Capitulo 6 Del Libro Entorno de las Organizaciones

1. Entorno y cambio
organizacional
• GAYOSO LÓPEZ MANUEL ALEJANDRO
• GONZÁLEZ GARCÍA PAMELA ADALGISA
• LÓPEZ MATEOS KARINA
• MAURIES NERI INGRID ADRIANA
• PEÑALOZA GUILLÉN AMAIRANI BERENICE
• PÉREZ BAZA ITZEL
Grupo:1162Equipo 6

2. 1.Instituciones y Organizaciones.
Organización
Grupo constituido deliberadamente
Objetivos específicos
*Firma comercial
*Sindicato
Institución
Reglas sociales aceptadas
Regular el funcionamiento de las
organizaciones e individuos

3. Las Organizaciones Sociales
conceptos básicos
 La mayor parte del mundo se desenvuelve en diferentes
organizaciones, como la familia, la escuela, la universidad, la
oficina, etc.
 Tomando muy diversas formas y representando distintos sistemas
de valores dentro del complejo social al que pertenecemos.

4. EL concepto de organización procede del hecho de que el individuo es
incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos por sí mismo, y solo
cuando varias personas coordinan sus esfuerzos llegan a la conclusión de
que juntos pueden conseguir más que ninguno de ellos en forma aislada.

5. Edgar Scherin
1. Debe concebirse como un sistema abierto.
2. Debe concebirse como un sistema con múltiples propósitos.
3. Conlleva muchos subsistemas en interacción dinámica.
4. Los subsistemas son mutuamente dependientes, por lo tanto
sus cambios afectan el comportamiento de los demás.
5. Existe en un ambiente dinámico
6. Las múltiples relaciones entre la organización y su ambiente
dificultan especificar de manera clara las fronteras de una
entidad dada.

6. Las instituciones sociales
Las instituciones son parte de la
sociedad, regulan y dan marco a las
actividades humanas; es decir
satisfacen las necesidades básicas
de la sociedad, como la
supervivencia, mantienen el orden en
el grupo y motivan a sus integrantes
mediante un sistema de valores y
objetivos que definen

7. Las diversas
instituciones de la
sociedad están
relacionadas entre
si
se ven en la
necesidad de
adaptarse
continuamente a
las
trasformaciones
de una sociedad.
Y distingue de
acuerdo a cada
cultura y en
determinada
época.
Por lo tanto…

8. Elementos que definen la
organización

9. William G. Sumne agrego ciertos aspectos que
identifican a las cinco instituciones básicas de la
sociedad:
LA FAMILIA: Es el grupo de
personas a quienes unen
lazos de parentesco y de
alianza.
LA RELIGION: Conjunto de
creencias que conforman la
adhesión espontanea por
medio de la fe
EL GOBIERNO: El orden de las
cosas que rigen en un Estado y,
se habla de “formas de gobierno”
para los efectos de cómo se
distribuirán las funciones
LA ECONOMIA: resolver sus
necesidades biológicas y, por
ello, la mayoría de las
sociedades pasan gran parte de
su vida trabajando para obtener
los medios de satisfacer sus
apetencias y necesidades
La educación: es una
formación básica de la
sociedad.

10. 2. Complejidad
y
dinamismo organizacional

11. Con el crecimiento de la organización y ante las
nuevas fuerzas competitivas del entorno, hay una
búsqueda de nuevos modelos para que la efectividad,
eficiencia y eficacia organizativa sigan
manteniéndose.
Los modelos son:
1. Modelo lineo-funcional.
2. modelo divisional.
3. modelo matricial.
4. modelo colegial.

12. Modelo Lineo-funcional.

13. Presenta una naturaleza mixta; pretende
integrar los modelos lineal y funcional en
una sola estructura con el fin de
aprovechar las ventajas que estos mismos
ofrecen y así poder evitar los
inconvenientes que éstas formas
organizacionales causen.

