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1. Avenir de la fonction immobilière :
5 risques à maîtriser
Enquête Mondiale 2013

3. Jones Lang LaSalle 3
Tod Lickerman
Directeur
Corporate Solutions, Amériques
John Forrest
Directeur
Corporate Solutions, Asie-Pacifique
Vincent Lottefier
Directeur
Corporate Solutions, Europe, Moyen-Orient
et Afrique
Nous pensons cependant que face à ces
risques élevés, il y a également beaucoup
à gagner. Sous réserve de prendre les
bonnes décisions, ceux qui sauront gérer
ces risques avec adresse bénéficieront
d’une formidable opportunité d’améliorer
la productivité et la compétitivité de leur
entreprise.
Nous remercions sincèrement ceux
d’entre vous qui ont partagé avec nous
leurs réflexions et leurs points de vue.
Votre participation a permis de dresser un
tableau clair des pressions auxquelles sont
confrontées les directions immobilières
à travers le monde. Mais aussi précis
soit-il, ce tableau n’en demeure pas moins
complexe, tant les différences entre régions
et secteurs d’activités peuvent être fortes.
Nous publierons donc tout au long de
cette année des études complémentaires
détaillant ces résultats nationaux et
sectoriels, ainsi que des articles analysant
de manière plus approfondie certains
des thèmes et certaines des questions
spécifiques soulevés dans cette enquête
mondiale.
Pour plus de détails sur cette étude et
découvrir les cinq tendances, rendez-vous
sur le site :
www.jll.com/EnqueteMondiale2013
Introduction
Jones Lang LaSalle a le plaisir de
présenter sa seconde étude biennale sur
les tendances mondiales de la fonction
immobilière, qui dresse le bilan exhaustif de
la conjoncture actuelle dans le secteur et
donne des indications pertinentes sur son
orientation future.
Plus de 600 responsables immobiliers dans
39 pays ont contribué à cette étude, par
le biais d’enquêtes et d’entretiens. Leurs
réponses mettent en lumière de nouveaux
risques dans un contexte économique et
opérationnel toujours aussi difficile. Depuis
la publication de notre première étude en
2011, les directions immobilières ont en
effet été confrontées à un ordre du jour
de plus en plus vaste et stratégique. Cinq
tendances mondiales se dégagent de notre
étude. Après avoir rebondi au sortir de
la crise financière mondiale, l’immobilier
d’entreprise se trouve à un nouveau
tournant. Si le secteur de l’immobilier
d’entreprise au sens large ne parvient pas
à absorber les besoins croissants auxquels
il fait désormais face, il risque d’être perçu
comme sous-performant, comme cela a été
le cas par le passé. La fonction immobilière
doit donc revoir sa mission, adopter une
nouvelle méthode, se restructurer et se
repositionner.

4. 4 Enquête Mondiale 2013
La pression exercée par les hauts
dirigeants de l’entreprise exige
l’adoption de mesures d’ordre
tactique et stratégique. Les directions
immobilières sont mises au défi et
doivent élargir leurs missions, pour
créer de la valeur dans de nouveaux
domaines.
Cette tendance, qui s’est intensifiée depuis
notre étude de 2011, pousse les directions
immobilières à engager une transformation
progressive. Une mue compromise par
le très faible investissement qui a été fait
dans la majeure partie des entreprises,
dans le recrutement de talents immobiliers
internes au cours des dernières années.
De nombreuses directions immobilières
pâtissent ainsi d’une pénurie des
compétences stratégiques qui leur
permettraient de concevoir des espaces
de travail véritablement performants et
d’aborder la question montante de la
productivité des collaborateurs. Dans
ce contexte de ressources contraintes,
la capacité des directions immobilières
à assumer pleinement leurs nouvelles
missions apparait très compromise.
Risque : un sentiment de sous-
performance dans le cas où aucune
transformation ne serait amorcée
Quels leviers d’action ?: Identifier
clairement vos priorités. Vous appuyer sur
l’offre de vos prestataires, dans le cadre
de partenariats, afin de pouvoir concentrer
votre attention sur la gestion des parties
prenantes internes.
Nombreuses et complexes, les
exigences qui pèsent sur les
directions immobilières tendent
à accélérer l’externalisation de la
fonction immobilière dans un nombre
grandissant de régions, de secteurs
d’activités et de lignes de services.
Les entreprises ayant acquis une
expérience dans l’externalisation de la
fonction immobilière sont toujours à l’affût
de modèles de prestation novateurs
permettant de bénéficier de plus
grandes contributions stratégiques et de
pratiques exemplaires, une tendance qui
a pris beaucoup d’ampleur depuis 2011.
Aujourd’hui, ces acteurs sont rejoints par un
nombre croissant de nouvelles entreprises
qui s’engagent dans l’externalisation
stratégique, en empruntant des voies
variées et parfois novatrices. Certaines
commencent par une externalisation
partielle tactique, tandis que d’autres
progressent rapidement en suivant les
chemins tracés par les pionniers. La plupart
considère l’externalisation comme un
partenariat, et elles sont de plus en plus
nombreuses à impliquer les Achats dans
les décisions de la fonction immobilière.
Risque : sous-estimer l’apport des
partenaires externes
Quels leviers d’action ? : Etre maître du
choix de vos prestataires. Collaborer de
manière proactive avec la direction des
Achats de votre organisation, de manière
à ce qu’elle perçoive mieux la valeur de
la fonction immobilière et sa capacité
à répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise. Cela réduira le risque de
sous-estimer les partenariats avec les
prestataires de service ou de limiter leurs
contributions sur le long terme en les
cantonnant à des missions tactiques de
court terme.
Synthèse
Cinq tendances
mondiales façonnent
l’avenir de la fonction
immobilière :
Les directions immobilières font face à une pression croissante qui, combinée au manque d’investissement et de recrutement de nouveaux
talents de ces dernières années, laissent augurer des risques considérables. Pour autant, les nombreux risques associés aux troubles
économiques actuels offrent également aux directions immobilières d’incroyables opportunités. Celles qui se montreront proactives, et sauront
conduire leur organisation vers un environnement de travail plus performant ressortiront gagnantes. Les directions immobilières jouissent
désormais d’une position de choix pour influencer significativement la culture, la collaboration et la performance au sein de l’entreprise.
Cette position exige de repenser fondamentalement le rôle de la fonction immobilière ; en s’attachant non seulement à redéfinir la forme et la
fonction futures de celle-ci, mais également en favorisant sa capacité à créer de la valeur et à délivrer un avantage concurrentiel.
Les attentes et les pressions
grandissantes qui pèsent
sur la fonction immobilière
augmentent le risque de sous-
performance
1
Face à cette pression
croissante, l’externalisation
de la fonction immobilière
s’accélère
2
54
123

