a responder a las preguntas
planteadas. Se recomienda realizar
esta actividad a través de la técnica
del brainstorming, lo que sin duda
proporcionará un perfil más enriquecido.
Una vez realizado este ejercicio
debemos intentar sintetizar toda la
información resumiéndola y creando
un/os “buyer persona” ficticios que
nos ayuden a comprender mejor
sus motivaciones. Como se verá en
los ejemplos posteriores el “buyer
persona” diferirá bastante teniendo en
cuenta la tipología de negocio, sobre
todo dependiendo si nos referimos a
negocios B2C o B2B:
¿Qué
piensa y
siente?
- Lo que realmente
importa
- Principales
preocupaciones
- Inquietudes y
aspiraciones
¿Qué
dice y hace?
- Actitud en público
- Aspecto
- Comportamiento
hacia los demás
ESFUERZOS
Miedos
Frustaciones
Obstáculos
RESULTADOS
Deseos / necesidades
Medida del éxito
Obstáculos
¿Qué VE?
- Entorno
- Amigos
- La oferta del mercado
¿Qué
oye?
- Lo que dicen
los amigos
- Lo que dice el jefe
- Lo que dicen las
personas influyentes

22
• Ejemplo ficticio de un posible buyer
persona de una tienda online de
comida y accesorios para animales6
(B2C).
• Ejemplo real de uno de los buyer
persona definidos por la plataforma
líder mundial en soluciones de Inbound
Marketing Hubspot (B2B):
Lourdes, propietaria de perro María, Responsable de Marketing
Desde que era una niña he tenido
un gato o un perro en casa y pienso
que no podría vivir sin una mascota.
A medida que me he ido dado cuenta
de la baja calidad de los ingredientes
utilizados en la comida para mascotas,
he empezado a comprar más
cuidadosamente, así como a aprender
qué es lo mejor para mi mascota.
María es la responsable de
marketing de una empresa mediana.
No tiene un gran equipo a su cargo,
entre 1 y 5 personas. Cuenta con
un alto nivel de formación y busca
en todo momento herramientas y
contenidos didácticos.
Está enfocada en la
consecución de los objetivos
fijados en el Plan de Marketing.
Asimismo entre sus retos está
el superarlos por eso está
siempre en busca de ideas y
alternativas
Al trabajar en un equipo
pequeño tiene que realizar
muchas tareas y muy diversas.
Necesita ahorrar tiempo sin
reducir su productividad.
Asimismo quiere demostrar
que puede asumir funciones
de mayor responsabilidad.
Género: femenino
Rango de edad: 25-60
Ingresos: 30.000 a
70.000 euros
Localización: en zonas urbanas
Educación: nivel medio,
medio-alto y alto
Lourdes es una persona
a la que le gusta la
naturaleza y los animales
en general. Se relaciona
con sus amigos a través
de las redes sociales y
comparte contenido sobre
animales con facilidad.
6. Imagen extraída del blog Shopifynation.com: http://shopifynation.com/marketing/create-buyer-persona-for-ecommerce/

24
La estrategia en un plan de marketing,
tanto online como offline, es la
pauta general que nos guía hacia la
consecución de los objetivos. No todas
las estrategias son iguales y debemos
adecuar nuestro plan a la que mejor se
ajuste a nuestras necesidades.
Para la puesta en marcha de una
estrategia efectiva debemos tomar
decisiones en cada uno de los
3 aspectos que enumeramos a
continuación:
En una tienda online, como pasa en
una tradicional, no todos los productos
tienen los mismos márgenes o
son igualmente rentables. Por eso,
cuando estamos a punto de realizar
una inversión en marketing online, es
necesario priorizar la promoción de
aquellos productos que nos pueden
reportar un mayor beneficio.
Para poder tomar decisiones
estratégicas sobre la cartera de
productos de una forma correcta y
comenzar a trabajar nuestra estrategia
de marketing, podemos utilizar la
matriz McKinsey-General Electric7
.
7. Matriz publicada en el blog de Roberto Espinosa: http://robertoespinosa.es/2015/01/16/estrategias-de-marketing-
concepto-tipos/
3.1
Decisión Estratégica 1: La Cartera
(más centrada en la empresa)
cosechar
desinvertir
seleccionar
beneficios
seleccionar
beneficios
seleccionar
beneficios
invertir/
crecer
invertir/
crecer
invertir/
crecer
cosechar
desinvertir
cosechar
desinvertir
ATRACTIVO
DEL MERCADO
ALTO
MEDIO
BAJO
DÉBIL MEDIA FUERTE
POSICIÓN COMPETITIVA
producto

Para realizar este análisis debemos
atender a la dimensión de la cartera
de productos. Este análisis se puede
realizar producto a producto (en el caso
de ser pocos), por categorías o líneas
de productos, o si el surtido fuese
excesivamente grande por unidades
de negocio. De lo que se trata es de
determinar si tenemos posibilidades
a la hora de competir en un segmento
determinado:
• Invertir/crecer: es en donde debemos
centrar nuestros esfuerzos y recursos.
Es previsible que al realizar la inversión
en este segmento obtendremos un
rápido crecimiento.
• Seleccionar/Beneficios: debemos
tener cuidado al invertir. Ir poco a poco
midiendo, tomando decisiones en
función de los resultados.
• Cosechar/desinvertir: productos
o segmentos en los que no somos
competitivos. Será mejor retirar las
inversiones y, en el caso de existir, dar
salida al stock.
No olvidemos que, en el caso de un
comercio online, para calcular el margen
neto de un producto es necesario restar
al margen del producto el transporte,
provisionar un % para devoluciones
estimadas, las comisiones en la pasarela de
pago, los impuestos, etc. Sin entrar en un
detalle exhaustivo, en el siguiente cuadro
veréis como ligeras variaciones en los
números producen un impacto significativo
en los ingresos de cualquier compañía:
Como se aprecia en el Escenario B,
el impacto del incremento del
coste de adquisición de clientes
impacta directamente sobre la
cuenta de resultados. Asimismo,
cualquier variación de las métricas
impactará también ya sea para
bien (optimización) o para mal
(falta de monitorización y gestión
de los KPIs)
PRODUCTO A
(campaña a 3 meses)
ESCENARIO A ESCENARIO B ESCENARIO C
VENTAS UNITARIAS 2000 2000 2000
VENTAS EUROS 100 € 200.000 € 100 € 200.000 € 100 € 200.000 €
MARGEN BRUTO 33% 66.000 € 33% 66.000 € 20% 40.000 €
CPA 7,50 € 15.000 € 20,00 € 40.000 € 7,50 € 15.000 €
RECURSOS
HUMANOS/MES
2.000 € 6.000 € 2.000, € 6.000 € 2.000 € 6.000 €
% PASARELA
DE PAGOS
1,20% 2.400 € 3,00% 6.000 € 1,20% 2.400 €
COSTE UNITARIO
ENVÍO
4 € 8.000 € 4 € 8.000 € 4 € 8.000 €
INTERESES 2% 300 € 2% 800 € 2% 300 €
BAIT 34.300 € 5.200 € 8.300 €
IMPUESTOS 7% 2.401 € 7% 364 € 7% 581 €
INGRESOS NETOS 31.899 € 4.836 € 7.719 €

