La Banque Populaire Atlantique a engagé un plan de transformation digitale qui concerne la relation clientèle et le fonctionnement interne, et induit une ouverture sur l’extérieur. Les collaborateurs et la conduite du changement sont au cœur de cette transformation, qui nécessite de nouvelles manières de travailler et de manager. C’est dans ce contexte, et à la demande des managers, qu’est né notre projet de Réseau Collaboratif d’Entreprise (RCE).

1. Mettre en place un RSE
Lancement, animation et ROI du projet de la
Banque Populaire Atlantique
Avec Émilie Huslin (Banque Populaire), Matthieu Lluis (Jamespot) et Alain Garnier (Jamespot)
25 mars 2015 – Salon RSE Paris

2. Contexte et objectifs
du Réseau Social d’Entreprise

3. Contexte et enjeux
La Banque Populaire Atlantique a
engagé un plan de transformation
digitale qui concerne la relation
clientèle et le fonctionnement interne,
et induit une ouverture sur l’extérieur.
Les collaborateurs et la conduite du
changement sont au cœur de cette
transformation, qui nécessite de
nouvelles manières de travailler et de
manager.
C’est dans ce contexte, et à la demande
des managers, qu’est né notre projet de
Réseau Collaboratif d’Entreprise (RCE).

4. Objectifs principaux
La Banque Populaire Atlantique avait
pour objectifs principaux :
• Mieux communiquer : partager les
actualités de la banque, de la caisse,
de BPCE…donc mieux nous connaître
• Amplifier les échanges et l’entraide
entre les services et les agences
• Partager nos bonnes pratiques
• Encourager les initiatives et la
créativité

5. Objectif du réseau : travail de conception
Stratégie / Moyen / Plans d'action / Usages
• Diffuser des informations ciblées sur l’entreprise, les produits, les processus dans des
espaces dédiés partagés
• Faciliter la gestion de projets pour transférer les habitudes d’échanges actuelles (e-
mail, réunions…) vers le RCE en intégrant l’entreprise étendue (sociétaires,
partenaires, fournisseurs…)
• Offrir des espaces de Questions/Réponses autour des outils, processus et produits
métiers partagés par les services et les entités
• Proposer une fonctionnalité permettant aux agences de faire appel à des ressources
complémentaires (ex. absence courte durée d’un conseiller d’accueil), sans avoir à
passer par la DRH ou hiérarchie
• Permettre d’animer les « référents digitaux » pour favoriser entraînement et entraide
auprès des collaborateurs

6. Déroulement du projet
de la Banque Populaire Atlantique

7. Le déroulement du projet : Phase 1 à 3
Ouverture d’un laboratoire
d’idées pour les managers du
siège  poursuite de la
réflexion sur la réorganisation
de la banque entre réunion
des managers du siège (en
décembre) et réunion de
l’ensemble des managers (fin
janvier).
Lancement d’un pilote avec
une plateforme Human
Connect.
La plateforme compte alors
150 membres pour le pilote.
Changement de plateforme,
choix de poursuivre avec la
solution Jamespot.
Phase 1
Janvier 14
Phase 2
Mars 14
Phase 3
Juin 14
INNOVATION
PARTICIPATIVE
PHASE
PILOTE
LA REPRISE DE
HUMAN CONNECT

8. Le déroulement du projet : Phase 4 à 6
Démarrage des chantiers
avec Jamespot et ASI 360
Lancement d’un pilote avec
300 membres.
• Animation des animateurs
de communautés pilotes
• Construction de l’outil, de
l’offre, du lancement…
• Préparation de la conduite
du changement
Ouverture de la plateforme à
l’ensemble des collaborateurs
de la Banque Populaire
Atlantique.
Phase 4
Juillet 14
Phase 5
Octobre 14
Phase 6
Janvier 15
LES
CHANTIERS
PILOTE DE LA
SOLUTION JAMESPOT
OUVERTURE DE
MYATLANTIQUE

9. Le déroulement du projet : les chantiers
Une équipe projet pluridisciplinaire : Organisation, Communication, RH, Web,
Informatique, Jamespot, ASI 360.
Les chantiers :
PILOTE STRATÉGIE MÉDIA OFFRE CONDUITE DU
CHANGEMENT
RH GOUVERNANCE
Prise en main par
l’équipe projet et
membres testeurs
Définir le dispositif
d‘ accompagnement
et suivi
Initier une stratégie
de généralisation
Positionnement
des différents
outils : intranet,
RCE, e-mail…
Communication
pour aider les
collaborateurs à s’y
retrouver
Combien d'offres
au démarrage ?
Des offres
génériques ou
métier ?
Identifier les
différentes cibles à
accompagner
(utilisateurs,
managers, relais,
top-mgt, experts...)
Avoir des
communications
régulières et
ciblées
Quels impacts du
RCE sur les
collaborateurs, les
managers... ? à
court et long
terme.
Instance de
régulation ?
Quelles sont les
règles et les
conditions de
fonctionnement ?
Quels indicateurs
de suivi ?