5. Jones Lang LaSalle 5
Depuis des années, l’adoption de
nouveaux styles de travail et la mise en
place de nouveaux espaces de travail
collaboratifs sont restées de l’ordre de
la vision stratégique, sans réellement
se traduire par des décisions concrètes.
Les choses changent aujourd’hui
rapidement.
L’aménagement des espaces de travail
trouve un nouvel écho dans les pays
développés, alors que les dirigeants
d’entreprise font face à un environnement
économique plus clément. L’accent
est mis sur la maîtrise des coûts, les
gains d’efficacité et l’amélioration de la
performance. Dans les pays émergents,
dont la forte croissance montre des signes
d’essoufflement, l’aménagement des
espaces de travail gagne également en
pertinence et en dynamisme. De manière
générale, lorsque l’aménagement bénéficie
des investissements nécessaires, il offre à
la fonction immobilière l’occasion de peser
d’un vrai poids en matière de stratégie et de
création de valeur.
Risque : ne pas investir suffisamment dans
l’aménagement pour exploiter pleinement
son potentiel stratégique
Quels leviers d’action ? : Mettre en avant
la contribution stratégique d’ores et déjà
fournie par l’immobilier. Utiliser les bases
de données, les analyses et les mesures
de performance disponibles pour en
démontrer la valeur. Identifier clairement
les résultats devant et pouvant être
atteints. Identifier plus clairement encore
l’investissement nécessaire pour maximiser
cette contribution stratégique que peut
apporter l’immobilier, notamment en termes
de productivité de l’espace de travail et des
collaborateurs.
La plus grande attention portée à
l’aménagement des espaces de travail
exige des directions immobilières une
transformation culturelle. Elles doivent
apprendre à travailler avec toutes
les fonctions de l’organisation, pour
s’imposer comme les ambassadeurs et
les experts du changement.
La collaboration entre les directions
immobilières, des technologies de
l’information (IT), des ressources humaines
(RH) et financière est déjà à l’œuvre de
façon ponctuelle, dans le cadre de projets
ad- hoc. À l’avenir, cette collaboration, qui
pourra être favorisée par des structures
organisationnelles repensées, sera
indispensable si l’on souhaite exploiter
toute la valeur des espaces de travail. La
capacité à collaborer avec ces différents
départements doit devenir une compétence
fondamentale de la fonction immobilière. En
se saisissant de cette opportunité de jouer
un rôle décisif, elle pourra ainsi élargir son
influence et renforcer son positionnement
au sein de l’organisation.
Risque : perte d’influence et de
positionnement en tant qu’expert
Quels leviers d’action ? : Prendre
l’initiative. Utiliser l’immobilier et les
espaces de travail comme un terrain
d’entente pour renforcer la collaboration
entre les fonctions IT, RH et Finance.
Collaborer avec vos homologues des
services auxiliaires afin d’identifier les liens
avec l’immobilier et de formuler clairement
leur valeur.
La mission de la fonction immobilière
englobe le montage de solutions
immobilières opérationnelles et
rentables dans certains marchés
de croissance triés sur le volet. Les
résultats immobiliers atteints sur ces
marchés contribuent fortement à la
compétitivité de l’entreprise.
De plus en plus, les hauts dirigeants
d’entreprises auront des attentes fortes
en matière de rapidité et de qualité
des prestations immobilières dans des
marchés émergents toujours opaques et
complexes sur le plan opérationnel. Les
coûts et les délais requis pour assurer ces
niveaux de prestations pouvant grimper
rapidement, des compromis sur la qualité
devront inévitablement être faits. En effet,
la prestation des services immobiliers
puise de manière significative, et de façon
souvent sous-estimée, dans les ressources
et les compétences de la fonction
immobilière. Si ces dernières ne sont pas
consciencieusement gérées, elles peuvent
mettre en péril l’image de la direction
immobilière dans l’ensemble de l’entreprise.
Risque : impact négatif sur la réputation en
raison de prestations défaillantes
Quels leviers d’action ? : Faire en sorte
que la gestion des portefeuilles immobiliers
des marchés émergents ne nuise pas à la
réputation de la fonction immobilière. Gérer
les attentes et sensibiliser les équipes
opérationnelles aux défis associés à la
prestation de solutions immobilières dans
des marchés moins transparents. Veiller à
le communiquer clairement dès le début du
processus.
L’aménagement des espaces
de travail est un levier
essentiel de performance des
collaborateurs et d’optimisation
des portefeuilles
3
La direction immobilière doit
porter le changement
4
De mauvais résultats dans les
marchés émergents peuvent
nuire gravement à l’image de la
fonction immobilière
5

6. Les attentes et les pressions grandissantes qui
pèsent sur la fonction immobilière augmentent le
risque de sous-performance
Tendance mondiale nº 1 :
• Le fait de rapporter directement au Comité
de Direction – et notamment au directeur
général, au directeur d’exploitation et au
directeur financier, a permis aux directions
immobilières de renforcer l’alignement de
la stratégie de la fonction immobilière avec
celle de l’entreprise. Toutefois, le contexte
économique et les restrictions budgétaires
ont maintenu la pression exercée sur les
directions immobilières, les conduisant
à mettre en place des tactiques de court
terme, souvent au détriment de décisions
stratégiques de long terme. Une orientation
sous-tendue par la volonté de renforcer
les résultats financiers de l’entreprise par
le biais de réductions de coûts et/ou de
libérations de capital.
• D’année en année, les directions
immobilières éprouvent de plus en plus de
difficultés à mettre en œuvre les moyens
tactiques nécessaires à l’atteinte de leurs
objectifs de réduction des coûts, s’étant
déjà saisi de la plupart des opportunités
accessibles dans leurs portefeuilles.
• L’attention se cristallise donc sur tout un
ensemble d’exigences plus stratégiques,
comme l’amélioration de la productivité des
collaborateurs et des espaces de travail.
Ces nouveaux impératifs exercent une
pression supplémentaire sur les directions
immobilières et révèlent au grand jour les
failles structurelles qui compromettent leur
contribution et leur positionnement futurs.
• Les réticences des entreprises à investir, la
structure parfois limitée et fragmentée de
la fonction immobilière, l’accès insuffisant
à des bases de données et à des analyses
détaillées permettant de mesurer la
valeur créée, et le manque profond de
compétences et de connaissances dans
les directions immobilières sont autant
d’obstacles qui les empêchent de répondre
à cette demande croissante.
• Lorsqu’on les interroge sur les qualités
fondamentales qu’elles devront réunir
à l’avenir, les directions immobilières
révèlent redouter que ce plafonnement de
capacités et ce déficit de compétences
n’entravent encore un peu plus leur
contribution et, en définitive, leur succès
futur au sein de l’organisation.
6 Enquête Mondiale 2013

7. Jones Lang LaSalle 7
28%seulement se
considèrent “bien armés”
pour répondre aux diverses
exigences tactiques et
stratégiques qui leur sont
imposées aujourd’hui
68%estiment que
l’exigence la plus importante du
Comité de direction et des hauts
dirigeants porte sur l’amélioration
de la productivité du portefeuille
immobilier
72%doivent répondre
à d’importantes attentes en
matière d’amélioration de la
productivité des espaces de
travail et 61 % doivent répondre
à des attentes soutenues en
termes de performance des
collaborateurs
75%des personnes
interrogées sont confrontées
à une demande croissante
de la part des dirigeants des
entreprises de réduire les
coûts immobiliers directs
Plus de 70%des
personnes interrogées
mentionnent la multiplication
des exigences tactiques /
court-terme dans des domaines
tels que l’amélioration des taux
d’occupation des espaces de
travail et la réduction des coûts
d’exploitation
48%considèrent le
manque de budget comme
l’obstacle le plus important pour
doter la fonction immobilière
d’une dimension plus
stratégique, et 34 % s’estiment
particulièrement contraintes
par le manque de données et
d’analyses à leur disposition

8. 8 Enquête Mondiale 2013
Aujourd'hui
Dans
trois ans
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Modérément alignéesParfaitement alignées
Pas du tout alignées Ignorait l'existence d'une stratégie d'entreprise
Peu alignées
1%1%
Comité
de direction
58%
Direction
26%
Exécutif Opérationnel Autres
14%
Près de 60 % des responsables des directions immobilières, à l’échelle mondiale, dépendent
directement du Comité de direction de l’entreprise (Figure 1), un lien qui a continué de se
renforcer depuis le début de la crise financière mondiale. Cette dépendance hiérarchique
a permis d’assurer – et continuera d’assurer à l’avenir - un fort alignement de la stratégie
immobilière avec la stratégie d’entreprise (Figure 2).
Parmi les responsables immobiliers interrogés, 52 % décrivent la stratégie de l’entreprise et
la stratégie immobilière comme étant “parfaitement alignées” aujourd’hui. Ce pourcentage
atteint 72 % à horizon trois ans. Cet alignement rend possible une détection des problèmes
ou des opportunités immobilières à un stade précoce du déploiement stratégique. Il témoigne
par ailleurs de l’importance croissante de la fonction immobilière.
Figure 2 : Alignement de la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise,
aujourd’hui et dans trois ans
Figure 1 : Rattachement hiérarchique du responsable immobilier au niveau
mondial
Le rattachement direct
au Comité de direction
renforce l’alignement de
la stratégie immobilière
avec la stratégie
d’entreprise
Question: À quel niveau de l’organisation le responsable immobilier mondial est-il actuellement rattaché ?
Base : 470 sondés
Remarque : le Comité de direction fait référence aux cadres dirigeants de l’entreprise tels que le directeur général,
le directeur d’exploitation et le directeur financier. Le niveau de direction comprend les présidents et vice-présidents ;
le niveau exécutif réunit les cadres responsables et les fonctions de contrôle ; le niveau opérationnel regroupe les
administrateurs, les assistants et les employés.
Question: Dans quelle mesure votre stratégie immobilière est-elle alignée sur les stratégies
commerciales/objectifs d’entreprise au sens large ?
Base : 545 sondés

