Condicionantes del desempeño de las universidades españolas. Seminario Fundacción BBVA - Ivie. Con Joaquín Aldás y Alejandro Escribá. 13 de diciembre de 2016

1. 1

3. Bienvenida y Presentación
Rafael Pardo
Director de la Fundación BBVA y Catedrático de Universidad
Francisco Pérez
Catedrático de la Universitat de València y Director de Investigación
del Ivie

4. EQUIPO INVESTIGADOR
Investigadores:
Joaquín Aldás Manzano (dir.)
(Universidad de Valencia e Ivie)
Alejandro Escribá Esteve
(Universidad de Valencia )
María Iborra Juan
(Universidad de Valencia e Ivie)
Vicente Safón Cano
(Universidad de Valencia e Ivie)
Equipo técnico:
Irene Zaera Cuadrado
(Ivie)
Edición:
Julia Teschendorff Cooper
(Ivie)

5. Presentación de resultados del Estudio
Joaquín Aldás
Universitat de València e Ivie
Grupos estratégicos de universidades
en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción

6. Grupos estratégicos de universidades
en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción
Joaquín Aldás Manzano
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016

7.  Introducción
 Objetivo
 Variables utilizadas en la determinación de los grupos estratégicos
 Características del entorno
 Características de los input
 Características organizativas
 Metodología
 Grupos estratégicos identificados
 Conclusiones

8. Introducción
 Creciente atención a la medición y evaluación del desempeño de las universidades
por parte de múltiples actores: responsables gubernamentales en materia educativa,
la sociedad, medios de comunicación o los propios gestores de las universidades.
 Creciente notoriedad de diferentes rankings de universidades que, de manera
general, no tienen en cuenta en su evaluación la relativización del rendimiento a
partir de la dotación de recursos, las características estructurales y organizativas y el
contexto socioeconómico en el que operan las universidades.
 Necesidad de introducir modelos que ayuden a entender el diferencial de
desempeño entre universidades, los factores que lo explican y las vías de mejora que
pueden seguir las instituciones que integran el sistema: grupos estratégicos y
benchmarking.
 El desarrollo del conjunto de indicadores del sistema de información universitario
español, su creciente alcance (en término de número de instituciones), riqueza (nivel
de detalle y variedad de indicadores), longevidad de las series de datos y su
sistematización en iniciativas como el proyecto U-Ranking (FBBVA-IVIE) son la base
empírica necesaria para estos análisis.

9. Objetivo
 Entonces, si:
 Cada universidad cuenta con una combinación de recursos diferente.
 Cada universidad opera en un contexto geográfico y sociodemográfico específico.
 Si los gestores tienden a considerar que las comparaciones de resultados entre organizaciones con
características estructurales y contextos muy diferentes son poco equitativas.
 Los gestores quieren tomar como referencia para la mejora de sus prácticas y resultados a
organizaciones con niveles de desempeño superiores a los propios pero con características estructurales
y contextuales similares.
 ¿Podemos identificar grupos estratégicos en el sistema universitario español?
 Grupo estratégico: grupos de organizaciones competidoras en un sector que poseen características
similares y que, por tanto, tienden a comportarse de modo similar desde un punto de vista estratégico
(Hunt 1972).
 Y con ello:
 Explicar mejor las diferencias de desempeño entre las universidades españolas
 Ofrecer benckmark razonables para la identificación de buenas prácticas de gestión y su aplicación para
la mejora de los resultados

10. Objetivo
Factores estables/estructurales
Características del entorno
Características de la
organización
Características de los inputs
Factores palanca/modificables
Comportamientos /
Estrategias / Respuestas
Outputs / desempeño
Factores similares en el grupo
estratégico
Explican la parte del desempeño que
se debe a la dotación de recursos y
a las condiciones contextuales
Acciones individuales
(no analizadas en este trabajo)
Explican la parte de desempeño
asociada a cómo se utilizan los
recursos y cómo se aprovecha el
contexto
Indicadores de
desempeño
Valoración de los
resultados en
docencia
investigación y
transferencia