26
Asimismo, el análisis del sector,
de la competencia y de nuestra
situación con respecto a nuestros
competidores nos será de mucha
ayuda para definir cuál es el
segmento al que debemos dirigirnos.
Según Alexander Osterwalder,
creador del modelo de negocio
Canvas que analizaremos más
detalladamente en los siguientes
epígrafes, los grupos de clientes
pertenecen a segmentos
diferentes si:
• Sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente.
• Son necesarios diferentes canales de
distribución para llegar a ellos.
• Requieren un tipo de relación diferente.
• Su índice de rentabilidad es muy
diferente.
Dependiendo de cuál sea nuestro
producto o servicio, y de acuerdo a lo
mencionado anteriormente, existen
varios segmentos de negocio en el que
nos podremos encajar8
:
1
Mercado de masas
Mercados en donde los clientes tienen
necesidades y problemas similares.
Un ejemplo es el de las cadenas de
alimentación.
2
Nicho de mercado
Nos dirigimos exclusivamente a una
sección del mercado total. Nuestros
canales, mensajes y distribución debe
adaptarse a ellos. Un ejemplo es el de
la fabricación de componentes para la
industria de la automoción.
3
Mercado segmentado
Tenemos productos o servicios
relacionados entre sí pero orientados
a diferentes segmentos. Por ejemplo
la banca, que tiene productos para
personas, PYMES y gran empresa.
4
Mercado diversificado
Una empresa que cuenta con segmentos
de mercado que no están relacionados
entre sí, y que necesitan de canales de
distribución propios. Por ejemplo Amazon
cuando añadió a su portfolio Amazon
cloud como servicio de alojamiento web.
5
Mercados multilaterales
La pescadilla que se muerde la
cola. Son esos negocios en los
que te diriges a dos segmentos de
mercado independientes pero que son
complementarios entre sí. Por ejemplo
un e-marketplace, para que alguien
quiera comprar tiene que haber gente
dispuesta a vender, y no voy a vender si
no hay nadie dispuesto a comprar.
3.2
Decisión Estratégica 2: La Segmentación
(más centrada en el usuario)
8. “Generación de Modelos de Negocio” escrito por Alexander Osterwalder

Una vez que tengamos claro en qué
segmento nos incluimos, para que
las acciones de marketing resulten
efectivas es necesario, como hemos
visto en el apartado del target,
dividir el mercado en grupo que
posean características (geográficas,
generacionales, sociales, etc.) y
necesidades similares. Aún después
de realizar esta distinción podemos
decantarnos por llevar a cabo
diferentes estrategias:
• Indiferenciada: me dirijo a todo el
mercado con la misma oferta.
• Diferenciada: identifico grupos
diversos que se adaptan a mis
diferentes ofertas y me dirijo a ellos
de forma diferenciada.
• Concentrada: decidimos apostar
por aquel segmento y oferta que
creemos que nos pueden reportar
unos mayores beneficios.
En definitiva, cuando creamos o
revisamos estrategias es necesario
conocer con exactitud qué vendo y a
quién me dirijo para poder planificar
canales y mensajes específicos.
3.3
Decisión Estratégica 3: El Posicionamiento
(más centrada en el producto)
Este punto tiene más que ver con el mensa-
je. ¿Qué queremos transmitir? ¿Cómo que-
remos ser percibidos? Las principales es-
trategias sobre posicionamiento de marca
son las siguientes9
:
• Beneficios: destacar ante todo el
beneficio que ofrece, sin compararlo
con la competencia.
•Calidad/Precio: el precio dice mucho
de un producto. Podemos decidir
implementar y transmitir una estrategia de
precios bajos o una de calidad con precios
altos. Nuestros productos valen lo que los
consumidores estén dispuestos a pagar
por ellos. En el caso de un eCommerce
por ejemplo, si decidimos implantar una
estrategia de precios altos asociada con
lujo y calidad todos los puntos de contacto
con el cliente tienen que transmitir esa
idea: página web, copies, packaging,
mensajería, etc.
• Uso/Aplicación: centrar nuestro
posicionamiento en la utilidad de
nuestros productos o servicios.
• Categorías: posicionarte como líder e
una categoría de productos (ejemplo:
bicicletas de montaña)
En definitiva, tenemos que tomar
decisiones en cada una de las 3 líneas
estratégicas para poder alcanzar los
objetivos propuestos.
9. Fuente – Blog de Roberto Espinosa: http://robertoespinosa.es/2015/01/16/estrategias-de-marketing-concepto-tipos/

Paremos
un poco…
y repasemos lo que
hemos hecho hasta ahora

Si hemos llegado hasta aquí es que
estamos haciendo las cosas bien, pero
todo lo que hemos hecho hasta ahora
es un trabajo teórico. Probablemente
tengamos decenas de documentos
con información, blocs de notas
llenos de esquemas, pizarras con
ideas aleatorias fruto de sesiones
interminables de brainstorming… Antes
de seguir, ¿por qué no testamos si
todo esto tiene sentido y que nuestras
“suposiciones” son acertadas?
Llegó la hora de valorar vuestras
hipótesis con vuestros potenciales
clientes. El objetivo es comprobar que
las conclusiones de vuestros análisis
son realistas, sostenibles y escalables.
Para ello os proponemos el modelo
de Value Proposition de Canvas10
,
que se centra en dos de los puntos
fundamentales del Modelo de Negocio
Canvas (explicaremos en detalle más
adelante en este trabajo el modelo):
Segmentación y Propuesta de Valor.
10. http://advenio.es/tu-propuesta-de-valor-desde-el-cliente-value-proposition-canvas/
La Propuesta de Valor de Canvas
Productos
y Servicios
Vitaminas Beneficios
Viaje del
Consumidor
Dolores
Segmento de ClientesPropuesta de Valor
Analgésicos

30
• En el apartado Segmentación (parte
derecha del gráfico) define los
siguientes conceptos:
• Customer Job: en dónde deberás
indicar las actividades diarias
de tus potenciales clientes
relacionadas con tu producto o
servicio.
• Pains (dolores): indica los
problemas que sufren tus
potenciales clientes realizando las
acciones anteriormente descritas.
Sé lo más específico posible.
• Gains (beneficios): describe los
beneficios que obtendrán en el
supuesto de decidirse a utilizar/
contratar tu producto o servicio.
• En el apartado Propuesta de Valor
(parte izquierda del gráfico) define
los siguientes conceptos:
• Products and Services (productos
y servicios): describe el producto
que ofreces a tus potenciales
clientes para ayudarles con las
actividades mencionadas.
• Pain relievers (analgésicos):
menciona cómo con tus
productos o servicios ayudas a
tus potenciales clientes a resolver
sus problemas (ahorro de tiempo,
costes, comodidad, etc.)
• Gain creators (vitaminas): explica
cómo tu producto añade valor a
tus potenciales clientes de acuerdo
a las expectativas creadas.
Una vez hayas realizado este esquema
es el momento de salir a la calle
y comprobar si tus suposiciones
son ciertas. Busca una muestra
representativa de usuarios que se
adapten al buyer persona que has
definido con anterioridad. El objetivo
es comprobar si la solución diseñada
resuelve realmente los problemas de tu
público objetivo. Aún así, a la hora de
realizar estos test debemos ser cautos,
como decía Henry Ford “si le hubiese
preguntado a mis clientes qué es lo
que querían me hubiesen dicho que un
caballo más rápido”.
Por último, con la información
obtenida debemos volver a la oficina
y realizar las adaptaciones necesarias
antes de continuar. Haciendo esto
no tendremos la certeza absoluta
de que lo que tenemos entre
manos funcionará, pero sin duda
avanzaremos con más argumentos
hacia las siguientes fases.