9. Jones Lang LaSalle 9
Dans le contexte économique incertain que nous connaissons aujourd’hui, les dirigeants
continuent d’exiger de leurs directions immobilières des décisions rapides et efficaces pour
identifier des mesures d’économies de coûts et les mettre en œuvre. Les attentes quant
au montant des économies réalisées sont conséquentes et soutenues. Afin de générer
les réductions de coûts requises, les directions immobilières mettent en place un arsenal
de solutions immobilières tactiques (Figure 3). Toutefois, l’atteinte d’économies de coûts
substantielles moyennant des initiatives tactiques s’avère de plus en plus complexe d’année
en année, les opportunités de réduction de coûts les plus évidentes ayant déjà été saisies au
sein des portefeuilles.
Cette pression sur les décisions de court-terme constitue un véritable défi pour les directions
immobilières, compte tenu du manque de flexibilité inhérent aux portefeuilles immobiliers,
et des dynamiques de marchés au sens large, qui créent inéluctablement de l’inertie et
appellent une réflexion à plus long terme.
Figure 3 : Multiplication des exigences tactiques imposées à la fonction
immobilière
Question: Comment évoluent les exigences imposées à la direction immobilière par la haute
direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ?
Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse)
Dans un contexte
économique incertain,
la réduction des coûts à
court terme, moyennant
des décisions
immobilières tactiques,
demeure une priorité
75%
74%
73%
64%
63%
57%
49%
28%
Réduction des coûts immobiliers directs
Augmentation de l'occupation des bâtiments inclus dans le portefeuille
Réduction des coûts opérationnels du portefeuille immobilier
Révision des prévisions d’espaces nécessaires pour l'entreprise
Réduction de l'exposition aux coûts immobiliers futurs
Identification précise de la taille/des opportunités du portefeuille moyennant la
collecte de données
Réduction de la taille du portefeuille
Evaluations comparatives de biens immobiliers propres et en location

10. 10 Enquête Mondiale 2013
Figure 4 : Augmentation des exigences stratégiques à l’attention des
directions immobilières
Figure 5 : Attentes des entreprises en termes de performance de l’immobilier
Priorité stratégique
ultime, l’amélioration de
la performance dicte les
exigences imposées aux
directions immobilières
Le rattachement au Comité de direction, et la tendance accrue de ce dernier à attendre de
sa direction immobilière une approche plus stratégique (Figure 4), dicte un contrôle strict
du coût, de la structure et de l’utilisation du portefeuille immobilier. Ce niveau d’exigence
élevé vise à provoquer une transformation des portefeuilles, dans le sens d’une plus forte
productivité des espaces de travail et des collaborateurs. Les attentes en matière de
productivité s’accentuent de manière générale (Figure 5). Alors que la performance des
espaces était présentée comme une tendance émergente dans notre étude de 2011, et alors
qu’elle restait associée à des stratégies pionnières en matière d’aménagement, elle ressort
désormais comme une “attente importante”. De plus, elle conduit la fonction immobilière à
prendre en compte, au-delà de la performance de l’espace de travail, celle du personnel, de
l’activité de l’entreprise et de ses actifs.
Question: Quel type de performance votre entreprise attend-elle de la fonction immobilière ?
Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences de résultats « élevées » dans ces domaines)
Question: Comment évoluent les exigences imposées à la fonction immobilière par la haute
direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ?
Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse)
68%
65%
65%
56%
55%
54%
53%
46%
46%
Renforcement de la productivité du portefeuille immobilier
Transformation de la qualité de l'espace de travail
Présentation de scénarios et de solutions à l'entreprise
Flexibilisation du portefeuille
Possibilité de travail à distance ou mobile
Contribution au programme de développement durable
Alignement de la fonction immobilière sur les moteurs de l'entreprise et les
divisions fonctionnelles
Apport d'une plate-forme pour la croissance dans certains marchés déterminés
Attraction et rétention des talents
Performance
des espaces
de travail
72%
Performance
du personnel
61%
Performance
commerciale
57%
Performance
des actifs
47%

11. Jones Lang LaSalle 11
Monde
Amériques
Asie-Pacifique
Bien
préparés
28%
37%
21%
25%
Capables de
répondre à la plupart
des exigences
65%
58%
67%
69%
Europe - Moyen-
Orient - Afrique
Mal
préparés
7%
5%
12%
6%
Figure 6 : Capacité des directeurs immobiliers à répondre aux nouvelles
exigences
Question: Dans quelle mesure vous sentez-vous préparé pour répondre aux exigences
énumérées dans les figures 3 et 4 ?
Base : 545 sondés
Compte tenu de l’implication accrue du Comité de direction et du meilleur alignement de
la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise, les directions immobilières se voient
désormais imposer une liste conséquente d’exigences. Résultat, à peine plus d’un quart
des responsables immobiliers pense être “bien armé” pour répondre à de telles exigences
(Figure 6). Dans le détail, si sur le continent américain l’externalisation de la fonction
immobilière, arrivée à maturité, permet à 40% des responsables immobiliers de se déclarer
« bien préparé », c’est loin d’être le cas dans les autres régions du globe, où ces mêmes
responsables perçoivent leur capacité à relever le défi comme plutôt limitée.
Une faible proportion
de directeurs
immobiliers se
considère “bien armée”
pour répondre aux
exigences qui leur sont
imposées

12. 12 Enquête Mondiale 2013
Figure 7 : Principales contraintes empêchant la fonction immobilière de
consolider sa position stratégique
Question: À votre avis, quelles sont les deux principales contraintes qui empêchent la fonction
immobilière de consolider son positionnement stratégique en tant que service à valeur ajoutée au sein
de votre organisation ?
Base : 545 sondés
Les contraintes
structurelles et
financières mettent
dangereusement en
péril la réponse des
directions immobilières
aux attentes de la
direction
Bien que peu de responsables immobiliers s’estiment ouvertement “mal préparés” pour faire
face aux défis à venir, leurs réponses mitigées mettent clairement en lumière le fait que
de nouvelles compétences et des capacités renforcées seront nécessaires à l’avenir pour
permettre à la fonction immobilière de gérer un ordre du jour aussi étendu et ambitieux.
En l’état actuel des choses, les directions immobilières n’auraient ni la structure ni les
compétences nécessaires au renforcement de leur position stratégique, comme le reconnaît
près du quart des responsables immobiliers (Figure 7).
La principale entrave identifiée est d’ordre financier. Une évolution qui peut être perçue
comme positive par rapport au premier obstacle identifié lors notre étude de 2011, qui
relevait de “l’incertitude concernant la configuration et la taille futures du secteur”. L’attention
s’est donc désormais reportée sur des obstacles plus internes à l’entreprise. A noter que la
contrainte financière est d’autant plus importante que les directions immobilières manquent
généralement de prise sur les budgets qui leur sont alloués, ces derniers étant bien souvent
gérés par une autre fonction de l’entreprise, un autre marché ou une autre ligne d’activité.
Près de la moitié des responsables immobiliers reconnaissent l’impossibilité de mener à bien
leurs missions stratégiques élargies sans investissement supplémentaire, et un tiers d’entre
eux se sentent freinés par le manque de données et d’analyses à leur disposition pour
mesurer la valeur créée par leurs projets. Face à ces grandes tendances, le Japon fait figure
d’exception : les restrictions budgétaires ressortant comme une source de préoccupation
négligeable, tandis que la dispersion de la direction arrive en tête des contraintes (50 %),
révélant le manque de maturité organisationnelle de la fonction immobilière dans ce pays.
26%
48%
Contraintes
financières
34%
Données et
analyses
32%
Implication de
la direction
27%
Direction
dispersée
Compétences et
connaissances

13. Jones Lang LaSalle 13
Figure 8 : Les attributs clés des directions immobilières
Les structures
existantes échouent
à réunir les qualités
attendues pour la
fonction immobilière
dans le futur,
augmentant le risque
de sous-performance
Au vu des qualités attendues des directions immobilières (Figure 8) pour l’avenir, les
moyens limités dont elles disposent aujourd’hui et le déficit de compétences dont elles
souffrent risquent à n’en pas douter d’entraver un peu plus encore leur contribution future
et, en définitive, leur succès au sein de l’organisation. Sur les neuf attributs perçus comme
déterminants pour une organisation immobilière, un seul se rapporte à des compétences
propres à l’immobilier (la présentation d’options et de scénarios immobiliers). Les autres
attributs sont axés sur des compétences métiers plus larges. Un constat qui appelle un effort
combiné d’investissement et de refonte, tant de la forme que sur la fonction de la direction
immobilière. Sans cela, les directions immobilières risquent sur ne pas pouvoir répondre aux
attentes de leurs Comités de direction.
Question: Classez selon leur importance pour votre organisation les attributs suivants de la
fonction immobilière.
Base : 545 sondés
Remarque : ce tableau présente uniquement les attributs arrivant en tête du classement. Un total de
100% pas forcément atteint en raison des arrondis.
22%
20%
17%
12%
8%
8%
5%
4%
3%
Vision avant-gardiste/Remise en cause du statu quo
Présentation d'options et de scénarios immobiliers
Sens des affaires/Compréhension du secteur dans son ensemble
Apport de données et d'informations
Orientation axée sur l'innovation
Gestion efficace des parties prenantes en dehors de la fonction immobilière
Amélioration de l'image interne de la fonction immobilière
Amélioration des compétences de communication/Relationnel de
la direction immobilière
Intégration de nouvelles compétences (par exemple, conduite du
changement, expertise financière, etc.)