11. Variables utilizadas en la
determinación de los grupos
estratégicos

12. Factor 1: Características del entorno
 Las variables contextuales pueden ejercer una gran influencia en la facilidad o dificultad para que
las universidades obtengan mejores o peores resultados (e.g. La ubicación en comunidades
autónomas con mayores tasas de desempleo estructural pueden lastrar los resultados de
empleabilidad de los egresados).
 Se han tenido en cuenta las siguientes dimensiones del entorno:
 Grado de desarrollo o capacidad económica de la zona de influencia. Existe una correlación entre el
nivel de renta de las familias y su nivel educativo y también las comunidades más desarrolladas
tendrán tejidos empresariales más densos que favorecen la empleabilidad y las relaciones
universidad-empresa.
 Grado de rivalidad existente en una comunidad autónoma por la captación de estudiantes y
recursos, favorece los procesos de búsqueda de mejora continua para mantener la competitividad y
reputación.
 Tamaño de la población objetivo. La existencia de un mercado potencial más amplio en términos de
la cohorte de edad que cursa estudios universitarios modera la intensidad competitiva y es un
indicador del atractivo del mercado para la implantación de nuevas instituciones.
12

13. Factor 1: Características del entorno
13
Variable Descripción Año Fuente
CT1 PIB per cápita PIB per cápita de la CCAA. Euros 2013 INE
CT2
Población de 18 años por
universidad en la
provincia
Población residente de 18 años de la provincia entre el número de
universidades con actividad en esa misma provincia(sin distinguir por
naturaleza de impartición de la universidad)
2014-2015
MECD e
INE
CT3 Población 18 años
Población residente de 18 años por provincia (edad a 31 de
diciembre)
2014 INE
Características de su entorno

14. Factor 2: Características de los input
 Los principales recursos del sistema universitario están relacionados con las características de los
estudiantes que constituyen uno de los principales input del sistema, las características del
profesorado, y los recursos financieros disponibles (Hernangómez et al. 2007; Thieme, Araya y
Olavarrieta 2012; Warning 2004).
 Se han tenido en cuenta, por tanto, las siguientes características de los recursos:
 Estudiantes. Las universidades que cuentan con estudiantes cuyas capacidades de partida son más
elevadas parten con unas mejores condiciones para desarrollar sus procesos formativos de un modo
eficaz y eficiente, y pueden lograr también mejores índices de empleabilidad.
 Profesorado. Es relevante valorar la disposición de una plantilla de profesorado teniendo en cuenta
su grado de capacitación para la docencia e investigación. La presencia de un numero suficiente de
profesores doctores, con capacidad relacional, cargas docentes que permitan el correcto desarrollo
tanto de las actividades docentes como de las investigadoras, en suficiente numero para atender las
necesidades docentes y los potenciales crecimientos, así́como su experiencia y potencial disposición
para adaptarse a los cambios y nuevas necesidades.
 Financieros. Son un elemento fundamental para el desarrollo eficaz de las funciones de las
universidades y que confieren más o menos holgura para iniciar o desarrollar cambios estratégicos
encaminados a la mejora del desempeño
14

15. 15
Factor 2: Características de los input
Variable Descripción Año Fuente
CE1 Notas de corte
Nota de admisión mínima de cada universidad. La nota de mínima de admisión a una titulación
en un centro es la nota del último estudiante que ha sido admitido en el proceso de preinscripción
por el cupo general, tanto en convocatoria ordinaria como extraordinaria
2014-2015 MECD
CE2 % alumnos extranjeros
Alumnos no españoles de 1º. y 2ºº ciclo y grado y máster respecto al total de alumnos de 1º. y 2º.
ciclo, de grado y máster de los centros propios y adscritos
2014-2015 MECD
CE3 % alumnos de postgrado
Alumnos matriculados en estudios de máster sobre el total de alumnos de 1º. y 2º. ciclo, de grado y
máster de los centros propios
2014-2015 MECD
CP1 % profesores doctores
Profesores doctores equivalentes a tiempo completo sobre el total del personal docente e
investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios
2013 CRUE
CP2 Alumnos por profesor
Alumnos matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster sobre el total de profesorado
docente e investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios
2013-2014 MECD
CP3
% de publicaciones en
coautorías internacionales
Publicaciones para las cuales existe un coautor afiliado a una institución extranjera sobre el total
de publicaciones
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CP4
Edad media de los
profesores
Edad media de la plantilla docente de los centros propios 2013-2014 MECD
Características de los estudiantes
Características del profesorado