32
Gracias al análisis previo y a la definición de la estrategia nos será
posible fijar objetivos realistas y concretos.
A continuación definimos las 5 principios básicos a la hora de
establecer los objetivos de cualquier plan, ya sea de marketing o no.
Nos apoyamos para ello en la tradicional formulación S.M.A.R.T.:
1
Specific (específicos):
los objetivos deben ser claros,
concisos y tangibles.
2
MeAsurable (medibles): debemos
establecer la “unidad” para cada
uno de estos objetivos y corregir/
optimizar las desviaciones a lo largo
de la implantación del plan.
3
Achievable (alcanzables):
imprescindible para que el equipo
asignado los haga suyos y se
involucren en la consecución de
los mismos.
4
Realistic (realistas):
es imprescindible ser realistas a
la hora de marcar los objetivos.
Puede ser positivo plantear los
objetivos teniendo en cuenta
varios escenarios (pesimista,
realista, optimista)
5
Time-based (acotados en el
tiempo): los objetivos deben
plasmarse en una línea temporal
que nos permita saber si es
posible o no su consecución en el
periodo de tiempo establecido.
Specific Measurable Achievable Realistic Time-based
S M A R T

Como aportación a está fórmula he
creído conveniente sumar dos principios
adicionales a los 5 clásicos:
6
Equivalent (equivalentes):
los objetivos deben establecerse
teniendo como base en cada
una de las métricas los mejores
ejemplos dentro de nuestro
propio sector. Nunca sabremos
si lo hacemos bien si no nos
comparamos con nada. Imaginad
que planteamos una acción en
Facebook y establecemos como
objetivo un aumento del nº de likes
del 150% en 3 meses. Si el líder
de nuestro sector crece un 300%
puede resultar un objetivo poco
ambicioso.
7
Reviewable (revisables):
tanto los objetivos, como el plan
son revisables y están sujetos a
cambios. Los datos obtenidos a
lo largo del despliegue del plan
nos pueden hacer virar el rumbo
en algunos de los aspectos
planeados. No debemos cambiar
el paso constantemente, pero
hay que hacer caso a los datos
y no aferrarnos a objetivos que
se muestran inalcanzables o
ineficientes. También puede ser
necesario revisar algunos de esos
objetivos al alza.
Specific Measurable Achievable Realistic Time-based
S M A R T
Equivalent Reviewable
E R

Elección de la
tecnología y
puesta en
marcha del
eCommerce

¡Manos a la obra! Estamos hablando de
un eCommerce, y para ello lo principal
será la plataforma. La selección/
modificación de la plataforma de
eCommerce es crucial para garantizar
un correcto desarrollo del negocio.
Dependiendo de la estrategia, los
objetivos fijados, las previsiones de
crecimiento, los recursos disponibles,
la capacidad técnica de mi equipo o la
capacidad operativa de mis
empleados, la elección puede ser
radicalmente distinta.
Como vendedores, debemos, junto a un
especialista en la materia, analizar las
soluciones existentes de acuerdo a los
requisitos funcionales necesarios y a la
capacidad de evolución de la plataforma
de acuerdo a nuestras previsiones de
crecimiento. Fruto de este análisis
deberemos tomar dos decisiones
fundamentales:
a) ¿Solución a medida o plataforma de código abierto?
Soluciones a medida Soluciones código abierto
Ventajas Inconvenientes Ventajas Inconvenientes
Totalmente
personalizable
Alto coste Coste inicial muy
reducido
Funcionalidades
Premium con coste
elevado
Única Alto tiempo de
desarrollo
Tiempos de
realización breves
Requiere cierto
conocimiento técnico
Cambios a demanda Dependencia de un
único proveedor
Funcionalidades
testadas
Menor personalización
Capacidad
de crecimiento
Funcionalidades
no testadas
Cambios sencillos
de proveedor
a) ¿Soluciones en la nube o instalada en servidores propios?
Soluciones en la nube Soluciones servidores propios
Ventajas Inconvenientes Ventajas Inconvenientes
Menor coste Los SLA tienen que estar
perfectamente definidos
Control total sobre
el servidor
Alto coste
Mayor escalabilidad Dependencia de un
servidor de terceros
Flexibilidad en la
configuración del
servidor
Necesidad
de personal
especializado

36
Si finalmente la decisión es optar
por una solución de código abierto,
recomendable para los nuevos
eCommerce debido a su menor
necesidad de inversión y flexibilidad, a
continuación encontraréis un gráfico
con las principales alternativas y su
cuota de mercado:
Como nota final de este epígrafe,
si tu negocio ya existe y gestionas
stocks y tienes tus sistemas internos
de gestión integrados, uno de los
criterios que también tienes que
analizar es la facilidad para integrar
tu tienda online con esos sistemas
internos (ERP, facturación, etc.).
Other (23,88%)
Woocommerce (10,80%)
Global eCommerce Technology Distribution
The shopping cart technologies used by online stores globally. Last updated Jan 29th 2014.
Magento (10,07%)
Zen Cart (9,60)
Open Cart (8,92%)
PrestaShop (5,58%)
Custom Cart (5,24%) osCommerce (4,43%)
VirtueMart (3,89%)
WP e Commerce (3,79%)
BigCommerce (3,56%)
Shopify (3,09%)
Volusion (2,46%)
Yahoo Store (1,95%)
Ubercart (1,54%)
Miva Merchant (1,21%)

38
Una vez definidos los objetivos, la
estrategia y puesto en funcionamiento
la plataforma de eCommerce, ya sólo
falta ponerse a vender. Para ello es
necesario definir la táctica. Se trata
de detallar los canales, acciones y
timings más adecuados para lograr
los objetivos sin perder de vista la
estrategia.
En este capítulo no nos vamos a
centrar en definir una táctica tipo, sino
en dar algunas pistas de las diferentes
acciones que podemos llevar a
cabo para convertir a los visitantes
de nuestra web o consumidores de
nuestra información en clientes.
Para ello necesitamos asentar las
bases del funnel de conversión que
utilizaremos en nuestras acciones
de marketing. El que se ha venido
utilizando a lo largo de los últimos años
es el modelo AIDCAS, que pretende
explicar los estados del usuario desde
su primera interacción hasta la compra.
Es lo que se conoce de forma general
como “customer journey”. El viaje que
hace el usuario desde que nos conoce
hasta que nos compra:
Desde el humilde punto de vista de
quien escribe, este modelo, dada la
evolución actual del marketing digital
y el consumidor, se ha quedado
obsoleto. La realidad actual es mucho
más compleja, la sobreabundancia
de mensajes, de oferta y la
democratización del acceso a los
herramientas publicitarias por parte
de los anunciantes y a los canales
de información por parte de los
usuarios hacen que este flujo se haya
modificado considerablemente.
¿Qué es lo que, a mi entender, es
revisable en el modelo AIDCAS?
• El primer paso dentro de un proceso
de marketing digital debería ser el
impacto. Sólo llegaremos a una
ATTENTION
INTEREST
DESIRE
COMMITEMENT
ACTION
SACTIFACTION