14. 14 Enquête Mondiale 2013
• Rendus plus criants encore par
l’émergence d’un ordre du jour
immobilier devenu plus étendu et plus
stratégique, les moyens contraints
et le déficit de compétences dont
souffrent bon nombre de directions
immobilières d’entreprises ont à leur
tour alimenté la croissance du marché
de l’externalisation de la fonction
immobilière. Ayant gagné de l’ampleur
depuis 2011, cette tendance se
poursuivra au cours des trois prochaines
années et évolue désormais à un rythme
beaucoup plus rapide.
• L’externalisation de la fonction
immobilière séduit de plus en plus
de régions, de secteurs d’activité et
d’entreprises. Seuls 8 % des entreprises
ont intégralement conservé leur fonction
immobilière, ce qui constitue une forte
baisse en regard des 24 % enregistrés
en 2011. L’externalisation de la fonction
immobilière rattrape donc rapidement
son retard par rapport à d’autres
fonctions, telles que les technologies de
l’information, les ressources humaines et
les services financiers, qui semblent se
situer à un stade plus avancé du cycle
d’externalisation.
• La plupart des entreprises considèrent
clairement l’externalisation comme
une relation stratégique durable visant
à ajouter de la valeur, et non comme
une transaction tactique dictée en
fonction des prix. Une tendance qui
reste vraie indépendamment du fait
que les entreprises externalisent à ce
jour massivement ou non la prestation
de leurs services immobiliers. Ces
entreprises utilisent l’externalisation
pour bénéficier d’un ensemble de
compétences et d’expertises non
disponibles au sein de leur propre
organisation et pour libérer leurs
ressources internes afin qu’elles
puissent se concentrer sur la résolution
des enjeux stratégiques.
• Cette nouvelle contribution stratégique
de la fonction immobilière peut venir
se heurter au poids grandissant des
directions des Achats dans les décisions
d’externalisation immobilière. Les
Achats auraient la réputation d’avoir
une connaissance limitée de la nature
et de la complexité des services fournis,
faisant courir le risque de privilégier le
prix au détriment de la qualité, dans
le cadre de processus d’acquisition
essentiellement fondés sur les prix.
• Ainsi, afin d’éviter que l’implication des
Achats n’entrave l’influence stratégique
des directions immobilières, il apparait
impératif que la fonction immobilière
diffuse et communique clairement sa
proposition de valeur.
Face à cette pression croissante,
l’externalisation de la fonction
immobilière s’accélère
Tendance mondiale nº2 :

15. Jones Lang LaSalle 15
La conservation en interne
des services de gestion
des baux, ainsi que des
services liés à l’énergie et au
développement durable, devraitconsidérablement diminuer, cesdeux types de services affichantdes prévisions de recul de
à l’issue des trois prochaines
années
-11%
des sondés ayant mentionné
une participation active
des Achats dans les choix
immobiliers pensent que
la fonction Achats a une
connaissance limitée des
qualités attendues en matière
de prestation de services
immobiliers
58%
des sondés voient
l’externalisation de la
fonction immobilière comme
une relation entièrement
stratégique, tandis que 6 %
d’entre eux la considèrent
comme une décision
purement tactique
30%
des sondés indiquent avoir
conservé en interne les
services de gestion de projets,
de construction et d’architecture
d’intérieur, soit le niveau
le plus bas tous types de
services confondus, même si
18 % à peine ont entièrement
externalisé ces services
12%
tant en termes de gestion
de portefeuille qu’en termes
de services de Facility
management et de gestion desbaux ; il s’agit de l’augmentationla plus forte prévue au coursdes trois prochaines années
Globalement, l’externalisation
devrait progresser de
+9%
ont maintenu en interne les
tâches liées à la stratégie
de portefeuille contre 3 %
seulement déclarant avoir
intégré ce service dans
un modèle de prestation
entièrement externalisé
52% des sondés, les directions desAchats participent activementà la prise de décision de lafonction immobilière ; 36 %mentionnent une participationpermanente
Pour 69%
8%des sondés n’externalisent
actuellement aucun service
immobilier. Dans la région
d’Asie-Pacifique, ce
pourcentage atteint 12 %.
Dans les deux cas, ce résultat
est très faible par rapport à laproportion enregistrée en 2011,
de 24 %

16. 16 Enquête Mondiale 2013
15%22% 27% 15%21%
14%18% 22% 23%23%
15%34% 18% 18%16%
12%26% 20% 23%19%
19%28% 24% 11%17%
13%17% 29% 18%23%
18%12% 30% 18%
14%11% 26% 22%28%
22%
17%25% 25% 13%19%
14%21% 22% 22%21%
22%52% 15% 3%8%
19%44% 20% 5%11%
Services Energie et
Développement Durable
Gestion des baux
12%42% 14% 19%13%
11%31% 12% 28%19%
Services transactionnels
Gestion de projet/Construction/
Architecture d’intérieur
Gestion de portefeuille et
Facility management
Stratégie de portefeuille
Property management
Aujourd'hui
Dans trois ans
Totalement externalisé43Totalement intégré 2
L’externalisation de la fonction immobilière est pratiquée d’une manière ou d’une autre par 92
% des entreprises. Son importance varie suivant les régions, mais on observe un plus grand
nombre d’entreprises ayant leur siège aux États-Unis et en Australie à un stade de maturité
avancé. Globalement, seuls 8 % des entreprises fournissent des services immobiliers
intégralement en interne, en forte baisse par rapport aux 24 % enregistrés en 2011.
Le rapport entre les services fournis en interne et via des modèles externalisés est en train
de changer (Figure 9). De manière générale, les services spécialisés et ceux consommant
beaucoup de ressources restent encore pour la plupart à externaliser, tandis que la gestion
de projets a dépassé les services transactionnels au rang de fonction la plus fréquemment
externalisée depuis 2011. La plupart des entreprises préfèrent encore conserver en interne
les tâches sensibles telles que la stratégie de portefeuille. Au cours des trois prochaines
années, on assistera à de nouveaux progrès dans le cycle d’externalisation à mesure que
les directions immobilières recourront davantage au marché pour réaliser leurs activités
immobilières tactiques et stratégiques.
Figure 9 : Externalisation par ligne de services, aujourd’hui et dans trois ans
L’externalisation de la
fonction immobilière se
développe rapidement
à travers les régions,
les secteurs et une
gamme plus étendue de
services. Des solutions
sont recherchées, avec
la création de nouveaux
modèles, de nouveaux
modes relationnels et
de nouveaux niveaux
d’implication
Question: : Comment décririez-vous la prestation des services immobiliers suivants aujourd’hui
et dans trois ans ?
Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)
Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.