16. 16
Factor 2: Características de los input
Variable Descripción Año Fuente
CRF1 Presupuesto por alumno
Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total de alumnos
matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los
centros propios
2013-2014
CRUE y
MECD
CRF2 Presupuesto por profesor
Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total del personal
docente e investigador equivalente a tiempo completo de los
centros propios
2013-2014
CRUE y
MECD
Recursos financieros

17. Factor 3: Características organizativas
 La configuración de la estructura organizativa de las universidades y su complejidad es fruto, en
muchos casos, de un largo proceso histórico y de una serie de inversiones especificas difícilmente
reversibles, pero que tiene importantes consecuencias en cuanto a la flexibilidad para adaptarse
al entorno e implementar mejoras en sus procesos.
 Se han tenido en cuenta las siguientes características organizativas:
 Tamaño, que refleja la complejidad inicial de una institución universitaria y que condiciona
la capacidad de reacción, la flexibilidad y la inercia estratégica de las organizaciones. Las
universidades grandes encuentran más dificultades para realizar acciones de reajuste de su
oferta, son también generalmente más antiguas y tienen procesos y culturas más arraigadas
y difíciles de modificar.
 El número y la variedad de áreas de conocimiento presentes en la oferta académica de
una universidad, por un lado, incrementan la complejidad de la gestión al introducir
realidades internas diferenciadas que producen desigualdades y dificultan el mantenimiento
de equilibrios y la aplicación de políticas equitativas para todas las áreas
17

18. 18
Factor 3: Características organizativas
Variable Descripción Año Fuente
CO1 Alumnos por universidad
Número de estudiantes de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los
centros propios
2014-2015 MECD
CO2
Concentración en ramas
de enseñanza
Índice de Gini calculado a partir del número de estudiantes de 1º y 2º
ciclo y grado y máster por rama de enseñanza de los centros propios
y adscritos
2014-2015 MECD
CO3 Titulaciones de grado
Número de titulaciones de grado impartidas tanto en centros propios
como adscritos
2014-2015 MECD
Características organizativas

19. 19
Resumen de indicadores
UNIVERSIDAD
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
PIB per capita
Población 18 años /universidad en la provincia
Población 18 años
Alumnos por universidad
Concentración en ramas de enseñanza
Titulaciones de grado
iNPUTSPROFESORADO
PRESUPUESTO
ESTUDIANTES
% Doctores
Alumnos/Profesor
% Coautorías int.
Edad media
Nota de corte
% alumnos extranjeros
% alumnos postgrado
Presupuesto por alumno
Presupuesto por profesor

20. Metodología seguida en el
establecimiento de los grupos
estratégicos

21. Esquema de análisis utilizado
 Análisis de conglomerados jerárquico
 Cada universidad viene caracterizada por un vector con los 15 indicadores.
 Se calcula la distancia (euclídea al cuadrado) de cada universidad respecto a todas las demás
 Se unen en un mismo grupo a aquellas dos que más cercanas (similares) son.
 Se repite el proceso hasta que todas forman un solo grupo
 Se determina mediante el dendograma el número razonable de grupos
21
IND1 IND2 IND3 IND4
A 100 90 10 20
B 90 100 15 5
C 85 85 5 15
D 70 90 20 10
E 10 20 100 90
F 15 5 90 100
G 5 15 85 85
H 20 10 70 90
Universidad
Indicadores
Universidad A B C D E F G H
A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36
B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32
C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38
D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14
E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67
F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33
G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3
H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0

22. Esquema de análisis utilizado
 Escalamiento multidimensional
 Es una herramienta que visualiza en un mapa de dos
dimensiones una matriz de distancias
 Su interpretación es elemental, aparecerán más
próximas en el mapa las universidades con menores
distancias en la matriz (más similares)
 Los ejes no tienen interpretación, son solo distancias
relativas
22
Universidad A B C D E F G H
A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36
B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32
C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38
D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14
E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67
F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33
G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3
H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0

