O documento discute a relação entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos de negócio. Apresenta definições e conceitos-chave de projetos, processos e BPM. Destaca que projetos podem ser considerados grandes processos de negócio e que o BPM é uma disciplina gerencial focada em entregar valor ao cliente através da melhoria contínua dos processos de negócio.

1. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Relacionamento entre
Gerenciamento de Projetos
e
Gerenciamento de Processos de Negócio
Branch PMI Campinas
62º HH em 24/04/2018

2. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Objetivos
 Conceitos
 Capacidade de BPM
 Roadmap e passos para implantar os processos de negócio
 Hierarquia de processos
 Pontos comuns entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento
de processos de negócio
 Importância do gerenciamento de processos de negócio para o
sucesso dos projetos
 Impeditivos para implantar BPM
 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos
 Highlights e BPM no futuro
 Realização de dinâmica

3. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
A escolha do tema
Artigo escrito e publicado por Adilson Pize em 16 de
dezembro de 2016 intitulado “O inter-relacionamento
entre Gerenciamento de Projetos e Gestão de
Processos de Negócio (BPM)”
Questão
“... existe relacionamento entre o
gerenciamento de projeto e a gestão
de processos de negócio (BPM)?”
Adilson Pize é CEO e consultor
na Excellence Consultants
em Caxias do Sul, RS
A resposta é:
SIM

4. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Definição
“...
Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único.
...”
Guia PMBOK®, 6ª ed., p. 4
Início e término
definidos
Entrega = produto ou serviço
Objetivo
projetos
processos
CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 432
“Processo é um conjunto de atividades
interdependentes, ordenadas no
tempo e espaço de forma encadeada,
que ocorrem como resposta a eventos
e que possui um objetivo, início, fim,
entradas e saídas bem definidos.”

5. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Definição
Guia PMBOK®, 6ª ed., p. 10
“... é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de cumprir os
seus requisitos. O gerenciamento de projetos
é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos processos de gerenciamento
de projetos identificados para o projeto. O
gerenciamento de projetos permite que as
organizações executem projetos de forma
eficaz e eficiente.”
Gerenciamento
de projetos
Gerenciamento
de processos de
negócio
CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 40
“... ou BPM – Business Process Management é
uma disciplina gerencial, que integra
estratégias e objetivos de uma organização
com expectativas e necessidades de clientes,
por meio do foco em processos ponta a ponta.
BPM engloba estratégias, objetivos, cultura,
estruturas organizacionais, papéis, políticas,
métodos e tecnologias para analisar, desenhar,
implementar, gerenciar desempenho,
transformar e estabelecer a governança de
processos."

6. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Definição
CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 35
“... refere-se a pessoas que
interagem para executar um
conjunto de atividades de
entrega de valor para os
clientes e gerar retorno às
partes interessadas....”
negócio

7. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
• O gerenciamento de operações foca na produção
contínua de produtos e serviços, por meio de
processos que transformam as entradas em saídas.
• As mudanças nas operações podem ser objeto de
um projeto quando da necessidade de melhorar ou
criar um novo produto ou serviço.
Entradas
Transformação
Saídas
Necessidade de
melhorar ou
criar um novo
produto ou
serviço
Processo
atual
Entradas
Transformação
Saídas
Necessidade
de melhoria ou
criação de um
produto ou
serviço
atendida
Projeto
Entradas
Transformação
Saídas
Processo
futuro
Guia PMBOK®, página 16
Gerenciamento de operações e projetos
“Sob uma visão holística, um projeto
poderia ser considerado um grande
processo de negócio, que tem como
entrada uma ou mais demandas de um
ou mais clientes, e tem como saída um
ou mais produtos, serviços ou
resultados.”
Adilson Pize

8. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Processo de negócio
 Atividades inter-relacionadas > Regidas por regras de negócio >
Relacionam-se com outras atividades > Compõem uma sequência de fluxo >
Cruzam as fronteiras funcionais > Entregam valor para os clientes 
Classifica-se em três tipos
 Primário
 Processo interfuncional
ponta a ponta que agrega
valor diretamente para o
cliente.
 Representa as atividades
essenciais que são
executadas para cumprir a
missão da empresa.
 Constrói a percepção de
valor pelo cliente por estar
relacionado diretamente à
experiência de consumo.
 Suporte
 Processo funcional e na
maioria interfuncional.
 Suporta os processos
primários, de suporte e de
gestão.
 Entrega valor para os outros
processos e não
diretamente para o cliente.
 Fundamental e estratégico
na medida que aumenta a
capacidade efetiva de
realizar o processo primário.
 Gestão
 Processo associado às
áreas funcionais e
interfuncionais.
 Mede, monitora, controla
as atividades e administra o
presente e o futuro do
negócio.
 Assegura que a
organização opere de
acordo com os seus
objetivos e metas de
desempenho.
 Não agrega valor
diretamente para o cliente.

9. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Processo ponta a ponta
Atendimento Vendas
Estoque Compras Financeiro
Faturamento Liberação Suporte
Pós-venda
Cliente
Exemplo simples com base no processo de venda de software

10. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Foco no cliente
Ao adotar o BPM, as
organizações devem
considerar uma visão “outside
in”, de fora para dentro, e não
de dentro para fora, “inside
out”, tangibilizando o valor
percebido pelo cliente

11. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
BPM, uma disciplina gerencial
As
organizações
que forem bem
sucedidas na
implementação
desta
disciplina
gerencial terão
a capacidade
de gerenciar
seus
processos de
negócio de
forma eficiente
e eficaz,
considerando:
Métodos
Pessoas
Tecnologias
GeraçãodeVALOR
Alcance dos
objetivos
estratégicos
Resultados
para
os clientes
Retorno para as
partes
interessadas

12. Título do Slide
Máximo de 2 linhasUma organização deve apresentar uma capacidade de BPM, incluindo:
Capacidade de BPM
1. A definição e o desenho de processos de negócio
2. A construção e a implementação de processos de negócio
3. O monitoramento do desempenho e o controle de execução de
processos de negócio
4. A transformação contínua de processos de negócio

13. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
BPM sob várias perspectivas
CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 41
 BPM é uma disciplina gerencial.
 BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas.
 BPM é uma capacidade básica interna.
 BPM visa entregar valor para o cliente.
 BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de
negócio.
 BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO E POR QUEM o trabalho é realizado.
 Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser
adequados à finalidade e aptos para uso.
 Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua
integridade e permitir a transformação.
 BPM requer investimento nas capacidades de negócio.
 As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos.
 A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades.
 A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM.
 Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva.
 Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados
adequadamente.

14. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Roadmap sugerido para estruturar os processos de
negócio
 Construir a Cadeia de Valor da organização.
 Identificar os processos ponta a ponta.
 Definir a hierarquia de processos.
 Desenvolver um guia de notação e modelo (BPMN - Business Process
Model and Notation).
 Escolher a ferramenta para a modelagem de processos que permita a
aplicação do guia de estilo.
 Modelar os processos e subprocessos de acordo com a priorização.
 Disponibilizar os fluxos dos processos na intranet ou na nuvem.

15. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Passos para implementar os processos de negócio
Id Atividade Considerações
1 Entender o momento da
organização
Segmento, princípios, políticas, número de filiais e de
funcionários, estrutura organizacional, macroprocessos e
responsáveis, momento atual, dores, objetivos
estratégicos, expectativas e motivadores para a
mudança, práticas utilizadas pela organização e pelo
mercado
2 Elaborar o plano de trabalho
considerando todas as etapas
técnicas e gerenciais (em alto
nível)
Metodologia, notação e ferramenta a ser utilizada, os
produtos técnicos e gerenciais a serem gerados, macro
cronograma, que deve ser validado com o sponsor /
board
3 Elaborar o Business Case Deve ser validado com o sponsor / board,
principalmente, quanto aos benefícios esperados
4 Refinar o plano de trabalho e o
Business Case
Ambos devem ser validados com o sponsor / board
5 Proceder à iniciação e ao
planejamento do projeto
De acordo com a prática ou framework de
gerenciamento de projetos adotado pela organização
6 Preparar e realizar o Kickoff Apresentar junto às partes interessadas, a abrangência e
o início do projeto
Continua...

16. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Passos para implementar um processo de negócio
Id Atividade Considerações
7 Obter a visão macro dos
processos (primários, de suporte
e de gestão), "as is"
Entrevista com os responsáveis pelo negócio identificar:
as principais entradas/fornecedor, atividades realizadas,
saídas/cliente, principais problemas
8 Avaliar, documentar e validar a
maturidade dos processos quanto
à capacidade BPM
Inclui a avaliação das práticas atuais de BPM, os
problemas que abrangem custo, prazo, capacidade e
qualidade, os pontos fortes, oportunidades e o plano de
ação
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
9 Elaborar a Cadeia de Valor Desenvolvida por Michael Porter, apresenta a
classificação dos processos (primários, suporte e
gestão), seu relacionamento, enfatizando os processos
que adicionam valor aos produtos e serviços entregues
ao cliente
10 Elaborar o diagrama de contexto Ferramenta SIPOC (Lean Six Sigma)
11 Rever o planejamento do projeto
e priorizar os processos a serem
levantados e analisados, "as is"
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
Continua...
...continuação

17. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Passos para implementar um processo de negócio
Id Atividade Considerações
12 Levantar a situação atual dos
processos, “as is”
Envolve os pontos focais que tenham domínio do
processo. A abrangência da modelagem deve ser
definida considerando o nível de detalhamento e
profundidade de acordo com o seu propósito.
13 Consolidar, documentar e validar
a modelagem da situação atual,
“as is”
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
14 Analisar a situação atual, elaborar
e validar o diagnóstico
Devem ser considerados os pontos a serem melhorados
de acordo com o desempenho e os resultados desejados.
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
15 Desenhar e validar a proposição
do processo futuro, "to be"
O novo processo de negócio proposto deve considerar os
ganhos efetivos de eficiência, eliminação ou automação
de atividades, otimização de custos e de recursos e
melhoria da qualidade.
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
...continuação
Continua...

18. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Passos para implementar um processo de negócio
Id Atividade Considerações
16 Realizar prova de conceito ou
simulação do processo futuro, "to
be"
Envolve, por exemplo, para cada atividade, parâmetros
de tempo, custos, material consumido, pontos de
decisão. Deve envolver os responsáveis pelo negócio e as
principais áreas envolvidas
17 Refinar o processo futuro, "to be" Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
18 Rever o planejamento do projeto
priorizando os pacotes de
implantação
Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e
apresentado ao sponsor / board
19 Planejar e realizar o treinamento
do processo futuro, "to be"
Todas as partes envolvidas na gestão e execução do
processo
20 Implantar os pacotes
correspondentes ao processo
futuro, "to be"
Deve considerar a infraestrutura, os sistemas legados ou
aplicações com as quais o processo possui interface.
Envolve todas as partes interessadas
21 Acompanhar a operação e o
desempenho do processo futuro,
"to be", por um tempo
determinado
Considera os desvios apresentados durante a execução
do processo, ponta a ponta, e a elaboração de um plano
de ação para a correção / melhoria do processo. Todas as
partes envolvidas devem ser comunicadas
...continuação

19. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Hierarquia
Nível 0
Cadeia de Valor
Nível 2
Fluxo dos processos
Nível 1
Fluxo dos macroprocessos
Nível 3
Fluxo dos subprocessos
Nível 4
Fluxo das atividades

20. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Exemplo Nível 0 – Cadeia de ValorMissão:revendersoftwareparaosclientes,pessoafísicaejurídica,
suprindocomqualidadeassuasnecessidadeseconstruindoum
relacionamentoduradouroedeconfiança.
2. Atendimento
ao cliente
(Geração do
lead)
5. Suporte
3. Vendas
1. Marketing de
produtos e
serviços
6. Pós-venda
Visão:serreconhecidacomoamaiorrevendedoradesoftwaredo
mercadonacional,aumentandoonúmerodeclientesfidelizados.
Entregacomvalor
Cliente
Macroprocessos
primários
Macroprocessos
degestão
4. Liberação
Macroprocessos
desuporte
Governança corporativa
Gestão estratégica
Gestão de performance
Gestão de compras
Gestão de financeira
Gestão de estoque
Faturamento
Exemplo com base no processo de venda de software

21. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Exemplo de decomposição, níveis 1 a 3
Macroprocessos
primários
Vendas Liberação
Do pedido à liberação
... ...
Macroprocesso
Atender o
pedido
Gerar o
pedido
Liberar o
pedido
Início Fim
Processo
Subprocesso
Cadastrar o
cliente
Verificar
crédito
Registrar o
pedido
Início Fim
Verificar o
cadastro
Incluir
cadastro
Atualizar
cadastro
Início Fim
X X

22. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
O que há em comum entre gerenciamento de projetos e
gerenciamento de processos de negócio
 Ser um meio e não um fim.
 Atingir um objetivo.
 Estar alinhado ou ser direcionado às estratégias da organização.
 Ser empreendido em todas as áreas organizacionais.
 Envolver uma pessoa ou um grupo de pessoas.
 Envolver uma organização ou múltiplas unidades organizacionais de diversas
organizações.
 Ser composto por atividades inter-relacionadas.

23. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Importância do gerenciamento de processos de negócio
para o sucesso dos projetos
 Maior alinhamento com a estratégia da organização.
 Eliminação da burocracia, reduzindo o tempo de execução das atividades.
 Maior autonomia na automação dos fluxos de trabalho.
 Maior controle das atividades do processo.
 Maior acompanhamento e monitoramento dos fluxos de trabalho, com
mobilidade, agilidade e segurança.
 Aumento da produtividade.
 Ampla rastreabilidade de informações e maior agilidade nas tomadas de decisão.
 Gestão integrada das informações com redução de custos.

24. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Impeditivos para implantar BPM
 Barreira cultural.
 Barreiras humanas, inércia e interesses ocultos.
 Barreiras geográficas.
 Ausência de um planejamento estratégico efetivo.
 Resistência da alta direção quanto à transformação dos processos de negócio.
 Limitação de orçamento.
 Restrição quanto aos uso de recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnológicos e ambientais).
 Dificuldade quanto ao entendimento da essência e do propósito da disciplina
BPM.

25. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos
• O ciclo de vida do projeto é gerenciado por meio da execução de um conjunto de
atividades de gerenciamento de projetos que fazem parte do processo de
gerenciamento do projetos.
• Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou mais saídas derivadas de
uma ou mais entradas, usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
apropriadas.
• O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração
apropriadas de processos de gerenciamento de projetos, agrupada logicamente para
atingir os objetivos específicos do projeto.
• O Guia PMBOK agrupa os processos em cinco categorias (grupos de processos):
Guia PMBOK®, páginas 22 e 23
Iniciação Planejamento
Monitoramento e controle
Execução Encerramento

26. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Mapa dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos
http://mkt.projectlab.com.br/mapa-de-processos-pmbok-5

27. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Highlights
 Os processos devem ser mais flexíveis e não somente padronizados e eficientes (Gartner
Group).
 BPM é uma jornada e não um destino.
 BPM representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das
estruturas funcionais tradicionais.
 BPM é uma prática contínua e estratégica.
 O relatório BPM Platforms for Digital Automation de 2016, da consultoria global Forrester
Research, destaca que a prioridade de BPM, além da redução de custos, é o cliente,
fortemente. A mudança de processos facilita a cooperação entre funcionários, clientes,
parceiros, favorecendo, portanto, toda a cadeia de negócio.
 Na avaliação do instituto de pesquisa e consultoria global Gartner, o uso das melhores
práticas do BPM, aplicadas aos processos da empresa, reduz em até 20% os custos
operacionais.
 De acordo com o Gartner Group, “o que faz o negócio ter um diferencial frente à
concorrência é a capacidade de torná-lo mais inteligente”, isso significa tornar os
processos digitais, evitando gargalos e promovendo maior agilidade e eficiência ao
negócio.

28. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
“BPM no futuro – 7 oportunidades frente à disrupção”
• Artigo escrito por Leandro Jesus e Michael Rosemann
• Inspirado na palestra do consultor Brad Power durante a International Conference on Business
Process Management (BPM) 2016.
• Dicas para a mudança de mindset, destacando a necessidade das organizações lidarem com um
novo / moderno tipo de BPM.

29. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Dinâmica
1. Formação de grupos com no máximo 3 pessoas.
2. Realização da leitura do formulário Dinâmica, preenchimento do item 1, bem
como do anexo, Cadeia de Valor.
3. Tempo máximo estimado: 10 minutos.
4. Discussão breve quanto ao entendimento da essência do BPM e a classificação
do processo Gerenciamento de Projetos na Cadeia de Valor conforme o tipo de
segmento, da organização, escolhido.

30. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Espaço para o compartilhamento de conhecimento

31. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Referências e artigos
• Guia PMBOK®, 6ª edição
https://brasil.pmi.org/brazil/GuiaPMBOK6edicao.aspx
• BPM CBOK V3.0
http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
• Transformação digital e transformação de processos caminham juntas na sua empresa?
Saiba por que deveriam.
https://www.linkedin.com/pulse/transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-e-de-processos-
caminham-juntas-na-micelli/?trackingId=NiHGFogRetAJBqCahmAPPQ%3D%3D
• BPM no futuro – 7 oportunidades frente à disrupção
http://paginas.lecom.com.br/bpm_no_futuro_7_oportunidades_frente_a_disrupcao?utm_so
urce=Lahar&utm_medium=email&utm_campaign=20180417_120000_[IT_FORUM_-
_LECOM]_IT_Forum_2018_%E2%80%93_Vem_com_a_Lec
• O inter-relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Gestão de Processos de
Negócio (BPM)
http://www.excellence-consultants.com.br/single-post/2016/12/19/O-inter-relacionamento-
entre-Gerenciamento-de-Projetos-e-Gest%C3%A3o-de-Processos-de-Neg%C3%B3cio-
BPM

32. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Obrigada!

33. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Currículo
Odete Figueira
Formada em ciências econômicas pela PUC de São Paulo.
Possui MBA em Gerência de Projetos pela FGV e as certificações PMP® e MCTS -
Project 2013.
É membro do PMI Internacional e do PMI Capítulo São Paulo. Foi voluntária pelo PMI
Capítulo São Paulo, no período de julho de 2016 a dezembro de 2017, atuando na
liderança do Programa Semeando o Futuro da Diretoria de Projetos Sociais.
Em 20 anos construiu uma sólida carreira na gestão de processos de negócio, BPM, em
diversos segmentos de mercado.
Atua, há 9 anos, em PMO, na mentoria e implantação de metodologias de gerência de
projetos; na governança de portfólios, programas e projetos voltados à inovação e à
solução de processos de negócio e TI, com a aplicação de práticas tradicionais e ágeis.
É consultora pela ORLLA Prestação de Serviços Ltda, atuando na construção de
parcerias, desenvolvimento de atividades voltadas às práticas de gerenciamento de
projetos, PMO, BPM, treinamentos, palestras e mentoria.

34. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Contato
+55 11 99293 0606
e-mail: odetefigueira@terra.com.br
skype: odetefigueira
linkedin.com/in/odetefigueira

35. Título do Slide
Máximo de 2 linhas
Coisas boas acontecem
quando você se envolve
com o PMI!
http://pmisp.org.br