10. Les usages du
Réseau Collaboratif d’Entreprise

11. Les usages prévus : le catalogue des offres
Échanger au sein de
mon équipe
Participer à un projet ou
groupe de travail
Faire vivre un club
Bénéficier et apporter
expertise ou entraide
Suivre l’actualité
de la banque
Je
souhaite
…

12. Les usages prévus (les types de groupes)
• Des catégories de groupes en fonction des usages
Actualités et événements, Actualités métiers, Offres d’emploi…
Groupes par affinités/intérêts : conseillers d’accueil, « promo » jeunes conseillers, managers, AS…
Comités de direction, opérationnel, Crédits…
Groupes entités (par agence, service…)
Groupes d’échanges de bonnes pratiques entre les filières métiers du siège et les agences
Groupes Projets
21 groupes
21 groupes
8 groupes
150 groupes
40 groupes
17 groupes

13. Les usages qui se sont développés
• Usages prévus
• Implication des métiers du siège qui publient directement leurs informations et répondent
aux questions
• Communication descendante
• Echanges au sein des groupes projets
• Ceux qui ont émergé
• Support de niveau 1 réalisé par les pairs sur lancement d’un nouvel outil
• Clubs par métiers/régions, promotions de nouveaux conseillers, préparation d’un MOOC,
clubs sportifs
• Ceux qui ne se développent pas assez
• Appel à ressources complémentaires
• Entraide filières/réseau
• Management délocalisé

14. La conduite du changement :
Lancement, Animation et ROI

15. La conduite du changement
• Communication au lancement
• Message et vidéo du DG
• Film «teasing »
• Mémo « Incollables »
• Goodies (chocolats, gobelets à café aux couleurs de My Atlantique)
• Accompagnement
• Vidéos « saga des bons et mauvaises usages » intégrant tutoriels
• Ateliers découverte au siège et dans les directions régionales (de janvier à mars)
• Importance de la viralité en s’appuyant sur le rayonnement des certains collaborateurs
(influenceurs)
• Rôle clé du management

16. L’animation
• Au moment du lancement :
• Mobilisation du Community Manager et de l’équipe projet
• Assistance, remontée des bugs
• En exploitation courante :
• 1 community manager, responsable de la communication interne, avec l’appui d’un
collaborateur pour la réalisation des tutoriels vidéos

17. Indicateurs
• Chiffres du 6 janvier au 20 mars
• Premiers ressentis :
‒ Outil intuitif, facile à prendre en main
‒ Beaucoup d’informations descendantes
‒ Confusion avec l’intranet
‒ Peu d’échanges de bonnes pratiques

18. Pour aller plus loin :
difficultés et bénéfices

19. Les difficultés rencontrées, les pièges
• Accompagnement au changement…
• Des collaborateurs qui ne s’y sont pas mis avant les ateliers découverte
• Beaucoup de communication descendante au moment du lancement
• Pas de refonte de l’intranet en parallèle
• Les réticences…
• Des difficultés à s’exposer, à se lancer pour écrire un commentaire/article
• Les problèmes d’organisation…
• Choix de laisser libre la création de groupes mais le suivi des animateurs n’est pas suffisant

20. Les bénéfices
• Bénéfices constatés dans l’animation d’un groupe projet et d’un club
• Viralité sur des sujets impactants pour les agences (évolutions réglementaires,
conditions de taux pour les collaborateurs, offre produits) avec des partages dans
différents groupes

21. La suite
• Les prochaines étapes…
• Enquête de satisfaction auprès des utilisateurs
• Atelier des animateurs de communautés pilotes pour relancer la dynamique
• Atelier sur les usages d ’expertise & entraide et le management d’équipes délocalisées
• Renforcement du rôle de Community Manager
• Les souhaits…
• Mieux impliquer les managers  exemplarité
• Evolutions de l’outil : liker un commentaire, affichage premières lignes commentaires,
constitution plus logique du mail de synthèse

22. Merci de votre attention
Émilie Huslin (Banque Populaire), Matthieu Lluis (Jamespot) et Alain Garnier (Jamespot)
25 mars 2015 – Salon RSE Paris