23. Esquema de análisis utilizado
 Regresión property fitting
 Proyecta en el mapa las variables (indicadores) para mostrar cuáles de ellos han tenido más peso en la formación del grupo
 El mayor peso se ilustra con una mayor longitud (módulo) de la flecha (vector)
23
IND1
IND3
IND4
IND2

24. Grupos estratégicos
identificados

25. Identificación en tres pasos
3. Universidades públicas presenciales
El tercer dendograma identifica 5 grupos de
universidades públicas presenciales
25
UOC
UDIMA
UNED
1. Todas las universidades
El primer dendograma separa las universidades a
distancia del resto (presenciales)
2. Universidades presenciales
El segundo dendograma separa las universidades privadas
de las públicas presenciales
UEMC
UIC
URLL
UV IC
UC H
UC V
C O MILLA S
UA NE
UEM
UN
UDE
UMO N
USJ
b) Universidades presenciales
Universidades
privadas
públicaspresenciales
UAH
UAL
UCA
UCO
UGR
UHU
UJAEN
UMA
UPO
US
UNIZAR
UNIOVI
UIB
ULL
ULPGCUNICAN
UBU
UNILEON
USAL
UVA
UCLM
UAB
UB
UDG
UDL
UPC
UPF
URV
UA
UJI
UMH
UPV
UV
UNEX
UDC
USC
UVIGO
UAM
UC3M
UCM
UPM
URJC*
UM
UPCT
UPNA
UPV-EHU
UNIRIOJA

26. GRUPO UNIVERSIDADES
1. Universidades a distancia UNED – UOC – UDIMA
2. Universidades privadas
UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC
– COMILLAS – UANE – URLL – UEM
3. Universidades altamente especializadas UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
4. Grandes universidades metropolitanas UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
5. Jóvenes universidades investigadoras
UNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG –
UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA
6. Universidades regionales generalistas
UPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA –
UCO – UNIOVI
7. Universidades públicas docentes
UVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL –
UHU – UJAEN – UCLM – UBU
Identificación en tres pasos

27.  Podríamos ilustrar la
caracterización mediante el
property fitting como en la
monografía pero optaremos
por un planteamiento más
descriptivo
Identificación en tres pasos
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 6
Grupo 7
Grupo 5
Notas
corte
% al. extranjeros
% al. de postgrado
% profesores doctores
Alumnos por profesor
% pub. en coautoría
internacional
Edad media
profesorado
Presupuesto
alumno
Presupuesto
profesor
Alumnos por universidad
Concen. ramas de
enseñanza
Titulaciones grado
PIB pc
Pob. 18 años por
universidad
Población 18 años
-0,9
-0,8
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8

28. Caracterización de los grupos
estratégicos identificados

29. 1. Universidades a distancia
Universidades públicas presenciales=100
UNED – UOC – UDIMA

30. 2. Universidades privadas
Universidades públicas presenciales=100
UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM

31. 3. Universidades altamente especializadas
Universidades públicas presenciales=100
UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM

32. 4. Grandes universidades metropolitanas
UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
Universidades públicas presenciales=100

33. 5. Jóvenes universidades investigadoras
UNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG – UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA
Universidades públicas presenciales=100

34. 6. Universidades regionales generalistas
UPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA – UCO – UNIOVI
Universidades públicas presenciales=100

35. 7. Universidades públicas docentes
UVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL – UHU – UJAEN – UCLM – UBU
Universidades públicas presenciales=100

36. Peso relativo de los grupos estratégicos
en el SUE
36
Universidades altamente especializadas
Grandes universidades metropolitanas
Jóvenes universidades investigadoras
Universidades regionales generalistas
Universidades privadas
Universidades públicas docentes
Universidades a distancia
% Presupuesto del sistema universitario
11%
21%
14%
30%
17%
2%
6%
% Profesores doctores del sistema universitario
% Alumnos grado y máster del sistema universitario
9%
17%
14%
24%
16%
15%
6%
15
%
13%
21%
14%
27%
3%
8%
15%

