College gegeven in het kader van Business Development en innovation management. Het college hoort bij een reeks colleges waarvan de eerste twee - quantification - gingen over de inschatting van de markt. Dit is gedaan voor markten waar dit mogelijk was. Het college bestaat uit 3 onderdelen - de basis van risico analyse en onzekerheid - de opbouw van een scenario analyse - de koppeling van deze twee aan innovatie projecten in de toekomst.

1. Scenario analyse
Voor
Product
diversificatie
Marktaandelen voorspellen voor nog niet bestaande markten
Lecturer drs. Ir. JR Helmus

2. HOE ONTWIKKELT DE ZORGSECTOR ZICH TOT 2040
EN WAT BETEKENT DAT VOOR UW BEDRIJF?
2

3. WAAR HALEN WE IN 2030 ONZE ENERGIE VANDAAN?

4. ZIEN DE STEDEN ER IN 2030 ZO UIT

5. WELK TOEKOMST PERSPECTIEF HEEFT EEN KIND IN 2030?

6. BESTAAT DUMPERT NOG WEL IN 2030?

7. De basis van risico en onzekerheid
Opbouw van scenario analyse
De toepassing van scenario analyse
op diversificatie

8. Aan het eind van deze les
• begrijp je de invloed van Scenario’s op de
resultaten van een organisatie
• weet je het verschil tussen onzekerheid, risico,
variabiliteit
• Ken je de stappen om een scenario analyse te
maken
•Kun je eenvoudige scenario analyse maken op
basis van best case en worst case
8

9. van risico en onzekerheid
9

10. 10

11. Total Rev = P Q -v Q -F
Qtot= Mv,s,t*Ps,*Ss,t%
V=...
F=…
P=…

12. 12

13. 13

14. HET VERSCHIL TUSSEN ONZEKERHEID,
RISICO, VARIABILITEIT
The decision situations with reference to risk analysis in Capital Budgeting
Decisions can be broken up into three types (i) Risk, (ii) Uncertainty and (iii)
variability
Risk: The risk situation is one in which the probabilities of occurrence of a
particular event are known.
Uncertainty: The risk situation is one in which the probabilities of occurrence of a
particular event are not known.
The difference between risk and uncertainty, therefore lies in the fact that
variability is less in risk than in uncertainty.
Variability: the wideness of the range of the outcomes given the possible
uncertainties
Risk with reference to Capital Budgeting, results from the variation between the
estimated and the actual returns. The greater the variability between the two, the
more risky is the project.

15. Identificeren kritische onzekerheden
INVLOED VAN TRENDS OP TELEGRAAF MEDIA GROEP
Procentuele stijging Inkt NPV % verandering NPV
€ 4.442.143,37
€
Voorbeeld - inktkosten
0% 0,0570 € 4.442.143,37 0%
€
1% 0,0576 € 4.372.455,31 -2%
€
2% 0,0581 € 4.231.685,43 -5%
€
3% 0,0587 € 4.016.307,51 -10%
€
4% 0,0593 € 3.720.521,84 -16%
€
5% 0,0599 € 3.336.000,46 -25%
€
6% 0,0604 € 2.851.503,53 -36%
€
7% 0,0610 € 2.252.342,32 -49%
€
8% 0,0616 € 1.519.653,76 -66%
€
9% 0,0621 € 629.437,15 -86%
€
10% 0,0627 -€ 641.020,10 -114% 15