segunda fase, la de la “attention” si
somos capaces de crear mensajes/
campañas relevantes para nuestras
audiencias.
• El apartado de “commitement”,
desde mi punto de vista, está muy
arriba en el funnel. Los clientes
actuales no son fieles. Sólo una
relación prolongado con una gran
experiencia pueden producir este
efecto. Más que compromiso lo que
hacen en un primer momento es
tomar una decisión informada.
• El apartado “action” no se
corresponde con la realidad. El
usuario realiza acciones a lo largo
de todo el funnel. Acciones que
implican la toma de decisión que
lo hacen descender hasta lo que, a
mi entender, debería denominarse
“Venta”. Al final lo que se busca
es una transacción económica
beneficiosa para ambas parte. No
tengamos miedo a llamar a las
cosas por su nombre.
• El concepto “satisfaction”, cuando
ahora hablamos de “engagement” y
experiencia, no resulta suficiente.
Estas, y otras reflexiones me han
llevado a intentar ser un poco más
concreto en la formulación del funnel
de conversión. A continuación realizo
mi propuesta, intentando sintetizar
algunas de las teorías actuales:
A lo largo de una campaña
lanzamos numerosos impactos
que deben llamar la atención
de nuestra audiencia. No son lo
mismo usuarios impactados que
atentos.
TOP OF
THE FUNNEL
MEDIUM OF
THE FUNNEL
BOTTON OF
THE FUNNEL
BELOW OF
THE FUNNEL
Los usuarios podrán entrar en
nuestro funnel en cualquiera de
estos estados. Hay disciplinas
que permiten conseguir leads
que se encuentran directamente
en la fase de decisión.
Hemos conseguido llegar hasta
aquí, pongámoslo fácil.
Quien tiene un cliente tiene
un tesoro. Es alguien que
ya ha confiado en nosotros.
Debemos construir relaciones
estables y duraderas.
IMPACTO
ATENCIÓN
DESCUBRIMIENTO
CONSIDERACIÓN
DECISIÓN
VENTA
EXPERIENCIA

40
Parece evidente afirmar que en un
eCommerce el conseguir un aumento
de tráfico a la tienda, siempre y cuando
este sea más o menos cualificado,
tendrá un impacto directo en las
ventas, si no nos conocen será difícil
que nos compren.
Existen diversa técnicas para generar
impacto en nuestra audiencia, llamar
su atención y conseguir visitas que
posteriormente se materializarán en
leads o ventas. Estas técnicas serán
más o menos costosas dependiendo
del grado de segmentación de la
audiencia y el modelo publicitario
escogido. Lo que necesitamos es
diseñar un mix de acciones eficientes
y eficientes para impactar y llamar la
atención de “extraños”, usuarios que no
nos conocen y que nunca han tenido
relación con nosotros.
A continuación realizaremos una
división según la modalidad de compra
publicitaria:
• CPM (Coste por mil impresiones):
Es la forma tradicional en Internet
de compra publicitaria. Lo que se
compran son impactos publicitarios
en paquetes de 1.000. Poco a poco
esta modalidad está cayendo en
desuso ya que es la más arriesgada.
Con independencia del resultado de la
campaña el anunciante deberá abonar
íntegramente la cantidad pactada.
Algunas acciones que se desarrollan
según esta modalidad son:
• Campañas de display (banners)
tradicional: sobre todo en grandes
medios que no permiten otro tipo
de negociación. Normalmente este
tipo de campañas están enfocadas
más hacia la notoriedad de marca
que hacia los resultados. Se ha
demostrado que la publicidad display
tiene un nivel bajo de recuerdo y una
tasa de clics inferior al 0,4%.
• Email marketing afiliación: como
sabéis, debido a la Ley Orgánica de
Protección de Datos no podemos
enviar ningún tipo de comunicación
a usuarios que no nos han dado
su consentimiento expreso para
ello. Por eso debemos recurrir a un
tercero que posea esa autorización
para realizar esa acción. Existen
bases de datos muy cualificadas
que cobran estos envíos a CPM,
asumiendo el anunciante un alto
riesgo por la acción.
• CPC (Coste por clic): Esta fórmula,
impulsada por Google en su servicio
de publicidad en buscadores, cobra
al anunciante según el resultado
de la interacción del usuario con la
creatividad publicitaria. Nos hemos
cansado de repetir a lo largo de este
trabajo que cada día es más difícil
conseguir la atención de los usuarios,
por lo que en esta modalidad, si el
usuario hace clic en una de nuestras
creatividades quiere decir que de
una u otra forma tiene interés en la
información mostrada.
7.1
Tácticas Dirigidas al
“Top of the Funnel”

• Google Search Network: la red
de búsqueda de Google nos
permite pagar exclusivamente por
el comportamiento de nuestros
anuncios. De todas formas, la tasa
de clics de mis anuncios en Google
es fundamental para determinar el
Quality Score (QS) de los mismos,
lo que impacta directamente en el
precio que tendremos que pagar
para aparecer en las primeras
posiciones. Además existen
otros factores como la URL, el
contenido de la landing, bounce
rate, etc. que inciden directamente
en el precio que pagaremos por
clic. (Más información en: https://
support.google.com/adwords/
answer/2454010?hl=en)
• Google Display Network: funciona de
forma semejante a la red de búsqueda.
De antemano sabemos que la tasa
de clics va a ser mucho menor que
en la red de búsqueda pero al pagar
exclusivamente por los clics lo que
conseguiremos es branding gratuito.
• Otras acciones son: Facebook Ads,
LinkedIn Ads, Twitter Ads, Email
marketing de afiliación, afiliación
display, etc.
11. Publicado en http://www.jessicalaurenvine.com/internet-marketing/make-money-affiliate-marketing/
AFILIADO PONE
ANUNCIO EN SU SITE
EL
AFILIADO
CONSIGUE
UNA
COMISIÓN
Y TU UNA
VENTA
CONSUMIDOR
CLICA
Y CONVIERTE
LAS
CONVERSIONES
SON REGISTRADAS
¿CÓMO FUNCIONA EL
MARKETING
DE AFILIACIÓN?
• CPL (Coste por lead):
Es una fórmula muy utilizada
cuando lo que no buscamos es
la venta, sino el contacto y la
autorización de un usuario para
comunicarnos regularmente
con él.
En este caso ofrecemos al usuario
algún tipo de incentivo para que
nos deje sus datos y el anunciante
paga una cantidad previamente
acordada con el soporte.
• CPA (Coste por adquisición):
Es resultado al 100%. El anunciante
sólo paga al soporte una vez que
este le genere una venta. El riesgo es
mínimo pero el precio mucho mayor.
Estas dos últimas modalidades
se trabajan sobre todo en las
modalidades de afiliación.
En donde los anunciantes
distribuyen sus creatividades a
una red de afiliación para que
los diferentes soportes dados
de alta en la red los distribuyan
y obtengan ingresos según
sus resultados a la hora de
promover la campaña. Por
realizar una simplificación11
:

