1. OPLEIDEN IS TEAMWORK
juni 201512 discours
Samenwerken binnen het opleidersteam wordt
steeds belangrijker, maar opleiders nemen het
samenwerken nog niet altijd erg serieus. Dat blijkt
uit het promotieonderzoek van Irene Slootweg naar
het functioneren van opleidersteams.
Kapitein
en teamspeler
-
Tekst: Suzanne Bremmers
Beeld: Sake Rijpkema/Van Lennep

2. OPLEIDEN IS TEAMWORK
SLOOTWEG GEBRUIKTE VERSCHILLENDE
methodes om de samenwerking binnen oplei-
dingsteams te onderzoeken. Ze observeerde op-
leidingsvergaderingen, maakte opleidersprofie-
len en ontwikkelde een gevalideerd instrument,
TeamQ, om de samenwerking te beoordelen, te
evalueren en bij te stellen. Het belang van sa-
menwerken wordt nog onvoldoende ingezien
door de voorzitter of de opleiders zelf, stelt
Slootweg nu haar onderzoek net is afgerond.
“Opleiders zijn vooral gepassioneerde profes-
sionals. Het ontwikkelen van individuele sa-
menwerkingskwaliteiten, als leren feedback
geven, heeft lage prioriteit.”
Samenwerken is belangrijk, zeker met het oog
op de continuïteit van begeleiding tijdens het
hele opleidingstraject van de aios, denkt Sloot-
weg. “Nu de opleiding in het kader van bezui-
nigingen verkort kan worden, moeten opleiders
goed aan kunnen geven hoe ver de aios is in het
aanleren van alle competenties. Dat weet je al-
leen als je het opleiden samen doet.”
COLA EN CHIPS
Opleiders moeten eens in de vijf jaar tijdens de
visitatie aantonen wat de kwaliteit van hun op-
leiding is. Daarin zit ook het functioneren van
het opleidingsteam. Dat is de directe aanleiding
geweest voor Slootweg om samen met de AMC-
onderzoeksgroep Professional Performance en
de vakgroep Onderwijsresearch van de Univer-
siteit Maastricht een onderzoek op te zetten naar
de aard van de samenwerking binnen een oplei-
dingsteam. Daarvoor heeft ze onder meer tien
verschillende opleidingsvergaderingen geob-
serveerd, in het AMC, maar ook in andere (aca-
demische) ziekenhuizen. Deze vergaderingen
waren zeer verschillend, merkte Slootweg. “Bij
de ene vergadering werd cola en chips geser-
veerd, bij de ander werd de boel een stuk strak-
ker geleid. Ook de arts-assistenten vervulden
een wisselende rol. Bij sommige vergaderingen
zat een aios de vergadering voor en waren ze
zeer goed voorbereid doordat er vooraf intensief
overleg is geweest met elkaar, waardoor ze als
een team of een blok functioneerden. Er waren
ook vergaderingen waarin arts-assistenten
vooral met elkaar in discussie gingen. Wat me
ook opviel, was dat veel vergaderingen gingen
over werk en werkomstandigheden, bijvoor-
beeld de roosters, waardoor het hele instrumen-
tele vergaderingen werden. Terwijl het eigenlijk
over opleiden zou moeten gaan.”
Het handvat dat Slootweg tijdens de observaties
gebruikte waren de zes gedragingen van Spea-
king up, een model van de Harvard Business
School, dat draait om samenwerkend leren en
wat ook toegepast kan worden bij het verbete-
ren van de zorg. Denk hierbij aan het vragen
van feedback, informatie delen en het adequaat
bespreken van fouten en problemen. Slootweg
bekeek hoe deze onderdelen terugkwamen tij-
dens de opleidersvergaderingen. “Vrijwel altijd
bleek dat er geen informatie werd gedeeld, maar
gedropt. Er werd weinig feedback gevraagd en
gegeven en problemen en conflicten werden niet
op een constructieve manier besproken. Bij het
bespreken van een probleem werd er vaak ge-
zocht naar een schuldige en er werden vaak snel
conclusies getrokken.”