14. Las organizaciones de tipo
lineo-funcional son
empresas grandes o
medianas de mucha
antigüedad con estructura
convencional
También son estructuras
típicas de empresas de
servicios públicos, de
organizaciones y entidades de
la administración publica o
de actividades con escasa
competencia.
Se parte de la aplicación tanto
de los principios que diseñan
los flujos lineales o de
jerarquía (en vertical) como la
de los principios que
configuran los flujos
funcionales (en horizontal)

15. Es un modelo característico de grandes empresas
industriales y de servicios de los años cincuenta y
sesenta.
Son diseños previos a la posterior diversificación e
internacionalización de las mismas.
Este modelo entró en dificultades con la crisis industrial
y de servicios, debido a la complejidad y diversidad en
los procesos administrativos, evitando que las empresas
pudieran enfrentarse a la competitividad obligándolas a
la búsqueda de una nueva estructura.

17. Modelo divisional.

18. Con el crecimiento de la empresa tanto a través de
la incorporación de nuevos productos como con la
entrada en nuevos mercados y segmentos de
clientes se inicia un proceso de cambio y
adaptación de la nueva situación de la estructura
lineo-funcional hacia el modelo divisional, este se
apoya como principio en la descentralización y
como unidad organizativa en el concepto de
división

19. Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de
decisiones y permitir cierta autonomía a las actividades
distintas que llevan a cabo las empresas de gran tamaño
La estructura divisional se basa en el principio de la
descentralización operativa.
Los criterios más utilizados son:
• Productos o líneas de productos.
• Mercados como áreas geográficas.
• Clientes según segmentos
• Funciones empresariales o procesos productivos y
administrativos diferenciados.

21. MODELO MATRICIAL.
FORMA COMPLEJA
CLÁSICA
Aquellas que combinan de
una forma más o menos
compleja los distintos
principios que estructuran a
una organización.
COMBINACIÓN DE
MODELOS
Combinación de el Modelo
Lineo- Funcional y
Divisional, sin caer en los
elevados costes de la
segunda al estructurarse
jerárquicamente en
diferentes niveles
divisionales.
OBJETIVO
Crear dos o tres
dimensiones, según los
criterios aplicados, para
estructurar la dirección
intermedia, bien por
productos o proyectos, bien
por mercados o clientes o
bien, en su caso, por
funciones o procesos
principales.

22.  Fuentes y productos.
 Establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones con el fin de responsabilizar a directivos de
producto, proyecto y mercado.
 Al menos todo empleado tiene dos o tres jefes.
 Modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los
directivos.
 La dirección general debe de coordinar y equilibrar los roles y
peso de cada una de las dimensiones directivas.

23. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
 VENTAJAS:
 Los individuos pueden ser elegidos de
acuerdo a las necesidades del
proyecto.
 El uso de equipos de proyectos que
son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente.
 La resolución de problemas complejos,
la transferencia de información, y el
desarrollo de habilidades
interpersonales.
 DESVENTAJAS:
 Conflictos de lealtad entre los
responsables jerárquicos y gerentes de
proyecto.
 Proyectos difíciles de controlar si los
equipos tienen mucha independencia.
 Genera situaciones de ambigüedad y
conflictos.

25. MODELO COLEGIAL.
Como elemento distintivo
incorpora el concepto de
comité o de grupo de trabajo
como elemento clave de su
funcionamiento.
El término alude a un grupo de
personas con un propósito en
común.
Estos comités aparecen
como una estructura
superpuesta y paralela a la
anterior.
El exceso de comités
reduce la eficiencia de la
organización.
Utilidad para la información
y control de grupos de
trabajo en situaciones
difíciles, complejas e
irrepetibles.
Los empleados se sienten
útiles y necesarios.

26. CATEGORÍAS DE COMITÉS.
a) Comités de decisión:
Encargados de tomar decisiones de base colegiada.
b) Comités de control:
Encargados de la supervisión y verificación plural de los resultados logrados.
c) Comités de información:
Representación de distintos grupos de participación con el fin de dar a
conocer lo que se pretende y se lleva a cabo.
d) Comités asesores:
Apoyan a las unidades y participantes de la organización en sus tareas y
actividades para facilitar el logro de mejores resultados.