17. Jones Lang LaSalle 17
9% 21% 33%
L'externalisation
représente une
operation tactique,
principalement conclue
avec le fournisseur
offrant les conditions les
plus économiques
6%
L'externalisation
représente une relation
stratégique, dans laquelle
est prise en compte la
valeur ajoutée à plus long
terme de la relation avec
un partenaire
30%
Figure 10 : Comportements actuels vis-à-vis de l’externalisation
Une grande majorité de responsables immobiliers affirme aborder l’externalisation comme
une relation stratégique dans laquelle la valeur ajoutée du partenariat est évaluée sur le
long terme, contrairement à une minorité qui y voie une opération tactique généralement
conclue avec le fournisseur le moins coûteux (Figure 10). De plus en plus d’entreprises ont
une vision qui va au-delà de l’externalisation partielle tactique et cherchent à capitaliser sur
la valeur et la synergie résultant de partenariats stratégiques approfondis. Seule une minorité
d’entreprises n’utilise aucun indicateur de performance (KPI) ou ne souhaite pas y recourir.
Beaucoup commencent à transférer une partie du risque financier et opérationnel à des
partenaires externes, et on assiste dans certains cas à une évolution vers des contrats de
partage des risques.
Les responsables
immobiliers considèrent
l’externalisation
comme un impératif
stratégique, dont la
valeur est fondée
sur la conclusion
de partenariats
de long terme et
le développement
d’objectifs communs
Figure 11 : Le rôle des Achats dans la fonction immobilière
Avec l’implication
active des directions des
Achats dans la décision
d’externalisation de la
fonction immobilière,
les partenariats risquent
d’être sous-estimés
et la transformation
progressive nécessaire
de ne pas avoir lieu
La fonction Achats voit ses liens avec la fonction immobilière s’intensifier. Parmi les
responsables immobiliers, 36 % affirment que les Achats participent activement à la fonction
immobilière “de manière permanente” (Figure 11). Cette proportion est plus élevée (47 %)
pour les plus grandes entreprises de notre échantillon ayant des effectifs mondiaux
supérieurs à 100 000 personnes. Même pour 33 % des entreprises qui ont indiqué une
participation des Achats “selon les besoins”, la tendance vers une plus grande intégration
des Achats et de la fonction immobilière se dégage clairement.
Les responsables immobiliers ont beaucoup à apprendre des Achats, ne fût-ce qu’en
matière de processus et de gestion des fournisseurs. Cependant, certains signes semblent
indiquer, dans certains cas, un mariage malheureux. Selon 58 % des sondés, les Achats
ont une connaissance limitée de la fonction immobilière, ainsi que de la nature et de la
complexité des services fournis. Les directions immobilières, de même que les partenaires
de services, se doivent d’informer plus efficacement les Achats et de transmettre la valeur
ajoutée que peut fournir une gestion efficace de la fonction immobilière. En l’absence de
telles informations, les modèles externalisés risquent de privilégier uniquement le critère des
prix au détriment de la valeur, et la croissance souhaitée des capacités, de même que le
développement d’innovations risquent de ne pas se produire.
Question: Veuillez évaluer votre comportement actuel vis-à-vis de l’externalisation sur une
échelle de 1 à 5.
Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)
Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.
Question: Votre direction interne des Achats participe-t-elle activement à la fonction immobilière ?
Base : 545 sondés ; 373 sondés pour lesquels les Achats ont été impliqués
36% Implication de manière permanente
42% Connaissance de la
fonction immobilière
33%
Implication selon les
besoins
58% Connaissance limitée de la
fonction immobilière
Recrutement de
consultants externes
pour les Achats
3%
Pas de participation
des Achats23%
3% Pas de direction
interne des Achats
Autre2%

18. 18 Enquête Mondiale 2013
• Dès lors que le marché le permet, les
directions immobilières ont déjà réduit
la taille des surfaces occupées tout en
augmentant simultanément la qualité,
la densité et le taux d’occupation des
espaces. Même s’il s’agit d’un bon
début pour plus de performance des
collaborateurs, le top management
maintient délibérément la pression pour
adopter de nouvelles mesures visant à
améliorer encore plus cette performance
• La principale entrave à l’aménagement
des espaces de travail et à la création
d’espaces plus performants est d’ordre
financier. Le manque de budget
disponible pour soutenir les programmes
d’aménagement est un frein bien plus
important que les réticences culturelles
ou la résistance des dirigeants, identifiés
comme les principaux freins dans notre
étude de 2011
• Cela représente un risque considérable
pour les directions immobilières. S’il
est possible d’ajuster la structure
des équipes et de mieux gérer
l’externalisation en fonction des objectifs
stratégiques, l’absence d’investissement
empêchera tout réel progrès
• La mesure de l’occupation de l’espace,
pierre angulaire de la planification et de
la stratégie workplace, constitue l’outil de
prédilection pour améliorer les résultats
futurs de la fonction immobilière
L’aménagement des espaces de travail est un levier essentiel de performance
des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles
Tendance mondiale nº 3 :
• Nous avons pu constater à quel
point la nouvelle dimension de la
fonction immobilière met en lumière
l’importance de la performance dans
l’entreprise. L’espace de travail en
est un facteur clé et offre à la fonction
immobilière, pour autant qu’elle soit
correctement structurée, soutenue et
avec des objectifs clairs, une formidable
opportunité pour contribuer à la stratégie
de développement commercial de
l’entreprise

19. Jones Lang LaSalle 19
Toutefois, jusqu’à
des sondés n’ont noté aucun
changement en termes
de volume, de qualité,
d’occupation ou de densité de
l’espace de travail au cours des
trois dernières années
27%
ont déjà supervisé uneréduction de la taille de leurportefeuille immobilier au coursdes trois dernières années
31%des sondés, la qualité de
leur espace de travail s’est
améliorée au cours des trois
dernières années, et 68 %
suggèrent que l’occupation
de l’espace a également été
multipliée
Pour 67%
identifient la mesure de
l’occupation de l’espace
comme l’outil technologique
de prédilection pour renforcer
les résultats de la fonction
immobilière
46%
des sondés, le manque de
budget arrive en tête des
obstacles à l’aménagement des
espaces de travail, suivi par la
résistance au changement citée
par 15 % des sondés
Pour 22%pensent que l’occupation del’espace va encore augmenterau cours des trois prochainesannées, contre seulement42 % qui tablent sur uneaugmentation de la taille duportefeuille immobilier au coursde cette période
79%

20. 20 Enquête Mondiale 2013
Les portefeuilles immobiliers ont sans aucun doute été remaniés au cours des trois dernières
années (Figure 12). Contraints de réduire les coûts d’exploitation, plus de deux tiers des
responsables immobiliers ont augmenté le taux d’occupation des espaces sur l’ensemble de
leur portefeuille.
La qualité de l’espace a également focalisé l’attention, puisque deux tiers des responsables
immobiliers signalent des améliorations au niveau de l’espace occupé, soit en termes
d’architecture d’intérieur, soit d’un point de vue environnemental. Les densités d’occupation
ont également augmenté, 62 % des sondés constatant une progression du nombre de
collaborateur par mètre carré.
Cet impératif d’aménagement des espaces de travail ne fera que s’intensifier au cours des
trois prochaines années (Figure 12). Les directions immobilières devront relever le défi
d’intensifier davantage la densité et les taux d’occupation sans nuire à la qualité de vie et
de travail des collaborateurs. Il faut donc s’attendre à une demande de plus en plus forte
de bureaux modernes, flexibles, denses, et de grande qualité, favorisant le travail créatif et
collaboratif, et permettant d’attirer et de retenir les talents.
Figure 12 : Ampleur de l’aménagement des espaces de travail au cours des
trois dernières années et prévisions pour les trois prochaines années
Si la performance de
l’espace de travail reste
la prérogative de la
fonction immobilière,
tout le monde s’accorde
sur la possibilité et
l’obligation de fournir
davantage d’efforts
Question: Dans quelle mesure l’espace de travail de votre entreprise a-t-il été aménagé à
l’échelle mondiale au cours des trois dernières années/sera-t-il aménagé au cours des trois prochaines
années en termes de quantité, de qualité, d’occupation et de densité ?
Base : 545 sondés
AugmentationDiminution
Trois dernières années Trois prochaines années
Quantité Qualité Occupation Densité
48%
31%
42%
36%
67%
73%
68%
79%
62%
72%
6% 4%
12%
7%
15%
9%

21. Jones Lang LaSalle 21
Figure 14 : Outils technologiques les plus recherchés pour atteindre les objectifs
Figure 13 : Obstacles à l’aménagement des espaces de travail
Tout le monde s’accorde à reconnaître que la principale entrave à l’aménagement des
espaces de travail et à la création d’espaces plus performants est d’ordre financier (Figure
13). Le manque de budgets freine bien plus le soutien à l’aménagement des espaces que les
résistances culturelles ou managériales souvent mises en évidence et identifiées dans notre
étude de 2011.
S’il n’est nullement question de sous-estimer l’impact du frein social, il convient de souligner
que, pour l’heure, l’aménagement des espaces de travail est plus significativement impacté
par le manque de budget. Les directions immobilières doivent alors plaider plus efficacement
pour une enveloppe plus conséquente s’ils veulent atteindre leurs objectifs de performance.
L’aménagement des
espaces de travail voit
son ampleur freinée à ce
jour par de nombreuses
contraintes, en tête
desquelles le manque
de budget et d’outils de
mesure d’occupation
des espaces
Il est clair que des outils technologiques clés doivent être mis en place pour soutenir les
projets d’aménagement des espaces de travail. Pour obtenir de meilleurs résultats à l’avenir
(Figure 14), 46 % des responsables immobiliers disent avoir besoin d’outils de mesure d’
occupation des espaces. Ils seront essentiels à tout projet d’aménagement et très utiles pour
mesurer les gains de productivité. Aujourd’hui, des outils adéquates font clairement défaut,
mais les principaux intervenants du secteur s’efforcent de développer des solutions plus
complètes.
46%
33%
33%
31%
26%
Données d’occupation des espaces
Tableaux de bord du portefeuille
Modélisation financière
Benchmark de loyers
Gestion des baux
Question: Dans votre organisation, quel facteur freine le plus l’aménagement des espaces de
travail ?
Base : 545 sondés
Remarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (6%) et « Non » (4%). Un total de
100% pas forcément atteint en raison des arrondis.
Question: Quels sont les outils technologiques qui pourraient le mieux soutenir votre gestion et
vous permettre d’atteindre vos objectifs ?
Base : 536 sondés
Remarque : ce tableau présente uniquement les outils classés comme les plus importants. Les
outils les moins prisés correspondent aux options “planification du réseau de vente”, “documents
électroniques” et “autres”.
22%
15%
14%
10%
7%
7%
7%
5%
2%
Manque d’investissements
Résistance à un nouveau style de management
Résistance des collaborateurs
Manque d'engagement de la direction
Manque de soutien de la part du comité de direction
Manque d'opportunité suite à des opérations immobilières tactiques
Résistance issue de la diversité culturelle
Manque de valeur ajoutée identifiable du projet
Manque de ressources technologiques