42
Al final, con independencia de la
modalidad escogida, en lo que se
tendrá que fijar el Director de Marketing
o el propietario del eCommerce es
en el coste de adquisición de nuevos
clientes. Es esto lo que determinará,
cruzándolo con el resto de datos
de negocio, si mi campaña esta
obteniendo el ROI adecuado y si
resulta rentable.
La importancia del testeo
El marketing no funciona del mismo
modo que las matemáticas, pero los
números pueden ayudarnos a tomar las
mejores decisiones. Cuando estemos
desarrollando nuestra táctica no
podremos admitir frases como “yo creo
qué…”, “estoy seguro de…”. Sobre lo que no
se ha testado y se conocen los números
no se puede tener una certeza, porque en
esto del marketing, 2 más 2 no siempre
son 4. Realizar tests nos permite optimizar
nuestro coste de adquisición de clientes.
A continuación ilustramos este epígrafe
con un ejemplo que demuestra cómo la
realización de tests pueden influir en la
cuenta de resultados. Imaginad, por seguir
con el ejemplo que ya hemos mencionado
en este trabajo, que somos una empresa
de zapatos. Hemos decidido contratar
a un tercero, propietario de una base de
datos que se adapta a nuestro target, para
lanzar una campaña de email marketing.
A esta base de datos, que cuenta con
500.000 contactos podemos “atacarla” de
dos formas diferentes:
A. Sin realizar tests: lo que implica un
envío con el mismo asunto y la misma
creatividad a toda la base de datos.
B. Realizando tests con el asunto del
email: utilizaremos una muestra de la
BBDD (10%) para realizar un test. Al
50% de esa muestra le enviaremos un
email con el asunto A y al 50% restante
un email con el asunto B. Después de
comprobar cuál es el que mayor tasa de
apertura tiene, enviaremos el email con el
asunto ganador al resto de la BBDD.
Contactos % apertura % clics % conversiones € medio/venta TOTAL €
Asunto A
500000 17% 5,0% 1,5% 60 € 3.825 €
85000 4250 63,75
1.125 €
Asunto B
500000 22% 5,0% 1,5% 60 € 4.950 €
110000 5500 82,5
En este caso, si no se hubiese
realizado el test y hubiésemos
enviado el email con el Asunto A,
hubiésemos renunciado al 22% de
los ingresos generados por esta
campaña.

Dependiendo del tipo de táctica
utilizada podremos obtener leads
más o menos cerca de la decisión
de compra (descubrimiento,
consideración o decisión). La pregunta
que nos planteamos a continuación
es cómo guiar a los usuarios desde
la etapa de descubrimiento hasta la
decisión, forzando la venta.
En la actualidad, en la mayoría de los
casos, los potenciales compradores no
se convierten en clientes de la noche a
la mañana. Necesitan ser educados y
construir una relación de confianza con
la marca. Como táctica para que esto
ocurra se ha acuñado recientemente el
concepto “lead nurturing”.
Según un estudio realizado por
Marketo, en la actualidad el 50% de
los leads que las empresas tienen en
sus bases de datos todavía no se han
convertido en clientes. De hecho, en
la primera interacción con la empresa
una gran mayoría todavía no está
preparada para tomar la decisión de
compra12
. Según el mismo estudio,
las empresas que realizan campañas
efectivas de lead nurturing generan
un 50% más de ventas con un 33% de
reducción de costes.
Parece entonces que si hemos
dedicado tiempo y recursos a generar
una base de datos de leads tenemos
que invertir también esfuerzos en
diseñar una política de marketing
efectiva para ellos. No debemos
guardarlos en nuestra base de datos,
asignarles un número e incluirlos
dentro de la lista de comunicaciones
recurrentes, carente de cualquier
personalización.
Los leads que obtengamos deben ser
segmentados, y tratados de forma
diferente según la tipología definida.
Si hemos realizado correctamente el
ejercicio del “buyer persona” nos será
muy fácil realizar esta segmentación.
¿Cuáles son los elementos esenciales
del lead nurturing?
• Generar confianza: Debemos ser
cercanos y ser percibidos como
una empresa en la que los usuarios
se “pueden fiar”, cumpliendo las
expectativas de los posibles clientes.
• Ser relevantes: Nuestra
comunicación debe responder a las
expectativas de nuestros contactos.
Debemos hablar de forma próxima,
distribuir contenidos relevantes, a
través de los canales adecuados y
en el momento adecuado. Para eso,
realizar una correcta segmentación de
la BBDD de leads es fundamental.
7.2
“Medium of the Funnel”
12. Marketo Definitive Guide to Lead Nurturing: http://www.marketo.com/definitive-guides/lead-nurturing/

44
• Ser multicanal: Debemos ser
capaces de responder a sus
necesidades en su mix de canales. A
día de hoy, dependiendo de la tipología
del lead, utilizan unos u otros canales.
Es en dónde ellos están más cómodos
en donde debemos ofrecerles la
información.
• Estar acotado temporalmente:
Si conocemos el tiempo medio de
compra de mi producto deberemos
diseñar un programa adaptado a él.
Por ejemplo si mi eCommerce es
B2B, y si la compra de mis productos
dependen de un desembolso
considerable, el periodo medio de
compra será más largo que si vendo
zapatos a particulares.
• Ser medible: Debe adecuarse a los
objetivos que nos hayamos marcados,
y deben ser, al igual que el resto,
S.M.A.R.T.E.R. Tenemos, en este caso
también, que calcular el R.O.I de las
acciones de lead nurturing para poder
ir implementando mejoras.
Ahora que hemos puesto las bases
es necesario pasar a la acción. Para
poder llevar a la táctica una estrategia
de lead nurturing efectiva es necesario
contar con una herramienta de
automatización de procesos de
marketing (Hubspot, Marketo, Eloqua,
etc.) que nos permita diseñar los
flujos de comunicación, cargar las
creatividades por canal y programar
los envíos según la segmentación que
hayamos establecido.
EJERCICIO 1: Nurturing a corto plazo
para decisiones de compra sin gran
relevancia
Imaginad que tenemos una tienda
de zapatos de bajo coste y hemos
lanzado una campaña de captación
de leads con un cupón con el 10%
descuento para alpargatas. Además de
tienda online, disponemos de tiendas
físicas en las principales ciudades
españolas. Nuestro objetivo es que
los clientes nos dejen su email para
obtener el cupón que es canjeable
tanto en la tienda como en la web.
Una vez que obtenemos su email,
¿cómo vamos a incentivarles para que
rediman el cupón?
Este es un ejemplo:
Campaña
si si
No
No
No
No
si si
¿registro?
¿registro?
conversión en
tienda u online?
No
fin
si
convierte?
fin
retargeting
landing envío cupón
EMAIL 2
(+ descuento)
fin
¿hace clic?