37. Conclusiones

38. Conclusiones
38
 Existe una fuerte heterogeneidad latente en el sistema universitario español.
 Esta heterogeneidad se traduce en la formación de siete tipos básicos de universidad
(grupos estratégicos) en función de las características del entorno en el que actúan de
manera preferente, las características de sus input y la de sus recursos financieros.
 Ignorar esta heterogeneidad en la evaluación del rendimiento de estas instituciones puede
generar procesos faltos de equidad.
 Al contrario, tener en cuenta esta heterogeneidad puede favorecer los procesos de
mejora en la gestión en la medida en que las universidades de un grupo pueden identificar
a las instituciones que, con dotaciones de recursos similares, tengan desempeños
superiores y mediante ejercicios de benchmarking compartir las buenas prácticas que les
llevan a esos resultados.
 Pero para ello primero…
 … será necesario demostrar que, efectivamente, en el seno de un mismo grupo
estratégico hay diferencias de desempeño y…
 … que diferentes grupos estratégicos muestran diferencias en sus resultados fruto de
la pertenencia a distintos grupos

39. Grupos estratégicos de universidades
en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción
Joaquín Aldás Manzano
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016

41. Resultados docentes, investigadores
y de transferencia de los grupos
estratégicos del Sistema
Universitario Español
Alejandro Escribá Esteve
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016

42. Presentación de resultados del Estudio
Alejandro Escribá
Universitat de València e Ivie
Resultados docentes, investigadores y de
transferencia de los grupos estratégicos
del Sistema Universitario Español

43.  Introducción
 Objetivo
 La medición del desempeño de las universidades
 Niveles de desempeño de los grupos estratégicos identificados
 Docencia
 Investigación
 Transferencia
 Conclusiones e implicaciones
43

44. Introducción
 El Sistema Universitario Español presenta una elevada heterogeneidad en cuanto a las
características de las universidades que lo componen y contextos en los cuales operan.
 Las comparaciones de desempeño que no tienen en cuenta dicha heterogeneidad corren el
riesgo de infravalorar la eficacia relativa de algunas universidades que parten de condiciones
más desfavorables.
 Es posible identificar grupos estratégicos de universidades, es decir, grupos de universidades
que son similares entre sí, y que se enfrentan a los desafíos de su triple misión partiendo de
recursos, características y condiciones parecidas.
 La medición del desempeño a través de los grupos estratégicos
 Puede proporcionar una imagen más justa y equitativa de la eficacia de las instituciones
 Permite identificar universidades que puedan ser consideradas como referentes
próximos y factibles de los cuales aprender o trasladar prácticas (benchmarking eficiente)
 Complementa otros sistemas de evaluación (generalmente enfocados en los usuarios o la
administración) aportando una perspectiva más apropiada para los gestores de las
instituciones universitarias y los responsables de las políticas públicas

45. Objetivos
 Comprobar si los niveles de desempeño de las universidades
están influidos por la pertenencia a los grupos estratégicos.
 Identificar universidades con niveles de eficacia superiores a sus
pares (resto de universidades, especialmente las pertenecientes
al mismo grupo) que puedan servir de referentes de mejora
 Valorar las implicaciones de adoptar una perspectiva de grupos
estratégicos en el estudio del desempeño de las universidades y
en el planteamiento de estrategias de benchmarking

46. Objetivos
Identificación de grupos
Factores estables/estructurales
Características del contexto
Características de la
organización
Características de los inputs
Factores palanca/modificables
Comportamientos /
Estrategias / Respuestas
Outputs / desempeño
Factores similares en el grupo
estratégico
Explican la parte del desempeño que
se debe a la dotación de recursos y
a las condiciones contextuales
Acciones individuales
(no analizadas en este trabajo)
Explican la parte de desempeño
asociada a cómo se utilizan los
recursos y cómo se aprovecha el
contexto
Indicadores de
desempeño
Valoración de los
resultados en
docencia
investigación y
transferencia
Evaluación del desempeño