16. Identificeren kritische onzekerheden
INVLOED VAN TRENDS OP TELEGRAAF MEDIA GROEP
Procentuele stijging Inkt
Papier NPV
NPV % verandering NPV
€€ 4.442.143,37
4.442.143,37
Voorbeeld - papierkosten
€€
0%
0% 0,027
0,0570 € 4.442.143,37
€ 4.442.143,37 0%
0%
€€
1% 0,027
0,0576 € 4.409.133,24
€ 4.372.455,31 -1%
-2%
€€
2% 0,028
0,0581 € 4.376.123,11
€ 4.231.685,43 -1%
-5%
€€
3% 0,028
0,0587 € 4.343.112,97
€ 4.016.307,51 -2%
-10%
€€
4% 0,028
0,0593 € 4.310.102,84
€ 3.720.521,84 -3%
-16%
€€
5% 0,028
0,0599 € 4.277.092,71
€ 3.336.000,46 -4%
-25%
€€
6% 0,029
0,0604 € 4.244.082,57
€ 2.851.503,53 -4%
-36%
€€
7% 0,029
0,0610 € 4.211.072,44
€ 2.252.342,32 -5%
-49%
€€
8% 0,029
0,0616 € 4.178.062,30
€ 1.519.653,76 -6%
-66%
€€
9% 0,029
0,0621 € € 629.437,15
4.145.052,17 -7%
-86%
€€
10% 0,030
0,0627 €-€ 641.020,10
4.112.042,04 -114%
-7% 16

17. Identificeren kritische onzekerheden
INVLOED VAN TRENDS OP TELEGRAAF MEDIA GROEP
Procentuele stijging pesoneelskosten NPV
0% € 17.971.200,000 € 4.442.143,37 0%
1% € 18.150.912,000 € 4.341.019,26 -2%
personeelskosten
2% € 18.330.624,000 € 4.136.748,54 -7%
Voorbeeld -
3% € 18.510.336,000 € 3.824.214,35 -14%
4% € 18.690.048,000 € 3.395.000,73 -24%
5% € 18.869.760,000 € 2.837.023,02 -36%
6% € 19.049.472,000 € 2.133.971,10 -52%
7% € 19.229.184,000 € 1.264.530,23 -72%
8% € 19.408.896,000 € 193.844,36 -96%
9% € 19.588.608,000 -€ 1.557.803,07 -135%
10% € 19.768.320,000 -€ 3.792.805,51 -185%
17

18. Identificeren kritische onzekerheden
GEZAMENLIJK GEVEN ZE DE MATE VAN INVLOED WEER
Procentuele stijging
0% Inkt
Papier NPV
NPV % verandering NPV
Procentuele stijging pesoneelskosten NPV
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% € 7%
€ 4.442.143,3710%
8% 9%
4.442.143,37
-20% €€
0%
0% 0,027
0,0570 € 4.442.143,37
€ 4.442.143,37 0%
0%
0% € 17.971.200,000 € 4.442.143,37 0%
€€
-40%
1% 0,027
0,0576 € 4.409.133,24
€ 4.372.455,31 -1%
-2%
1% € 18.150.912,000 € 4.341.019,26 -2%
€€
-60% 2% 0,028
0,0581 € 4.376.123,11
€ 4.231.685,43 -1%
-5%
2% € 18.330.624,000 € 4.136.748,54 -7%
€€
Voorbeeld
-80% 3% 0,028
0,0587 € 4.343.112,97
€ 4.016.307,51 -2%
-10%
3% € 18.510.336,000 € 3.824.214,35 -14%
€€ Inkt
4% 0,028
0,0593 € 4.310.102,84
€ 3.720.521,84 -3%
-16%
-100% 4% € 18.690.048,000 € 3.395.000,73 -24%
Papier
€€
5% 0,028
0,0599 € 4.277.092,71
€ 3.336.000,46 pesoneelskosten
-4%
-25%
-120% 5% €
€
18.869.760,000
€
€ 2.837.023,02 -36%
6% 0,029
0,0604 € 4.244.082,57
€ 2.851.503,53 -4%
-36%
6% € 19.049.472,000 € 2.133.971,10 -52%
-140% €€
7% 0,029
0,0610 € 4.211.072,44
€ 2.252.342,32 -5%
-49%
7% € 19.229.184,000 € 1.264.530,23 -72%
€€
-160%
8% 0,029
0,0616 € 4.178.062,30
€ 1.519.653,76 -6%
-66%
8% € 19.408.896,000 € 193.844,36 -96%
€€
-180% 9% 0,029
0,0621 € € 629.437,15
4.145.052,17 -7%
-86%
9% € 19.588.608,000 -€ 1.557.803,07 -135%
€€
-200% 10%
10% €
0,030
0,0627
19.768.320,000
€-€ 641.020,10
4.112.042,04
-€ 3.792.805,51
-114%
-7%
-185%
18
WELK VAN DEZE FACTOREN IS TMG HET MEEST GEVOELIG VOOR?