Enige tijd na de vergadering hield ze een in-
terview met opleiders, waarbij ze een aantal
geluidsfragmenten liet horen. Slootweg: “Een
opleider zei: ‘oh help, wat ik ben ik erg’, toen
hij zich bewust werd van zijn weinig uitnodi-
gende manier van voorzitterschap. Een andere
opleider kwam er achter dat de vergaderingen
veel te goed voorbereid waren. Tijdens deze ver-
gadering werden dan ook maar liefst 25 punten
besproken, waardoor het meer een mededelin-
genronde werd. Bij de opleiders ontstond vaak
een inzicht dat de vergaderingen effectiever
zouden kunnen en dat er winst valt te halen uit
meer interactie.”
AMBITIE
Een andere onderzoeksvraag was welke rol
leiderschap speelt bij het stimuleren van sa-
menwerking. Slootweg identificeerde vier ver-
schillende leiderschapsprofielen. Het eerste is
de Kapitein. Deze opleiders voelen zich lonely
at the top en zijn druk bezig opleiderstaken uit
te voeren. Het tweede profiel is de Ouder. Deze
opleider faciliteert vooral en is voortdurend in
dialoog om ervoor te zorgen dat alle ‘kikkertjes’
in de kruiwagen blijven. Het derde profiel is de
Professional, de trotse, welbewuste medisch
specialist die opleider is omdat hij dat een eer-
volle taak vindt. Hij is niet zozeer met opleiden
bezig, maar met het leveren van goede zorg. Het
laatste profiel is de Teamspeler. Dit zijn de waak-
zame opleiders die achterover leunen en zorgen
dat er kansen zijn voor teamleden. “Het ene is
niet beter dan het andere”, legt Slootweg uit,
“want in alle profielen zitten karakteristieken
die in specifieke situaties van belang kunnen
zijn.”
WORKSHOP VOOR OPLEIDERS
Om meer artsen kennis te laten maken met de
profielen, ontwikkelde Rudolf Poolman, ortho-
pedisch chirurg en opleider in het OLVG. in sa-
menwerking met Slootweg een workshop voor
opleiders. Hij combineerde de profielen met het
beantwoorden van de waarom-vraag van ma-
nagementgoeroe Simon Sinec. Dus: waarom
ben je opleider? Poolman, zelf een Teamspeler
die af en toe iets meer de Kapitein zou moeten
zijn, heeft de opgedane kennis over samenwer-
king ook gebruikt tijdens het fusieproces met
de orthopedisch chirurgen van het St Lucas
Andreas Ziekenhuis. “In het begin dacht ik:
hoe gaat dit uitpakken? Maar toen we samen
terug gingen naar de waarom-vraag, vonden we
elkaar heel snel.”
Tijdens de workshops ziet hij andere opleiders
weer helemaal opbloeien en enthousiast ra-
ken over het opleiden als ze nadenken over die
waarom-vraag. “Opleiders vinden dat aiossen
ze scherp houden. Zij leren weer van de arts-
assistenten. Dat geldt ook voor mezelf. Daardoor
ligt de kwaliteit van zorg in een opleidingszie-
kenhuis heel hoog. Ik word de hele dag getoetst
door mijn aiossen: waarom doen we dit? En kan
dit niet beter? We zijn zo eigenlijk continu bezig
de zorg te verbeteren.”
Ook Slootweg denkt dat goede samenwerking
binnen de opleidersgroep de patiëntenzorg kan
verbeteren. “Als je een collectieve ambitie op het
gebied van opleiden formuleert – bijvoorbeeld
het beste opleidingsziekenhuis worden of de
beste aiossen aantrekken- en je werkt samen
om dat te bereiken, is de kans groot dat het gaat
lukken.” —
‘Opleiders zijn vooral
gepassioneerde
professionals.
Het ontwikkelen van
samenwerkingskwaliteiten
heeft lage prioriteit.’
juni 201513 discours