47. La medición del desempeño de
las universidades

48. Qué es el desempeño de las
universidades, y cómo medirlo
 La evaluación del desempeño es necesaria para avanzar en el objetivo último de mejorar la calidad, la eficacia y
la eficiencia de los sistemas universitarios.
 No existe un modelo general acerca de cómo debe medirse el desempeño o la eficacia de las organizaciones
 Constructo multidimensional. Recoge diferentes misiones y realidades. No se conoce bien la interacción
entre dimensiones.
 Constructo subjetivo. Diferentes interpretaciones según la función de objetivos del que evalúa u observa
(estudiantes, empleadores, personal, gestores, administración…)
 Medición adoptada:
 Atiende de modo individualizado las 3 misiones que definen a las universidades en el SUE (docencia,
investigación, innovación y desarrollo tecnológico).
 Adopta las perspectivas propias de los responsables de la mejora del sistema (gestores, administración)
 Asume la universidad como unidad de análisis
 Utiliza datos objetivos
 Analiza un periodo de desempeño con un promedio de 3 años para cada variable
48

49. Desempeño docente
49
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
RD1 Tasa de éxito 2013-2014 CRUE
RD2 Tasa de evaluación 2013-2014 CRUE
RD3 Tasa permanencia 2013-2014 CRUE
EMP1
Tasa de afiliación a la seguridad social de los
egresados de la universidad
2011-2014 MECD
EMP2
% de egresados empleados en su categoría
profesional
2011-2014 MECD
Docencia
Resultados
docentes
Empleabilidad

50. 50
Desempeño investigador
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
VI1
Documentos citables con referencia ISI por cada 100
profesores doctores
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
VI2
Tesis doctorales leídas por cada 100 profesores
doctores
Media 2011-
2013
CRUE y
MECD
CI1 Factor medio de impacto
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CI2 % de publicaciones en el primer cuartil
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CI3 Citas por documento
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
Investigación
Volumen de la
investigación
Calidad de la
investigación

51. 51
Desempeño en transferencia
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
LIC
Ingresos por licencias por cada 100 profesores
doctores
Media 2011-
2013
IUNE (OTRIS)
y CRUE
PAT Número de patentes por cada 100 profesores doctores
Media 2012-
2014
IUNE
(INVENES)
y CRUE
Innovación y
desarrollo
tecnológico
Ingresos por
licencias

52. Normalización y representación
 Ante la diversidad de escalas de las medidas de las diferentes variables se opta por normalizar
todas las medidas en una escala de 0 a 100.
 100 = Valor máximo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE
 0 = Valor mínimo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE
 Posteriormente, se agregan los indicadores para la formación de su dimensiones del desempeño
 Docencia: Empleabilidad (2 indicadores); Resultados Docentes (3 indicadores)
 Investigación: Volumen de investigación (2 indicadores); Calidad de la investigación (3
indicadores)
 Transferencia: Ingresos por patentes (1 indicador); Ingresos por licencias (1 indicador)
 Se adopta una solución de 2 dimensiones por ámbito de desempeño para facilitar una
visualización gráfica y fácilmente comprensible.
 Se agrega mediante medias aritméticas simples de los indicadores de cada su dimensión
52

53. Niveles de desempeño de los
grupos estratégicos
identificados

54. Grupos estratégicos identificados
 Se han identificado 7 grupos estratégicos en el SUE
54
1. Todas las universidades
2. Universidades presenciales
3. Universidades públicas presenciales
UOC
UDIMA
UNED
UEMC
UIC
URLL
UV IC
UC H
UC V
C O MILLA S
UA NE
UEM
UN
UDE
UMO N
USJ
b) Universidades presenciales
Universidades
privadas
públicaspresenciales
UAH
UAL
UCA
UCO
UGR
UHU
UJAEN
UMA
UPO
US
UNIZAR
UNIOVI
UIB
ULL
ULPGCUNICAN
UBU
UNILEON
USAL
UVA
UCLM
UAB
UB
UDG
UDL
UPC
UPF
URV
UA
UJI
UMH
UPV
UV
UNEX
UDC
USC
UVIGO
UAM
UC3M
UCM
UPM
URJC*
UM
UPCT
UPNA
UPV-EHU
UNIRIOJA