19. Een voorbeeld van variabiliteit
Invloed drivers op
aantal elektrische auto's en hybrides in 2020 (x1000)
0 100 200 300 400 500 600
Prijs kWh (€ cent) 30 22
Prijs benzine (€ cent) 180 250
Efficiency conven. aandrijving (% t.o.v. 2012) 130 100
Efficiency E-aandrijving (% t.o.v. 2012) 100 130
Acceptatiecurve hybride (%) 20 50
Acceptatiecurve elektrisch (%) 10 40
Afschrijvingsduur accu (jaren) 4 6
Capaciteit accu (% t.o.v. 2012) 150 100
Kosten accu per kWh € 400 € 200
Basisscenario
323.000 e- auto's
Bron:TBK Scriptie J. Meijer (2013)

21. Zie ook de presentatie van Jacob

22. De decision tree koppelt kansen aan uitkomsten
OPDRACHT: BEREKEN DE VERWACHTINGSWAARDE VAN DEZE INVESTERING

23. Opbouw van
scenario analyse

24. Stel je voor…
Wij zijn het senior management team van Philips.
24

25. Stel je voor…
Wij zijn het senior management team van Philips.
Het gaat niet goed met de zaak en we hebben een laatste kans om een strategie voor de
komende jaren te formuleren. We moeten een strategie bepalen voor de toekomst van onze
organisatie.
25

26. Wij zijn het senior management team van Philips.
Het gaat niet goed met de zaak en we hebben een laatste kans om een strategie voor de
komende jaren te formuleren. We moeten een strategie bepalen voor de toekomst van onze
organisatie.
Dan loopt er een alwetende fee binnen die ons zegt:
“Je mag 3 vragen over de toekomst stellen”
26

27. Wij zijn het senior management team van Philips.
Het gaat niet goed met de zaak en we hebben een laatste kans om een strategie voor de
komende jaren te formuleren. We moeten een strategie bepalen voor de toekomst van onze
organisatie.
Dan loopt er een alwetende fee binnen die ons zegt:
“Je mag 3 vragen over de toekomst stellen”
Wat zou je haar
27
vragen?

28. Er zijn verschillende methoden als input voor toekomstverkenning
Voorbeelden van input methoden
• SWOT-analysis 2.
• portfolioanalysis Possible
• competitor analysis 1. future
Possible
future
• market- en trendresearch Possible
future
• technology assessment
4.
Mid term
3.
future
4.
Short term
future 1. Trendanalysis
2. Scenario development
3. Backcasting
4. Roadmapping
4. 4.
Now

29. Scenario analyse visueel over de tijd weergegeven
zonder discrete scenario’s
De scenario’s lopen dus uiteen tussen
• best case (alle trends de positieve kant op)
• worst case (alle trends de negatieve kant op)

30. Scenario analyse visueel over de tijd weergegeven
zonder discrete scenario’s
De scenario’s lopen dus uiteen tussen
• best case (alle trends de positieve kant op)
• worst case (alle trends de negatieve kant op)

31. Scenario analyse visueel over de tijd weergegeven
met discrete scenario’s
Denk nog eens terug aan
De scenarios kun je dan ook discreet maken door bepaalde trends aan/uit te
schakelen
• best case (alle trends de positieve kant op)
• worst case (alle trends de negatieve kant op)

32. Scenario analyse visueel over de tijd weergegeven
met discrete scenario’s en mate van waarschijnlijkheid
“Wildcard” Possible
Scenario
Plausible
Probable
Preferable
Today
Time
De discrete scenario’s kun je indelen in mate van waarschijnlijkheid door
+
• Kansen van trends te kwantificeren
• Aantal trends benodigd per scenario te beredeneren
Source: Foresight Methodologies Workshop 28 September 2003 (Maree Conway)

33. Stappenplan voor het maken van een scenario
analyse
Selecteren
onzekerheden
Oplossingen Oplossingen Ontwikkelingspaden
genereren testen (roadmaps) maken
! ? 33