22. 22 Enquête Mondiale 2013
• La promotion d’un programme
stratégique complexe, spécifiquement
axé sur la performance des espaces de
travail et des collaborateurs, exige une
collaboration étroite entre les fonctions
support de l’entreprise.
• Les fonctions IT, RH, Finance et la
fonction immobilière collaborent d’ores
et déjà à la mise en œuvre de stratégies
workplace. Pour la majorité, ces
collaborations se font sur la base de
projets spécifiques ad-hoc, et se font en
général plus rapidement que prévu.
• La création de structures
organisationnelles collaboratives,
telles que les fonctions supports, est
susceptible d’augmenter au cours des
trois prochaines années. Les directions
immobilières ont là une occasion à saisir
pour faire adopter des stratégies visant
à améliorer la performance des espaces
de travail et des collaborateurs.
• Les directions immobilières peuvent
ainsi jouer un rôle de premier plan dans
ces structures et devenir de véritables
ambassadrices du changement dans
toute l’entreprise. Elles gagneront ainsi
en pertinence et en influence.
La direction immobilière doit porter le changement
Tendance mondiale nº 4 :

23. Jones Lang LaSalle 23
des sondés collaborent avec le
département Finance ; la collaboration
avec les fonctions RH, IT et Finance
va vraisemblablement se formaliser
autour d’une structure commune au
cours des trois prochaines années
51%
45%
des sondés collaborent avec la
fonction IT de manière ponctuelle
ou dans le cadre de projets, dont
près d’un tiers mentionnent une
collaboration plus structurée ou
l’intégration de fonctions supports
14%
39%
des sondés travaillent au sein d’une
direction immobilière
indiquent que leur organisation
n’a pas de responsable
immobilier Monde, et
certains mentionnent des
départements immobiliers
décentralisés et
fragmentés
8% exercent la fonction immobilière
au sein du département des
services généraux

24. 24 Enquête Mondiale 2013
Question: À quelle direction le responsable immobilier Monde est-il rattaché ?
Base : 545 sondés
Remarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (7%). Un total de 100% pas forcément
atteint en raison des arrondis.
Près de 40 % des sondés possèdent une direction immobilière Monde dirigée par un responsable
Monde (Figure 15). Il s’agit d’une situation d’autant plus fréquente que la taille de l’entreprise est
grande. Parmi les plus grandes entreprises de notre échantillon – celles qui ont un effectif mondial
supérieur à 100 000 collaborateurs – 49 % sont dotées d’une direction immobilière.
Plus il sera demandé aux directions immobilières d’être en ligne avec la stratégie de l’entreprise,
plus elles devront exercer une influence sur l’ensemble des autres départements, notamment
en ce qui concerne les questions de performance des espaces de travail. Le travail que les
directions immobilières vont entreprendre à l’avenir a un impact sur toutes les personnes au sein
de l’organisation, à tout moment. La collaboration avec les fonctions support deviendra tout aussi
nécessaire qu’une solide relation avec la direction si l’on souhaite mener à bien les aménagements
et obtenir un avantage concurrentiel. Elle sera indispensable avec les fonctions support participant
directement ou contribuant aux objectifs de performance, à savoir les RH, l’IT et la Finance.
Pour la plupart,
l’immobilier constitue
un département dédié
au sein de l’organisation Figure 15 : Direction à laquelle est rattaché le responsable immobilier Monde
Les projets d’aménagement
des espaces de travail
demandent une plus grande
collaboration avec les autres
départements de l’entreprise
La fonction immobilière est
certes habituée à collaborer,
mais seulement de manière
ponctuelle ou dans le cadre
de projets ciblés
La collaboration entre les fonctions support s’opère déjà dans la mise en œuvre des stratégies
immobilières actuelles (Figure 16), même si, pour la plupart, il ne s’agit que d’une relation ad-hoc
temporaire, basée sur des projets spécifiques. Les responsables immobiliers reconnaissent une
collaboration de plus en plus régulière avec les responsables de ces départements à un niveau
légèrement plus stratégique. En moyenne, à travers les trois fonctions support, 15 % des sondés
indiquent une collaboration avec les responsables de ces départements.
Figure 16 : Une diminution de la collaboration ad-hoc entre la fonction
immobilière et les autres fonctions support
Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années
de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ?
Base : 545 sondés
Remarque : dans ce tableau, les pourcentages associent les réponses arrivées en tête indiquant une
collaboration “ad hoc” et une collaboration “sur la base de projets”.
39%
15%
10%
8%
2%
2%
1%
1%
14%
Direction immobilière
Direction générale
Finance
Services généraux
Achats
Ressources humaines
Logistique
Pas de responsable immobilier Monde
IT
Aujourd'hui Dans trois ans
RH
IT
Finance
41%
30%
45%
34%
31%
26%

25. Jones Lang LaSalle 25
Déterminante pour le
succès de la fonction
immobilière, la
prochaine vague de
collaboration appelle
une transformation
structurelle
Créer une structure
formelle pour plus de
collaboration entre les
fonctions support : une
opportunité pour la
fonction immobilière
d’être sous les feux de la
rampe
Au cours des trois prochaines années, il sera nécessaire de créer de nouvelles structures
organisationnelles de collaboration, incluant les directions immobilières (Figure 17), afin
d’améliorer la performance des espaces de travail, financer et mettre en œuvre les projets
d’aménagement. Les directions fonctionnelles devront s’aligner pour instaurer, par la suite,
un alignement ultérieur avec les stratégies et les objectifs plus généraux de l’entreprise.
Autrement dit, les futurs responsables immobiliers devront avoir comme compétence
fondamentale la capacité de collaborer activement avec les RH, l’IT et la Finance. Cette
intégration devrait significativement s’intensifier pour ces trois fonctions, avec celle des RH
loin devant, estimée à + 67 % au cours des trois prochaines années.
Même si les professionnels de l’immobilier craignent le développement de ce genre de
structures, elles représentent pour eux des sources d’opportunités. Plutôt que de percevoir
ces modèles comme une menace susceptible d’affecter leur influence ou leur domaine
d’expertise, les directions immobilières devraient accueillir ces structures de collaboration
formelles comme des vecteurs de changement positif dans leur organisation. Nous pensons
que les directions immobilières devraient jouer un rôle décisif dans la mise en place de ces
nouvelles configurations pour des espaces de travail créatifs et performants. En adoptant le
rôle d’ambassadeur des nouveaux espaces de travail, plutôt que de spécialistes cantonnés
à leur expertise, les directions immobilières permettront de valoriser leur métier et d’atténuer
tout risque de marginalisation potentielle.
Figure 17 : Des niveaux croissants d’intégration des fonctions support
Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années
de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ?
Base : 545 sondés
Aujourd'hui Dans trois ans
Variation
RH 67%
44%
26%
IT 48%
46%
31%
Finance 18%
60%
51%