55. Análisis del desempeño en
docencia por grupos estratégicos

56. Desempeño docente
 Poca variabilidad en cuanto a
resultados docentes entre grupos
estratégicos
 Diferencias considerables en
resultados de empleabilidad, pero
fuertemente influidos por el
contexto regional en el que operan
las universidades de cada grupo
Resultados docentes medios en los grupos estratégicos
1. Universidades
a distancia
6. Universidades
regionales
generalistas
7. Universidades
públicas
docentes
5. Jóvenes
universidades
investigadoras
4. Grandes univ.
metropolitanas
2. Universidades
privadas
3. Universidades
altamente
especializadas

57. Desempeño docente – Heterogeneidad intragrupo
Grupo 2. Universidades Privadas1. Resultados docentes
2. Empleabilidad

58. Características de las universidades privadas
Universidades públicas presenciales=100
UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM

59. Desempeño docente – Comparativa
 En algunos grupos hay mayor heterogeneidad interna que en otros, pero el efecto
de los grupos, y especialmente del contexto regional, es evidente
Grupos 2, 3 y 4Grupos 5 y 6Grupo 7

60. Análisis del desempeño en
investigación por grupos estratégicos

61. Desempeño investigador
 Elevada variabilidad tanto en
volumen como en calidad de la
investigación
 La pertenencia al grupo tiene una
fuerte capacidad explicativa,
aunque también existe gran
heterogeneidad intragrupo
Resultados de investigación medios en los grupos
estratégicos
1. Universidades
a distancia
6. Universidades
regionales generalistas
7.
Universidades
públicas
docentes
5. Jóvenes universidades
investigadoras
4. Grandes universidades
metropolitanas
2. Universidades
privadas
3. Universidades
altamente
especializadas

62. Desempeño investigador – Heterogeneidad
intragrupo Grupo 4. Grandes universidades metropolitanas
2. Volumen de la investigación
1. Calidad de la investigación

63. Características del grupo 4
Universidades públicas presenciales=100
UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV

64. Desempeño investigador – Comparativa
 Considerable variabilidad tanto intragrupo como intergrupo, pero…
 Los grupos explican el 59% de la varianza explicada de la calidad de la investigación y el 41% del
volumen
Grupo 2 Grupos 5, 6 y 7 Grupos 3 y 4

65. Análisis del desempeño en
transferencia por grupos estratégicos

66. Desempeño en transferencia
 El carácter tecnológico de las
universidades politécnicas sitúa al grupo 3
en clara superioridad frente al resto.
 Poca variabilidad en el resto de grupos, si
bien hay muchísima variabilidad interna
Resultados de innovación y desarrollo tecnológico medios
en los grupos estratégicos

67. Desempeño transferencia – Grupo 3
Grupo 3. Universidades altamente especializadas
2. Patentes por profesor doctor ETC
1. Ingresos por licencias por profesor doctor ETC

68. Características de las universidades
altamente especializadas
Universidades públicas presenciales=100
UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM

69. Desempeño en transferencia – Comparativa
 Elevadísima variabilidad en todos los grupos
 Patrones poco claros del efecto de la pertenencia al grupo
 Área de mejora en cuanto a la medición del desempeño
Grupo 2 y 7 Grupos 4, 5 y 6 Grupo 3

70. Conclusiones e implicaciones

71. Conclusiones
71
 La pertenencia a los grupos estratégicos explica una parte considerable de
la varianza explicada del desempeño de las universidades (entre el 40 %y el
50%) en la mayor parte de las variables consideradas
 Las evaluaciones del desempeño de las universidades deben ser realizadas
con precaución, pues no todas las universidades cuentan con las mismas
condiciones de partida.
 Los grupos estratégicos permiten entender mejor estas realidades y diseñar
acciones de mejora más eficaces o realizar evaluaciones más equitativas
 La heterogeneidad existente dentro de cada grupo estratégico indica que las
universidades pueden activar palancas para lograr mejores niveles de
desempeño en diferentes ámbitos, a partir de condiciones de partida similares
 Este planteamiento permite identificar, en la mayor parte de los grupos
estratégicos, casos de universidades con muy buenos niveles de desempeño
que pueden servir de referencia próxima para realizar ejercicios de
benchmarking más realistas.