34. Identificeren driving forces
Identificeren van driving forces
Social Technological Economic Environmental Political
• Demography • Innovation • GDP • Air quality • Laws
• Gender • Adoption • Industries • Water quality •
roles • Application Driving • Arable land Regulations
• Ethnicity • Business Growth • Climate • Elections
• Culture Models • Funding change • Power
• Tastes • Business • Resources distribution
• Behaviors Cycles
• Beliefs
Let op dat je de driving forces zo mogelijk kwantificeert.
(en niet anders kan mogelijk sterk kwalificeert)

35. Identificeren driving forces
Als ingenieur moet je ook een visie op de toekomst van technologie kunnen
ontwikkelen.
Age, Family History, Living environment, Social connectedness
Appearance: Photo , Video, Body imaging
Weight: Scales
Height, Waist, Hip: Tape Measure, Clothes fit, Lean body mass
Temperature: Thermometer (surface, core heat)
Body Fat: BMI, Impedance
Sensory: Vision, Aural, Tactile Thermal, Taste
Heart Rate: Wristband, Breast band, Sticker sensor
Activity: Pedometer , Accelerometer, HR, HRR, O2/CO2
Today Psychological & Physical health: HR, HRV, Glucose, Lithium, (…)
Fitness: Flexibility, Strength, Endurance
Respiratory: FEV
Nutrition: Intake, Marco/micro nutrients
Sleep: Accelerometer, Electrical
Medicine adherence: Sender pill
Stress: Breathing rate, BP, Galvanic skin
resistance, HRV, Salivary, Cortisol
Cardiovascular risk: HRV, BP,
arterial plaque, Cholestero
Denk aan Future Physiological health:
Mastering technologies DNA, Immune status

36. EEN MOOI VOORBEELD VAN EEN GEKWANTIFICEERDE TREND KOMT UIT DE SCRIPTIE VAN J. MEIJER

37. Identificeren driving forces
Gekwantificeerde technologische trend
Verwachte prijs accu (prijs per kWh)
€ 600
€ 500
€ 400
€ 300
Middel (Verwacht
€ 200 scenario)
Laag
€ 100
Hoog
€-
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Accuprijs in 2020 – accuprijs in 2012 * LOG( jaar X – 2012 +1 ) / LOG( 9[1] ) + accuprijs in 2012
Per scenario betekend dit dus het volgende:
Verwacht scenario: accuprijs p.j.= - (525-300) * LOG( x – 2012 + 1) / LOG( 9 ) + 525
Scenario laag: accuprijs p.j.= - (525-450) * LOG( x – 2012 + 1) / LOG( 9 ) + 525
Scenario hoog: accuprijs p.j.= - (525-200) * LOG( x – 2012 + 1) / LOG( 9 ) + 525

38. Identificeren kritische onzekerheden
SOMMIGE DRIVING FORCES ZIJN INVLOEDRIJKER DAN ANDERE
Gevoeligheidsanalyse
Scriptie J. Bron

39. Identificeren kritische onzekerheden
Voorbeeld kwantificering voor WKO
Justin Groot
Scriptie
Augustus 2012

40. Identificeren kritische onzekerheden
Risico’s op kwantitatieve basis
Financiële Analyse
Extern
EPC-waarde of
Warmte- en Energieprijs-
Energielabel
koudevraag ontwikkelingen
gebouw
Financieel Extern
Energiekosten
Kosten:
WKO-systeem - Warmte
variabel
Omzet - Warmte
Elektriciteits- Technisch Warmte- en
warmte- en vastrecht
en gasverbruik rendement koudelevering
koudelevering - Koude
variabel
- Koude
vastrecht
Investering
EBITDA Onderhouds- en
Beheerskosten
Rendement
Financieel Rendement LEGENDA
Relatie
Fysieke stromen
Discontovoet NCW Terugverdientijd Geldstromen
Scriptie
Justin Groot