Una vez acabada esta campaña, y
dependiendo de su comportamiento,
lo incluiremos en la BBDD de
comunicaciones recurrentes dentro
del segmento más adecuado (veremos
esta cuestión más en detalle cuando
hablemos del “below de funnel”).
EJERCICIO 2: Nurturing a medio
plazo para decisiones de compra con
relevancia.
Ahora somos una empresa que ofrece
soluciones de marketing automation
para PYMES y nuestros productos
sólo se pueden comprar a través de
nuestra plataforma de eCommerce,
mayoritariamente porque operamos
a nivel mundial y no tenemos
comerciales en todos los países.
Imaginad que publicamos un nuevo
whitepaper y hacemos una acción de
LinkedIn Ads para captar registros.
Sabemos que nuestro plazo medio de
venta es de 40 días. ¿Qué haremos
con los leads que recibamos?
En definitiva, el lead nurturing es la
táctica que debemos implementar
para convertir los leads en prospects,
y los prospects en clientes. En el
“midle of the funnel” es donde nos lo
jugamos todo para llegar a la venta.
día1Email personalizado con el
documento dándoles las gracias.
día10Email preguntándole por su
satisfacción sobre el documento
y ofrecimiento a resolver dudas.
día20Email con un segundo
whitepaper relacionado
con el anterior.
día25Campaña de retargeting
en Facebook
funcionalidad plataforma
día30Email con webinar
gratuito sobre la
materia que ha leído
día31Encuesta
satifacción
webinar
día40Email ofreciendo
el contacto
de un represante
comercial
Comunicación recurrente
si no convierte
Comunicación clientes
si convierte

46
No es objeto de este trabajo hablar de
la usabilidad de un eCommerce, el flujo
de compra o la optimización del carrito
y el check out. Simplemente he querido
resaltarlo como una cosa que se tiene
que analizar y tener en cuenta de una
forma especial.
Una vez que hemos invertido para
llevar a usuarios a nuestra web, o que
hemos conseguido hacer descender
a los usuarios a través del funnel de
compra es imperdonable perderlos.
Sería injustificable que una vez hayan
decidido comprar no demos todas las
facilidades a nuestro alcance para que
materialicen la compra.
A pesar de que la venta online crece
a buen ritmo en España, todavía
existen algunas barreras que como
propietarios de un eCommerce
debemos analizar y proponer
soluciones para conseguir aumentar
los ratios de conversión.
En la mejora de los ratios está la clave
para mejorar nuestros resultados.
Muchas veces nos enfocamos
exclusivamente en la mejora de la
publicidad en canales externos, y nos
olvidamos de nuestra propia web.
Destacamos a continuación algunos
aspectos que deben ser analizados,
medidos y optimizados13
:
• Diseño y usabilidad:
• El usuario debe conocer en todo
momento en que paso está dentro
del checkout. Esta indicación debe
insertarse de forma visual.
• Puede ser positivo añadir botones
de checkout tanto en la parte
superior como inferior de la página.
Otra tendencia actual es una barra
que te acompaña durante toda
la navegación que te facilita la
entrada en el proceso de checkout.
• Incluir a lo largo de toda la página los
distintivos de seguridad y certifica-
ciones para dar confianza al usuario.
• No se debe enviar al usuario al
proceso de checkout cuando
incluyen un artículo en el carrito.
Tenemos que darle la opción de
seguir comprando.
• Puede ser positivo dar la opción a
los usuarios de realizar registro una
vez han finalizado la compra. Por
ello debemos considerar incluir la
opción “Comprar como invitado”.
• Incluir productos relacionados
antes de hacer el checkout.
• Detalles del producto:
• Debemos dar la máxima
importancia a la redacción de la
ficha de producto. Esta debe ser
lo más completa posible, dando
al visitante todos los argumentos
posibles para convertir la visita en
7.3
“Botton of the Funnel”
13. Fuente: https://blog.kissmetrics.com/40-checkout-page-strategies/

compra. Este hecho también tiene
una gran importancia de cara al
posicionamiento en buscadores de
nuestra tienda.
• Si es posible, debemos incluir
valoraciones de usuarios y ratings
de los productos que ofrecemos.
• No es positivo esconder la
información de los costes de envío
hasta el final. Es valorable el incluirlo
en la ficha de producto.
• Pagos y envíos:
• Cuantas más opciones de pago
incluyamos en nuestro eCommerce,
nuestro ratio de conversión
aumentará. Sin embargo debemos
tener cuidado con esta afirmación.
Hay diversas opciones de pago con
altas comisiones para el vendedor,
si damos la opción de utilizarlas en
productos con poco margen la venta
puede producir pérdidas. Debemos
calcular qué formas de pago son
rentables producto a producto para
habilitar sólo esas opciones.
• En numerosos foros se afirma
que los gastos de envíos deberían
ser gratuitos. Sin embargo, desde
mi punto de vista debemos ser
cuidadosos en este aspecto. Si
asumimos los gastos de envío
y las devoluciones sin duda
aumentaremos la tasa de conversión
pero puede afectar negativamente
a la cuenta de resultados. No hay
una fórmula única para esto, cada
eCommerce tiene que hacer sus
propios números de acuerdo a sus
márgenes y costes.
• Influye positivamente también el
incluir una fecha de entrega, da
seguridad al comprador y sabe si lo
tendrá para cuando lo necesita.
Todos los puntos anteriores influyen
en la tasa de conversión de una tienda
online. La única forma de saber cómo
es testando, un ejercicio que debe ser
constante. En el siguiente cuadro se ve de
forma clara cómo la optimización de la
tasa de conversión es básica para reducir
los costes y aumentar los ingresos.
ESCENARIO A ESCENARIO B ESCENARIO C
VISITAS 500.000 200.000 500.000
% CONVERSIÓN 1% 3% 1,50%
TOTAL CONVERSIONES 5000 6.000 7.500
TICKET MEDIO 100 € 100 € 100 €
TOTAL INGRESOS 500.000 € 600.000 € 750.000 €
Como se aprecia, las variaciones, que
pueden parecer mínimas, producen
resultados llamativos:
• Si comparamos el Escenario A con el
Escenario B, vemos con en el segundo
caso se necesitan muchas menos
visitas para superar los ingresos del
primero. Esto indica que el primero
tendrá que realizar una inversión mucho
mayor en la generación de tráfico para
acercarse a los resultados del caso B.
• En la comparativa entre los
escenarios A y C vemos como una
variación de un 0,5% en la tasa de
conversión significa un incremento
sustancial de los ingresos brutos.