26. 26 Enquête Mondiale 2013
• La double approche qui consiste à établir
des plates-formes opérationnelles dans
des marchés émergents en croissance et
à redimensionner les portefeuilles dans
les marchés matures ou développés se
confirme par rapport à notre première
enquête de 2011
• La taille des portefeuilles situés dans les
pays occidentaux développés restera au
mieux stable voire diminuera en volume ;
les entreprises prévoyant une réduction
de la taille de leur portefeuille étant plus
nombreuses que celles tablant sur une
augmentation
• La croissance des portefeuilles sera
la plus forte dans les pays émergents,
qui sont aussi les marchés immobiliers
les moins transparents. Opérer dans
ces environnements opaques est perçu
comme un risque pour la réputation de
la fonction immobilière au cours des trois
prochaines années
De mauvais résultats dans les marchés
émergents peuvent nuire gravement à
l’image de la fonction immobilière
Tendance mondiale nº 5 :
• Le danger est réel que la course à la
croissance et la nécessité d’obtenir un
avantage concurrentiel dans les marchés
émergents imposent aux directions
immobilières des exigences irréalistes
• Les directeurs immobiliers ont sous-
estimé la difficulté de mettre en
place de nouvelles plates-formes
opérationnelles dans les marchés
émergents. Le développement de
nouvelles implantations dans ces
marchés peut rapidement accaparer les
ressources des directions immobilières
et compromettre leur capacité à traiter
l’ensemble de leurs objectifs. Il sera
essentiel pour eux de gérer les attentes
et de sensibiliser leur direction générale

27. Jones Lang LaSalle 27
La majorité prévoit une
réduction des portefeuilles
dans la plupart des marchés
européens
-12% au Royaume-Uni). La
baisse est plus modérée en
Allemagne (-5%) et dans les
pays nordiques (-4%)
en France
-15%des sondés, la mise en
place de plates-formes de
croissance dans certains
marchés est une exigence
stratégique croissante de
leur direction générale
Pour 46%
Les sondés sont très optimistes
quant aux perspectives de
croissance de leurs portefeuilles en
Amérique Latine
16% au Mexique, tandis que
l’évolution nette des portefeuilles
est passée d’une tendance
baissière à la stabilité aux
États-Unis (1%)
31%
au Brésil
des sondés, l’absenced’offre immobilièreappropriée est le défimajeur. Ce pourcentage
était plus élevé parmi les
sondés en Asie (14%)
Pour 10%
indiquent qu’ils ne
consacreront pas plusde 50% de leur temps(voire rien) aux marchésémergents ; 34% prévoientde ne consacrer pas plusd’un jour par semaine à ces
marchés
62%19%
identifient le manque de
transparence dans les
marchés immobiliers comme
le plus grand défi rencontré
lors de l’expansion dans les
marchés émergents
Les pays émergents font
toujours l’objet d’une grande
attention puisque globalement
des sondés prévoient une
croissance nette de leur
portefeuille en
Chine
38% en Inde, 20% en Russie,
12% en Turquie et 8% en
Afrique du Sud durant les trois
prochaines années
44%

28. 28 Enquête Mondiale 2013
Tableau 18 : Comparaison du taux de croissance du PIB mondial 2013-16
et 2009-12 (% de croissance par an)
2013-162009-12
9,2
7,6
2,5
2,7
2,0
0,8
-0,3
3,3
0,7
0,1
0,1
8,3
7,2
2,9
4,2
3,5
2,7
1,7
4,8
1,4
1,4
0,8
Chine
Inde
Afrique
Brésil
Monde
Australie
États-Unis
Royaume-Uni
Allemagne
Japon
France
On observe une polarisation des intentions des entreprises concernant l’évolution de leur
portefeuille, avec une croissance relativement forte attendue dans les marchés émergents
et une croissance anémique dans les pays développés. Ces intentions sont parfaitement
alignées sur les prévisions de croissance du PIB (tableau 18).
Source : IHS Global Insight, 2013
Les modestes taux de
croissance économique
mondiaux forcent les
entreprises à ajuster
la taille de leurs
portefeuilles dans les
pays développés
Alors que la taille des portefeuilles devrait légèrement augmenter aux États-Unis, elle devrait
diminuer en Europe occidentale au cours des trois prochaines années (Carte 1). Cette
tendance devrait prolonger la hausse des taux de vacance dans les marchés matures suite
aux stratégies de rationalisation de l’espace et de consolidation mises en œuvre par les
entreprises. En effet, ainsi que nous l’avons décrit dans la présente étude, la focalisation des
entreprises sur la productivité et la performance, les a conduit à réduire leurs portefeuilles
dans les marchés développés en améliorant les taux d’utilisation de leurs immeubles, en
augmentant la densité d’occupation et en optimisant leur immobilier.
Le climat économique mondial actuel offre de véritables opportunités pour générer un
avantage concurrentiel en créant, ou améliorant, des plates-formes d’exploitation dans les
marchés émergents. Les économies de ces pays continuent de focaliser l’attention des
entreprises, le pourcentage de responsables immobiliers prévoyant une croissance de leur
immobilier dans ces marchés restant élevé (Carte 1), confirmant la tendance identifiée dans
notre étude de 2011. Seule différence notable, l’émergence de l’Afrique comme axe de
croissance, avec 8,5 % des sondés prévoyant une croissance des portefeuilles en Afrique du
Sud par exemple.
Cette tendance s’inscrit dans notre constat selon lequel 46 % des responsables immobiliers
indiquent que l’établissement de plates-formes opérationnelles dans certains marchés
correspond à une exigence stratégique qui leur est de plus en plus imposée par la direction
générale de leur organisation (tableau 4). Elle coïncide également avec le fait qu’à peine
un peu moins d’un tiers des responsables immobiliers pensent que leur organisation s’est
montrée moins réticente au risque au cours des trois dernières années. Cette moindre
aversion au risque est particulièrement prononcée sur le continent américain et dicte les
comportements à l’égard des marchés émergents, en particulier le Mexique et le Brésil.
Cependant, des
opportunités de
croissance triées sur le
volet continueront d’être
saisies activement dans
les marchés émergents

29. Jones Lang LaSalle 29
Carte 1 : Croissance nette du portefeuille attendue d’ici trois ans
Carte 2 : Carte de la transparence des marchés immobiliers dans le monde, 2012
Source : Indice mondial de transparence immobilière, Jones Lang LaSalle, 2012
Plus de 30% de croissance nette du portefeuille
Croissance nette négative du portefeuille (20%-10%)
Reste de
la région
Croissance nette négative du portefeuille (10%-1%)
Stabilité (0% de croissance nette)
1 à 10% de croissance nette du portefeuille
11 à 30% de croissance nette du portefeuille
Pays
Non couvert
Très transparent
Transparent
Semi transparent
Peu transparent
Opaque
Question: Au cours des trois prochaines années, comment votre portefeuille va-t-il évoluer dans chacune des régions suivantes ?
Remarque : les pourcentages de la croissance nette du portefeuille indiqués sur cette carte sont obtenus en déduisant les réponses prévoyant une réduction
des portefeuilles des réponses prévoyant une augmentation des portefeuilles. Les autres réponses possibles (“reste identique”, “sans opinion” et “non
applicable”) n’ont pas été prises en compte.

30. 30 Enquête Mondiale 2013
Un grand nombre
des marchés ciblés
posera des problèmes
substantiels en matière
de transparence
et représentera un
défi en matière de
réalisation des objectifs
immobiliers
Alors que le développement de nouvelles plateformes immobilières est un impératif
stratégique pour les entreprises, les conditions de mise en œuvre de cette stratégie sont
aussi un impératif tactique particulièrement ambitieux dans ce contexte d’opacité des
marchés.
S’il est largement connu, le problème de transparence est aussi diversement apprécié avec
19 % des sondés identifiant spécifiquement la transparence du marché immobilier comme
un problème (Figure 19).
Figure 19 : Défis perçus en termes d’établissement dans les marchés
émergents
Question: À votre avis, lequel des facteurs suivants correspond au plus grand défi lors de
l’expansion dans les marchés émergents/en développement ?
Base : 545 sondés
19%
18%
17%
10%
7%
7%
8%
14%
Transparence du marché immobilier
Transparence politique
Transparence économique
Absence d’offre immobilière appropriée
Absence de normes immobilières harmonisées
Coûts de démarrage
Autres
Aucun
Il est intéressant de comparer la carte 1 avec la carte 2 extraite de l’Indice Mondial de
Transparence Immobilière élaboré par Jones Lang LaSalle en 2012, qui présente les niveaux
de transparence du marché dans le monde entier. Il existe une corrélation claire entre les
marchés où la croissance du portefeuille est élevée et ceux caractérisés par de faibles
niveaux de transparence.
Concrètement, les marchés opaques se traduisent par un accès difficile au marché avec
des barrières à l’entrée importantes notamment en matière de coût et de complexité. Un
constat corroboré par le fait que certains responsables immobiliers considèrent l’offre
immobilière limitée ou l’absence de pratiques de marché standardisées dans les marchés
émergents comme des obstacles. Les directions immobilières doivent faciliter la recherche
de croissance, mais il se peut que les entreprises méconnaissent globalement les aspects
pratiques de l’expansion dans un marché émergent opaque.