41. Identificeren kritische onzekerheden
Voorbeeld van gevoeligheid voor WKO centrales
Gevoeligheidsanalyse risico's
8%
6%
4%
Afgenomen Volume
IRR
2%
Technisch rendement
Onderhouds- en Beheerskosten
Gasprijsstijgingen
Elektriceitsprijsstijging
0%
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Afwijking
Geïdentificeerde -2%
risico’s
• Afwijkingen in technisch rendement
• Gehanteerde prijzen (energieprijzen en warmteprijzen)
• Afwijkingen in het afgenomen volume
• Hogere onderhouds- en beheerskosten
• Complex netwerk van verschillende actoren Scriptie
Justin Groot

42. Identificeren kritische onzekerheden
Voorbeeld van gevoeligheid voor WKO centrales
Gevoeligheidsanalyse risico's
8%
6%
4%
Afgenomen Volume
IRR
2%
Technisch rendement
Onderhouds- en Beheerskosten
Gasprijsstijgingen
Elektriceitsprijsstijging
0%
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Afwijking
Geïdentificeerde -2%
risico’s
• Afwijkingen in technisch rendement
• Gehanteerde prijzen (energieprijzen IN DEZE GRAFIEK?
WELKE VARIABELE IS HET MEEST GEVOELIG en warmteprijzen)
• Afwijkingen in het afgenomen volume
• Hogere onderhouds- en beheerskosten
• Complex netwerk van verschillende actoren Scriptie
Justin Groot

43. Selecteren van onzekerheden
SELECTEREN VAN ONZEKERHEDEN DOE JE OP BASIS VAN VERWACHTE IMPACT
Let op: Probability*damage=impact
Dus niet op basis van alleen gevoeligheid

44. Selecteren van onzekerheden
OOK DE GROTE BEDRIJVEN MANAGEN RISICO OP BASIS VAN DEZE FACTOREN

45. Ontwikkelen van de scenario matrix
Het ontwikkelen van de scenario matrix doe je met 2 drivers
Choose two drivers that are most uncertain and most critical in
terms of impact on your organisation.
Kies twee drivers
Critical Uncertainty 1
Critical Uncertainty 2

46. Ontwikkelen van de scenario matrix
Waarmee je 4 werelden creëert in een assenstelsel.
Critical Uncertainty 1
World 2 World 1
Critical
Uncertainty 2
World 3 World 4

47. Ontwikkelen van de scenario matrix
DAT KUN JE STRIKT VANUIT EXTREMEN (2X2) BENADEREN
Positive State
Extreme
Critical Uncertainty 2
Negative State
Extreme
Extreme Negative Extreme Positive
State State
Critical Uncertainty 1

48. Ontwikkelen van de scenario matrix
MAAR OOK NUANCEREN (2X3 WERELDEN)
Positive State
Extreme
Critical Uncertainty 2
Negative State
Extreme
Neutral Extreme Positive
Extreme Negative
State
State
Critical Uncertainty 1

49. Ontwikkelen van de scenario matrix
Geef een invulling aan
de scenarios middels
een beschijving
http://digizine.fd.nl/fd-outlook-okt2011/

50. Bediscussiëren gevolgen
Per scenario kun je de waarschijnlijkheid en plek in de
toekomst beredeneren
“Wildcard” Possible
Scenario
Plausible
Probable
Preferable
Today
Time
De beschreven scenario’s kun je indelen in mate van waarschijnlijkheid door
• Aantal trends benodigd per scenario te beredeneren
• Experts uit het werkveld naar hun visie te vragen (Delphi methode)
Source: Foresight Methodologies Workshop 28 September 2003 (Maree Conway)

51. Genereren oplossingen
BEREDENEER WAT HET EFFECT IS VAN HET SCENARIO
OP DE KLANTBEHOEFTE
behoerten Barrieres
Welke klantbehoeften zullen ontwikkelen op
basis van de wereld zoals die er dan uitziet ? 51

52. Oplossingen testen
Daarbij blijf je
de
onderliggende
trends wel
checken voor
de
onderbouwing
(oplossingen
testen)

53. Bediscussiëren gevolgen en ontwikkelingspaden
Vervolgens kun je per gekozen met oplossing scenario een
groeipad voor de organisatie definiëren
2.
Scenario 1
Scenario 2
Scenario3
4.
Mid term
3.
future
4.
Short term
future 1. Trendanalysis
2. Scenario development
4. 3. Backcasting
4. Roadmapping
4.
Now