48
Asimismo es imprescindible, sobre todo
por el impacto que tiene en la cuenta de
resultados, optimizar la negociación de
algunos conceptos fundamentales al
hablar de eCommerce:
• Transporte en el caso de ser preciso.
No olvidemos que el servicio de
mensajería es la cara de nuestro negocio
ante el cliente. Debemos negociar un
precio justo pero también exigirles que
cumplan con nuestros criterios.
A la hora de calcular los márgenes
también será necesario tener en
cuenta el porcentaje de devoluciones
en el caso de haber decidido asumirlas.
Quien tiene un cliente tiene un tesoro
y es por eso que debemos conocerlos
perfectamente. Nuestra comunicación no
puede ser igual con aquellos clientes que
nos compraron una vez como con aquellos
que nos compran recurrentemente. Por
eso es necesario segmentar nuestra base
de datos de clientes14
:
7.4
Tácticas Dirigidas al “Below of the Funnel”
14. Publicado en http://www.emailmonday.com/
Ciclo de vida del cliente (CLV)
60%Clientes activos
rentables
20%Clientes
muy activos y
muy rentables
Tiempo (meses/años)
CLV 1 CLV 2 CLV 3
Clientes
20%Clientes
inactivos y
no rentables

En definitiva, la facturación de un
eCommerce es igual a:
Visitas x Tasa de
Conversión x Pedido
Medio x Frecuencia
de compra
De nada sirve si optimizamos nuestras
inversiones para la captación de tráfico
y generación de leads si después no
dedicamos presupuesto a fidelizar a
los clientes que ya nos han comprado.
Muchas veces diseñamos procesos
complejos y costosos para captarlos y
nuestra labor de retención se basa en
el envío semanal de una newsletter.
Entonces, ¿cómo es posible mejorar
la frecuencia de compra en nuestro
eCommerce?
Aunque depende de la complejidad
del negocio y de su volumen,
tomaremos como punto de partida
el gráfico anterior. Deberemos dividir
nuestra base de datos en 3: Clientes
Inactivos, Clientes Activos y Clientes
Muy Activos. Para cada uno de ellos
prepararemos una estrategia, objetivos
y plan táctico diferenciados.
Se dice que un 10% de nuestros
clientes generan el 80% de nuestros
ingresos, así que parece clave no
desatenderlos. Debemos premiar y
atender a quienes nos ayudan a seguir
creciendo, a aquellos que se mantienen
fieles comprando y recomendando
nuestros productos. Por ejemplo,
el cliente Muy Activos tiene que
tener acceso a mejores descuentos,
beneficios en las entregas, acceso
a ofertas especiales, acceso a pre-
lanzamientos, etc.
No vamos en este documento a
hablar de estrategias de fidelización
concretas, lo que queremos es
recordar al lector la importancia de
“cuidar” y “mimar” a quienes en la
actualidad no están haciendo ganar
dinero.

Para llevar a la práctica el Plan de
Negocio, como hemos mencionado
anteriormente, lo primero que tenemos
que tener claro es cuál es nuestro
modelo de negocio, todo lo que hemos
hecho hasta ahora nos ha llevado
hasta este punto. Debemos conocer
todos los aspectos que influirán
en los resultados y así realizar una
planificación eficiente. Básicamente
este ejercicio nos servirá para describir
las bases sobre las que iniciaremos la
actividad.
Para la generación del modelo de
negocio es muy recomendable
estudiar la metodología Canvas15
,
que ya hemos mencionado pero que
ahora desarrollamos, utilizada a día
de hoy por las principales empresas
a nivel mundial. Esta metodología lo
que pretende es, de forma muy visual,
resumir y analizar todos los factores
que afectan a la puesta en marcha de
una idea/negocio.
¿En qué consiste la metodología
Canvas?
Llegados a este punto hemos
recopilado una ingente cantidad
de información, hemos extraído
conclusiones, hemos definido la
estrategia, los objetivos y el plan de
acción. La generación de un Modelo
de Negocio es lo que nos permitirá
analizar si todo junto tiene sentido.
Alexander Osterwalder, principal autor
de esta metodología, nos propone
componer un lienzo dividido en nueve
secciones, constituyendo cada una de
ellas un tema de discusión/debate.
15. Generación de Modelos de Negocio. Alexander Osterwalder Yves Pigneuer. Editorial Deusto.
socios
claves
ACTIVIDADES
claves
PROPUESTA
DE VALOR
COMUNICACIÓN
CON LOS
CLIENTES
SEGMENTACIÓN
DE CLIENTES
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
COSTOS INGRESOS

52
A continuación describiremos cada
una de las secciones en el orden que
deben ser abordadas:
1
Segmentos de mercado: en donde
plasmaremos y discutiremos a que
segmentos de mercado atiende
nuestra empresa.
2
Propuesta de Valor: qué es lo que
hace a mi empresa, productos o
servicios diferente a la competencia.
Debemos definir cuál es nuestro
mejor posicionamiento para alcanzar
nuestras metas. La propuesta de
valor puede ser de los más variada y
atender a razones de precio, calidad,
exclusividad, personalización,
utilidad, etc.
3
Canales: teniendo en cuenta
cuál es nuestro público objetivo y
segmentación debemos considerar los
canales más adecuados para llegar a
ellos. Asimismo debemos plasmar qué
canales utilizaremos para qué objetivo.
4
Relaciones con clientes: ya hemos
hablado de cómo el aumento del ciclo
de vida de un cliente o la recurrencia en
la compra indicen directamente en los
resultados de la empresa. En el debate
sobre este punto se debe analizar la
mejor forma de atender a nuestros
actuales clientes, cuál es su coste o
cómo se integran en nuestro modelo
de negocio.
5
Fuentes de ingreso: ¿cómo vamos a
ganar dinero? Dependiendo del negocio
las formas son variadas. En el caso
de un eCommerce la principal fuente
de ingresos serán las ventas, pero
podría haber otra como la utilización
de nuestra base de datos para la
promoción de productos o servicios de
algunos de nuestros socios.
6
Recursos clave: en el caso de un
eCommerce estos podrán ser los
humanos, el almacén o los soportes
informáticos que nos permitan
gestionar el negocio: tienda online,
control de stocks, ERP, etc.
7
Actividades clave: para que un
eCommerce funcione las actividades
de marketing digital serán cruciales
y estás deben estar planeadas y
contempladas en el plan de negocio.
8
Asociaciones clave: en el caso
que analizamos, el del comercio
electrónico, lo más probable es que
las principales relaciones externas
sean con proveedores de producto
o logística. En este caso debemos
planearlas y controlar la ejecución de
los contratos que hemos subscrito.
9
Estructura de costes: por último, y
no menos importante, debemos ser
capaces de resumir este punto en una
estimación de costes fijos y variables
para calcular la viabilidad de negocio y
realizar una estimativa de ingresos.

Lo más probable es que a lo largo
de todo el proceso que hemos
descrito en este trabajo hayan estado
involucradas diferentes personas. La
metodología Canvas nos permite que
nos sentemos todos a discutir y ver
las interrelaciones entre unos temas y
otros. Estas sesiones de brainstorming
servirán para acabar con una pizarra
llena que conformará nuestro modelo
de negocio.
El modelo de negocio final deberá ser
trasladado de forma exhaustiva a un
Plan de Negocio que nos permita hacer
una estimación de los gastos y los
beneficios previstos para un periodo
acotado en el tiempo.