28. 3. Cambio organizacional y
capacidad de innovación

29. Para las
organizaciones
Resulta imperante
responder a los
cambios de
manera inmediata,
de lo contrario se
extinguirían
Las fuerza que
mueven hacia las
permutaciones son
fuentes valiosas
de información
Por ejemplo:
-Variaciones culturales o
tecnológicas pueden
acarrear sesgos en los
hábitos de consumo
-Nuevos descubrimientos
en la medicina traerán la
demanda de medicamentos
no ofrecidos hasta entonces
en el mercado.
Los cambios
tecnológicos,
culturales,
económicos,
políticos, climáticos
entre otros obligan
a las
organizaciones a
desarrollar técnicas
y metodologías
administrativas que
les permita
manejarlos con
márgenes mínimos
de error.

30. OrganizaciónGrupo
establecido
de personas
Compleja
sociedad
humana
Fuente de
creatividad,
ingenio e
imaginación
Individuos
Conviven
dentro de
una
comunidad
Ocupan
un
espacio

31. Innovación
introducir
lo que es
nuevo
transfor
mación
crear
Las organizaciones que transforman,
modifican aquello concerniente a su entidad y
a lo que ofrecen en el mercado.
CAMBIO
• Planeado
DE LO
CONTRARIO
• Sobreesfuerzos
• Gasto infructífero
de energía,
tiempo y recursos

32. Adaptabilidad: implica la reacción
rápida ante los cambios de demandas
del entorno
Sentido de identidad: forma en que
se permite al colaborador identificarse
con el pasado y el presente de la
organización para hacer sus propios
objetivos
Integración humana:
facilita el dinamismo interno en pro de los
objetivos
Perspectiva exacta del entorno: habilidad
para evaluar el medio ambiente, con filtros
técnicos y metodológicos adecuados para obtener
información certera de su comportamiento y
afectación
ASPECTOS DE UNA
ORGANIZACIÓN CON
CAPACIDAD PARA LA
INNOVACIÓN

33. Evaluación
Descongel
amiento
Movimiento
Recongelami
ento
Análisis

34. FUENTES INDIVIDUALES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
Hábitos:
son respuestas
programadas,
costumbres y
prácticas cotidianas
de cada individuo,
para la organización
representa un reto
modificarlas.
Seguridad:
las personas se
adhieren a las
circunstancias
que les otorguen
seguridad y
difícilmente
aceptaran un
cambio debido a
la inestabilidad
que pueda
presentarse
Factores
económicos
resistencia a un
cambio cuya
dirección
apunte hacia la
disminución del
ingreso o a la
modificación en
torno de este
asunto
Selección de
información:
los sujetos
escuchan,
miran,
comprenden, y
realizan aquello
que desean
siempre y
cuando no
represente una
amenaza para
su estatus.
Miedo a lo
desconocido:
la incertidumbre
o ambigüedad,
generan
resistencia al
cambio por la
inseguridad de
no saber lo que
pasara

35. FUENTES ORGANIZACIONALES
DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Amenaza a
la
destreza:
las
habilidades y
conocimiento
s
especializad
os son
amenazas
derivadas de
los cambios
en la
estructura
Inercia de
grupos:
son las
normas
sociales
vinculadas
con altas
necesidades
con altas
necesidades
sociales que
los individuos
experimentan
Enfoque
limitado:
resaltan los
fenómenos
de la
interdepend
encia entre
áreas, no
pueden
modificar
alguna sin
afectar a
otra.
Inercia
estructural:
su fin es
conservar
la
estabilida
d de la
estructur
a
Amenaza con
la relación a
los vínculos
de poder:
impiden
nuevos
empoderami
entos y
distribucione
s de
autoridad a
lo largo y
ancho de la
estructura
Modificación en
la asignación
establecida de
recursos:
son
modificacion
es en la
concesión
de
considerabl
es
cantidades
de recursos
en las áreas
de trabajo.

36. CARACTERISTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Características
culturales
festejan los
fracasos,
recompensan los
éxitos, elogian las
equivocaciones en
un intento de asumir
riesgos y la
innovación.
Recursos humanos
el desarrollo y la
capacitación de los
colaboradores es un
aspecto crucial
porque impulsa la
actualización de
conocimientos.
Características estructurales
las estructuras deben
ser orgánicas, se
alejan de la
centralización,
apuestan a la
flexibilidad y
adaptación.

38. Hemos señalado que el escenario globalizado, al que las
organizaciones de hoy se enfrentan, la demanda de desempeño
sobresaliente y aplicación de métodos científicos para la
administración de los recursos de la incorporación de la
tecnología y otros aspectos más.

39. El entorno organizacional es el conjunto de fuerzas y
circunstancias inestables y sensibles al tiempo, ajenas
a la organización, cuya fuerza las afectan notablemente
sin dejar de presentarle oportunidades, pero también
riesgos.

40. Fuerzas económicas.
Fuerzas tecnológicas.
Fuerzas socioculturales
Fuerzas sociodemográficas.
Fuerzas políticas
Fuerzas mundiales.

41. CONTROL DE CONDUCTAS
 Método que permite estimulas la creatividad,
innovación y consolidación ante el entorno
cambiante al que se enfrentan las organizaciones.
 Permite motivar al personal para que la estructura
funcione inmejorablemente.

42. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL
CONTROL DE CONDUCTAS
SUPERVISÍON
DIRECTA
ADMINISTRACIÓN
POR OBJETIVOS
CONTROL
BURACRÁTICO

43. SUPERVISÍON
DIRECTA
Representa la manera más poderosa de
control. Pues al observar directamente las
actividades de los colaboradores pueden
indicarse de manera directa las conductas y
métodos convenientes
ADMINISTRACI
ÓN POR
OBJETIVOS
Facilita evaluar en común acuerdo y sobre
objetivos previamente fijados por supervisor
y subordinados
CONTROL
BURACRÁTICO
se logra mediante un sistema de reglas y
procedimientos estándares de operación

44. MÉTODOS DE
ESTABLECIMIENTO
Cultura
organizacional
- Permite el control de las
conductas de los
empleados.
- Representa una forma
de control.
Capital intelectual
La gestión del
conocimiento y la
conciencia sobre el valor
de dicho capital

45. Capital intelectual
“Bienes que una
compañía posee y que
son producto del
conocimiento,
investigación y
desarrollo de nuevos
procesos e
innovaciones
tecnológicas, cuyo
valor incrementa el
valor económico de la
organización”.
Patrick Sullivan

46. Una organización debe ser centro de
gestión y generación de aprendizaje
Condiciones básicas:
- Cuando existe coincidencia entre lo planeado y el
resultado obtenido
- Cuando al existir una brecha entre lo planeado y lo
obtenido, se implantan las correcciones necesarias
de manera que la brecha cierra y se logra la
correspondencia aludida en la primera condición.

47. Disciplinas que cita Chiavenato- responsables del
aprendizaje organizacional y aprovechamiento del
conocimiento:
 Aprendizaje por equipos: puede lograrse óptimamente por medio del
trabajo en quipos.
 Dominio personal: implica la identificación y establecimiento de la
visión personal.
 Pensamiento sistémico: demanda entender la dependencia y el
cambio e incidir de manera eficaz.
 Visión compartida: se concentra en el análisis de los objetivos de
grupo.
 Modelos mentales: basada en la reflexión, pretende desarrollar la
habilidad de autocrítica.

48. Estas disciplinas fortalecen la integración
y timoneo de la organización en
ambientes turbulentos, no solo por la
acción de individualidades sino también
del sinergismo colectivo.