54. Bediscussiëren gevolgen en ontwikkelingspaden
En voor ieder groeipad een roadmap maken om daar te komen
Wat is roadmapping?
“Wat moeten we vandaag
in gang zetten om straks
die technologieën,
kennis en competenties
beschikbaar te hebben
die nodig zijn voor het
vervullen van de behoefte
aan producten en diensten
van morgen?”

55. Bediscussiëren gevolgen en ontwikkelingspaden
En over de tijd het groeipad concreet maken
Business/
Market
Product/
service
Technologies/
knowledge/
Competences
`
past today roadmap future
tijd
Mind the technology
roadmap

56. EN DAN NU DE LINK MET DIVERSIFICATIE…

57. Vandaag behandelen we de scenario analyse als hulpmiddel voor
Diversificatie
Markt
Bestaand
Voorspellen
marktvraag
Nieuw
alles wat nieuw is
(Niets is bekend,
alles beredeneren)
product
•Decision tree
•Gevoeligheidsanalyse
•Scenario analyse
57

58. Voorbeeld innovatie in de Ouderenzorg
OUDER
Het percentage 65plussers in Nederland zal nog toenemen tot
2040 van 15.3% in 2010 tot 25.9% in 2040
DUURDER
Het aantal chronisch zieken neemt toe en mensen zullen langer
ziek zijn
In 2009 had 60% van de 65 plussers 1 of meerdere langdurige
Aandoeningen
Steeds meer mogelijkheden om ziekten te ontdekken cq
behandelen
Een tekort aan verplegend personeel
Cicada Innovation 2012

59. OP BASIS VAN TECHNOLOGIE & MARKT SCENARIO’S ZIJN
OPLOSSINGEN BEDACHT VOOR 2030

60. En bepaald wat de value drivers dan kunnen zijn
Identificeer alle belangrijke Attributen
vanuit de wensen van de klant

61. MAAK PER PROFIEL VAN ATTRIBUTEN EEN DECISION TREE
WAARIN ZOWEL DE HAALBAARHEID ALS HET GEDRAG IN DE MARKT EN DE
MOGELIJKE ACTIES VAN DE CONCURRENTEN IN VOORKOMEN.
DENK OOK AAN DE TERUGKOPPELING NAAR HET HERONTWERP
DE TREE VERTAAL JE IN MOGELIJKE S-CURVES

62. OP BASIS VAN DE BELANGRIJKSTE DRIVERS KUN JE
EEN INSCHATTING MAKEN VAN DE S-CURVE
Snelle acceptatie
Weinig Veel
Concurrentie Concurrentie
Matige acceptatie
UITERAARD PER SCENARIO EEN JUISTE ONDERBOUWING EN ACTIES
UITERAARD ZIJN 2 ANDERE VARIABELEN OOK MOGELIJK

63. DIT ARTIKEL GEEFT EEN UITSTEKEND BEELD OVER WAT
EEN MARKT REACTIE KAN ZIJN
Lees dit artikel voordat je de scenario analyse gaat maken

64. Dan beredeneer je bijvoorbeeld hoe de markt kan reageren
Snelle acceptatie
Weinig Veel
Concurrentie Concurrentie
Matige acceptatie
UITERAARD PER SCENARIO EEN JUISTE ONDERBOUWING EN ACTIES
UITERAARD ZIJN 2 ANDERE VARIABELEN OOK MOGELIJK

65. En definieer de projecten in de toekomst plaatsvinden inclusief de
reacties op concurrenten
Business/
Market
Product/
service
vandaag
Technology/
knowledge/
Competences
time
Today soon tommorrow

66. succes

67. Sources for this presentation
Foresight Methodologies Workshop 28 September 2003 (Maree
Conway) on slideshare
http://www.transtutors.com/homework-help/financial-management/risk-
analysis-and-uncertainty-/financial-management-problems.aspx