31. Jones Lang LaSalle 31
Tableau 20 : Temps que la fonction immobilière est susceptible de consacrer
aux marchés émergents durant les trois prochaines années
Le développement
de portefeuilles
immobiliers dans les
marchés émergents
constitue un risque
pour la réputation de la
fonction immobilière
Le temps nécessaire et le coût d’implantation dans les marchés en croissance sont
considérables pour les entreprises. Alors que les directions générales ne se préoccupent
habituellement pas directement de ces sujets, l’absence d’une gestion et d’une
communication efficace concernant les objectifs poursuivis pourraient menacer l’image et la
réputation des directions immobilières. En effet, le risque de ne pas répondre aux attentes
des directions générales est élevé, entrainant un risque pour la réputation de la direction
immobilière. Ce risque est accentué par le fait que peu de directions immobilières semblent
projeter de consacrer beaucoup de temps à cette priorité stratégique. Seules 19 % d’entre
elles sont susceptibles de consacrer plus de la moitié de leur temps aux marchés émergents
(tableau 20). Il semble que l’ampleur de la tâche et sa complexité soient sous-estimées, ce
qui pourrait aggraver la pression exercée sur les capacités et les compétences des directions
immobilières actuelles, et entraver, de ce fait, leur capacité à réaliser l’ensemble de leurs
objectifs.
Question: Combien de temps êtes-vous susceptible de consacrer, en tant que professionnel
de l’immobilier d’entreprise, aux marchés en développement/ émergents au cours des trois prochaines
années ?
Base : 545 sondés
19%
34%
28%
14%
5%
Aucun
Durée minimale (jusqu'à 20 %)
Durée modérée (20-50 %)
Durée significative (50-80 %)
Majeure partie du temps (> 80 %)

32. 32 Enquête Mondiale 2013
Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés globaux de la seconde Étude mondiale sur la fonction immobilière
(Global Corporate Real Estate Survey) de Jones Lang LaSalle. La phase de collecte des informations s’est achevée en
décembre 2012.
L’Enquête a suscité un niveau de réponse sans précédent. Une combinaison d’enquêtes en ligne et d’entretiens
téléphoniques auprès de responsables immobiliers répartis dans 39 pays a permis d’obtenir 636 réponses. Soit une
augmentation de 24 % par rapport aux sondés de l’enquête réalisée en 2011, preuve à la fois de la maturité croissante de
l’immobilier d’entreprise et de l’importance accordée à l’avenir du secteur.
Tout comme pour la première édition, notre échantillon de base est très large, couvrant 545 entreprises, employant
chacune plus de 1 000 personnes à travers le monde. Il reflète les opinions de responsables immobiliers issus d’un large
panel de secteurs d’activité, zones géographiques, et tailles d’entreprises.
Jones Lang LaSalle a fait appel aux spécialistes des enquêtes de marché Kadence International pour l’aider à collecter,
compiler et segmenter les données obtenues.
Réponses suivant les régions où opèrent les sondés
(entreprises de plus de 1 000 employés uniquement)
Réponses par secteur d’activité
À propos de l’enquête
Asie-Pacifique
155 Europe,
Moyen-Orient
et Afrique
216
Amériques
174
Service public
Autres33%
8% Produits
de grande
consommation
8%
Energie
8%
Services aux
entreprises
12%
Banques, assurances
et services financiers24%
Technologie, medias et
télécommunications28% Industrie
17%

33. Jones Lang LaSalle 33
Réponses suivant les directions auxquelles les sondés sont rattachés
Réponses par taille de l’entreprise (nombre d’employés)
10%
5.001-10.000
31%
10.001-50.000
18%
1.000-5.000
25%
Plus de 100.000
16%
50.001-100.000
55%
Direction
immobilière
15%
Direction
générale
10% Finance
9%
Services
généraux
1% IT
1% Ressources
humaines
1% Logistique
6% Autre

34. 34 Enquête Mondiale 2013
A propos des auteurs (Equipes Etudes & Recherche Corporate)
Christian Beaudoin
Directeur Etudes & Recherche Corporate, Amériques
christian.beaudoin@am.jll.com
+1 312 228 2020
Basé à Chicago, Christian est responsable du programme de Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle dans
la région Amériques. Il est spécialisé en stratégie des entreprises et participe à l’identification des tendances et
opportunités auxquelles celles-ci font face. Christian justifie de plus 12 ans d’expérience dans l’immobilier d’entreprise,
à travers la recherche, l’architecture d’intérieur, le développement et la construction.
Tom Carroll
Responsable Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et Afrique
tom.carroll@eu.jll.com
+44 0 20 3147 1207
Tom justifie d’une expérience internationale en tant que consultant recherche et stratégie pour de grandes entreprises
telles que Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS ou Crédit Suisse. Il a également publié de nombreux papiers
sur des sujets aussi variés que la fonction immobilière, la cession d’actifs ou la stratégie des pays émergents.
Anne Thoraval
Responsable Recherche Corporate, Asie-Pacifique
anne.thoraval@ap.jll.com
+65 9616 1656
Basée à Singapour, et justifiant de plus de 10 ans d’expérience en recherché stratégique en Europe et Asie, Anne est
en charge du programme Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle intervient
également dans le programme de Recherche Corporate Monde.
Holly Yang
Regional Director Recherche Corporate, Asie-Pacifique
holly.yang@ap.jll.com
+65 6494 3844
Basée à Singapour, Holly dirige une équipe de professionnels du marketing et de la stratégie, ainsi que le programme
Recherche de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle a travaillé plus de onze ans dans l’immobilier
d’entreprise et justifie de plus de vingt-cinq ans d’expérience dans la détection et l’analyse de tendances et de
comportements des entreprises.
Dr Lee Elliott
Directeur Etudes & Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA)
lee.elliott@eu.jll.com
+44 0 20 3147 1206
Basé à Londres, Lee justifie de plus de 10 ans d’expérience en analyse immobilière et dirige le programme de
Recherche de Jones Lang LaSalle dans la région EMEA. Il est également chargé de fournir des informations sur les
marchés des entreprises et les tendances immobilières à l’échelle mondiale.

35. Jones Lang LaSalle 35
À propos de Jones Lang LaSalle
Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier
d’entreprise. Elle propose dans le monde entier des services intégrés aux clients cherchant
à créer de la valeur ajoutée sur l’immobilier dont ils sont locataires, propriétaires ou dans
lequel ils investissent. Fort d’un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’USD en 2012, Jones Lang
LaSalle opère dans 70 pays à travers 1000 villes. La société occupe une position dominante
en matière de Property et de Facility Management, avec un portefeuille d’environ 240
millions de mètres carrés à l’échelle mondiale. LaSalle Investment Management, filiale de
la société qui se consacre à la gestion des investissements, est l’une des plus importantes
et des plus diverses au monde, et affiche un encours d’actifs gérés d’environ 47 milliards
d’USD.
À propos de notre département Corporate Solutions
Pionnier dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, nous proposons des services sur-
mesure à l’échelle locale, nationale ou internationale. Notre engagement à améliorer la
performance de nos clients et à prendre en compte leurs contraintes, nous permet d’être à la
pointe de ce secteur. L’ensemble de nos services de transactions, gestion de baux, gestion
de projets et Facility Management, est soutenu grâce à nos expertises mondiales en conseil
stratégique, workplace et stratégies de portefeuilles.
Avec plus de 48 000 collaborateurs dans le monde entier, nous avons géré en 2012 plus
de 2,6 milliards de mètres carrés et signé 30 500 transactions locatives. Nous avons
l’expérience et la taille critique nous permettant d’accompagner efficacement nos clients
dans le monde entier.
Remerciements
Jones Lang LaSalle tient à remercier chaleureusement les professionnels de l’immobilier
d’entreprise qui ont participé à cette enquête. Nous remercions également Kadence
International, notre partenaire pour ce projet.
N’hésitez pas à nous soumettre vos commentaires sur les résultats publiés afin que nous
soyons en mesure d’améliorer les éditions à venir et de les rendre aussi claires que possible
pour nos lecteurs. Pour tout commentaire ou pour participer à nos futures enquêtes, veuillez
nous contacter à l’adresse insightteam@am.jll.com.
Pour découvrir les cinq tendances de cette étude plus en détails, rendez-vous
sur le site :
www.jll.com/EnqueteMondiale2013. Vous y découvrirez également les
réponses des Directeurs Immobiliers de votre secteur géographique, et pourrez
comparer vos résultats à ceux issus de l’Enquête.
Des rapports supplémentaires seront disponibles tout au long de l’année pour
certains pays (dont la France), et par secteur d’activité. Découvrez-les au fur et
à mesure sur le site www.jll.com/EnqueteMondiale2013.
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