72. Conclusiones
72
 Docencia
 Necesidad de establecer medidas de eficacia en la empleabilidad a partir
de indicadores que tengan en cuenta las condiciones laborales y
económicas del contexto próximo en el que están ubicadas las
universidades
 Investigación
 Existen diversos caminos, o combinaciones de recursos, para lograr
una eficacia por encima del promedio en la producción de
investigación, tanto en volumen como en calidad.
 Parece necesaria una masa crítica de recursos orientados a la
investigación
 Transferencia
 Menor patrón territorial que la docencia (empleabilidad) o la investigación

73. Implicaciones
73
 Sobre la evaluación. ¿Cómo deben evaluarse las universidades? ¿Cuál debe ser el
marco de referencia?
 Docencia. Empleabilidad-Territorio / Resultados docentes muy homogéneos
 Investigación. Factores de impacto vs. Impacto económico-social
 Transferencia. Necesidad de medidas más comprehensivas.
 Instituciones con diferente énfasis en cada una de las 3 misiones.
 Mediciones con menos ruido; marco temporal adecuado
 Mejora del SUE. Estrategias y posicionamiento que deberían adoptar los diferentes
actores clave (administración central y autonómica, normativas, gestores universitarios)
 Definición de objetivos. ¿Qué es la eficacia? ¿Dónde debería situarse el SUE?
¿Cuál debería ser su estructura?
 Valorar diferentes tipologías de universidades
 Establecer políticas que incentiven la mejora
 Elevar el desempeño de las universidades situadas en la frontera
 Aproximar al resto de universidades hacia la frontera de su grupo
 Reducir paulatinamente las barreras de movilidad y favorecer la permeabilidad
en el SUE

74. Resultados docentes, investigadores
y de transferencia de los grupos
estratégicos del Sistema
Universitario Español
Alejandro Escribá Esteve
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016

76. Mesa Redonda
Lecciones de los grupos estratégicos para la
mejora del Sistema Universitario Español

77. José Juan Moreso
Presidente de la Agencia
para la Calidad de las
Universidades (AQU) en
Cataluña, Ex-Rector de la
UPF
José María Sanz
Rector de la UAM
Juan Manuel Mora
Vicerrector de
Comunicación de la
Universidad de
Navarra
Julio Iglesias de Ussel
Catedrático de la Universidad
Complutense, Ex Secretario de
Estado de Universidades

78. Alcance de la heterogeneidad
• ¿Considera relevante la heterogeneidad en el SUE? ¿Cree que el mapa
de grupos estratégicos que propone el estudio es realista?
• ¿Tiene sentido que la legislación contemple un único modelo de
universidad que realiza tanto docencia como investigación y
transferencia?
• ¿Convendría diferenciar distintos modelos de universidades, a
semejanza del sistema americano?
• ¿Puede ayudar la diferenciación a mejorar el rendimiento global del
SUE o lo empeoraría?

79. Evaluación de las universidades
• ¿Deberían contemplar los sistemas de evaluación de las
universidades la importancia en cada institución de la docencia, la
investigación, y la innovación y el desarrollo tecnológico?
• ¿Debe ser la referencia para la evaluación y comparación del
desempeño el conjunto del Sistema Universitario o el grupo más
similar (grupo estratégico)?
• ¿Deben tenerse en cuenta en las evaluaciones los factores de
entorno?
• ¿Cuestiona la heterogeneidad el valor de los rankings generales? ¿Los
hace irrelevantes?

80. Estrategias de mejora
• ¿Qué estrategias pueden impulsar la mejora del Sistema Universitario
en su conjunto, una vez detectada su heterogeneidad?
• ¿Qué objetivos estratégicos deben ser específicos para algunos grupos
de universidades?
• ¿Qué mejoras pueden abordarse desde el ámbito de gestión de las
propias universidades, con independencia de su entorno?
• ¿Qué pueden hacer las administraciones responsables de las políticas
educativas para impulsar las mejoras de las universidades?

81. Propuestas de mejora
• ¿Qué objetivos propondría para las universidades pertenecientes
a los grupos que presentan los mejores resultados?
• ¿Qué objetivos propondría para mejorar el desempeño de las
universidades con dotaciones de recursos más modestas y
contextos menos favorables?
• ¿Qué actuaciones generales propone para mejorar el conjunto del
Sistema Universitario Español?

82. 82