Cuadro
de mando
(KPIs y optimización)

Lo que no se mide no se puede
mejorar. Por eso, para poder
controlar todas las métricas y realizar
las optimizaciones necesarias,
necesitaremos definir un Cuadro de
Mando Integral (CMI) que nos permita
tener un control total de negocio e
involucrar a la organización en la
consecución de los objetivos.
Como base pare realizar este ejercicio
es interesante conocer la teoría
enunciada por Kaplan y Norton
en 196616
en donde se habla por
primera vez del Balanced Scorecard
o el Cuadro de Mando Integral. Ellos
concebían el CMI como un sistema
de administración del desempeño
empresarial que podía utilizarse en
cualquier organización para alinear la
visión, misión, estrategia del negocio
y las tareas diarias. Además el CMI
nos permite monitorear las mejoras
en la eficiencia de las operaciones
y comunicarlas al resto de la
organización.
El sistema diseñado por Norton y
Kaplan proponía medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El CMI es un robusto
sistema de aprendizaje para probar,
obtener retroalimentación y actualizar
la estrategia de la organización.
Hasta el enunciado de esta teoría las
empresas eran gestionadas teniendo
en cuenta casi exclusivamente los
indicadores financieros tradicionales,
Es imprescindible
diseñar un
Cuadro de Mando
Integral que nos
permita conocer
la evolución de
nuestro negocio
en tiempo real
16. Metodología para la Implementación de un Sistema de Medición del Rendimiento Empresarial: http://www.scielo.cl/
pdf/infotec/v18n1/art16.pdf

56
y se olvidaban de la importancia
de los activos intangibles de una
empresa como fuente principal de
la ventaja competitiva: relaciones
con clientes, satisfacción de los
empleados, habilidades, etc. A día
de hoy, esta teoría ha inspirado
la mayoría de cuadro de mandos
empresariales.
Como os podéis imaginar la creación
de un CMI sería imposible sin la
creación de otros Cuadros de Mando
con una perspectiva más operativa
(Cuadro de Mando Operativo - CMO).
Esta herramienta sirve para medir
indicadores rutinarios relacionados con
áreas o departamentos específicos de
la empresa. La agregación de estos
CMO constituirán por si mismo el CMI,
siendo posible una lectura integral
analizando las dependencias entre
unas acciones y otras.
Desde mi punto de vista resulta
especialmente interesante en cualquier
empresa, y especialmente en un
eCommerce, utilizar el lienzo propuesto
en el Modelo de Negocio Canvas para
la creación de los Cuadro de Mando
Operativos que, sumados, constituirán
el CMI.
Utilizaremos entonces las 9 secciones
del lienzo de Canvas para la creación
de 9 CMOs que sumados constituirán
el CMI. A continuación proponemos
ejemplos de métricas para cada una de
las secciones:
A. Segmentos de clientes
Debemos ser capaces de medir si
realmente los segmentos escogidos se
comportan como habíamos previsto
en la fase de diseño del plan. Podría
ser necesario realizar algún tipo
que adaptaciones de acuerdo a los
resultados. Las métricas irán ligadas
a la información sociodemográfica de
nuestros clientes:
• Edad vs. segmento de productos
• Localización vs. segmentos de
productos
• Información sociodemográfica de los
clientes en canales sociales
• Etc.
B. Relaciones con clientes
En este Cuadro de Mando debemos
contemplar los indicadores que nos
permitan conocer a nuestros clientes
de la mejor manera posible, aumentar
sus compras medias y ampliar su ciclo
de vida:
• % activo en nuestra BBDD
• Nº de compras medias cliente activo
en base de datos
• Índice de satisfacción del cliente
• Nº de reclamaciones mensuales
• Tiempo medio en la resolución de
conflictos
• Etc.
C. Canales
En este punto evaluaremos de forma
agregada nuestros principales canales
de venta y como ellos contribuyen al
resultado global de la empresa:
• % ventas en tienda física (en el caso
de existir) vs. % ventas tienda online
• % ventas por disciplinas de
marketing vs. coste adquisición
clientes nuevos
• % ventas sobre clientes actuales vs.
campañas promocionales
• % ventas según método de pago
• Etc.

D. Propuesta de Valor
Debemos de ser capaces de demostrar
que la propuesta de valor definida
es entendida por nuestros clientes.
La búsqueda de una métrica para
esta sección es un poco “abstracta”
y podríamos decir que se resume al
análisis de la situación de la empresa a
través del Cuadro de Mando Integral.
E. Actividades clave
Como hemos apuntado esto se
resume, para un eCommerce,
básicamente al análisis de las
actividades de marketing. Algunos
ejemplos divididos por disciplinas:
• Campañas de Google Adword:
• Nº de impresiones
• CTR medio
• Tasa de conversión en Landing
• Top keywords
• Etc.
• Email marketing:
• Tasa de apertura
• Tasa de rebote
• Tasa de clics
• Tasa de conversión en landing
• Etc.
F. Recursos clave
En un eCommerce uno de los recursos
fundamentales es el mantenimiento
de la infraestructura tecnológica que
soporta las ventas, la tienda online.
Algunas métricas que debemos tener
en cuenta son:
• Tiempo de carga de la página
• % de rebote
• % de conversiones
• % abandones del carrito de la
compra y principales motivos para ello
• Etc.
G. Socios clave
Como hemos mencionado
anteriormente uno de los socios
claves en eCommerce es el proveedor
logístico, es el punto de contacto con
nuestro cliente. Para ello debemos
definir métricas como:
• Adecuación del tiempo de envío a lo
pactado por contrato
• Satisfacción del cliente
• Etc.
H. Estructura de costes
Debemos monitorizar regularmente
los costes directos e indirectos de la
empresa regularmente y “mapearlo”
con los ingresos. Como es lógico, no
podremos mantener una estructura
de costes si los ingresos no son los
previstos.
I. Fuente de ingresos
Si tenemos varias fuentes de ingresos
debemos monitorizar si los ingresos se
producen de acuerdo a lo estimado en
el plan de negocio. En el caso contrario
debemos analizar el por qué y adoptar
medidas correctoras.
Una vez hayamos definido los KPI
que conforman el Cuadro de Mando
Integral de nuestro negocio es
necesario un seguimiento exhaustivo
para la detección y puesta en marcha
de mejoras en aquellos puntos que
requieran de nuestra mayor atención.

Empecé este trabajo afirmando que
las nuevas tecnologías han permitido
la proliferación de negocios online y
han democratizado el acceso a las
audiencias. Sin embargo, advertía que
la puesta en marcha de un negocio
online requería más esfuerzo que la
creación de una web o una tienda que
nos sirviese de escaparate al mundo.
Tras estas páginas espero haberos
convencido, y espero que asumáis
esta afirmación como vuestra.
Este trabajo ha sido un ejercicio
de reflexión personal con el que he
pretendido poner las bases para la
puesta en marcha de un proyecto
de eCommerce. Queda claro que
el análisis y la planificación es
esencial para la puesta en marcha de
proyectos de está índole. Acciones
fundamentales que no deben dejar
de lado el ejercicio de análisis y
optimización, que es lo que marcará
realmente la diferencia.
Todo se resume
a analizar,
planificar,
testar, medir,
optimizar y
re-planificar

E-mail: javier.puga@ideasyresultados.es
Teléfono: 689 57 78 28
Twitter: @jpugafer
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/javierpuga

Plan Director eCommerce. Estrategia, Puesta en Marcha, Medición y Optimización

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (8)

Ähnlich wie Plan Director eCommerce. Estrategia, Puesta en Marcha, Medición y Optimización

Ähnlich wie Plan Director eCommerce. Estrategia, Puesta en Marcha, Medición y Optimización (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Plan Director eCommerce. Estrategia, Puesta en Marcha, Medición y Optimización