SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Evaluasi dan Kontrol Perusahaan,Universitas Mercubuana,2018.PDF

1. Nama : Intan Wachyuni
NIM : 55117110064
Mata Kuliah : Manajemen Strategi ( Strategi Kontrol )
Dosen : Prof. Hapzi Ali
Evaluasi Dan Kontrol (Mengukur
Kinerja Perusahaan)
Melalui strategi ini, audit, kompensasi, BOD mengevaluasi performansi kerja dari CEO
dan top management team. Performansi perusahaan binilai dari profitnya dengan menggunakan
pengukuran ROI, ROE, EPS, atau shareholder value.
Management audit
Sangat berguna bagi BOD dalam mengevaluasi penanganan manajemen dalam banyak
aktivitas perusahaan.
Strategic audit
Menyediakan checklist pertanyaan pertanyaan baik untuk area tertentu atau bila ada
masalah, dimana dapat menemtukan analisis sistematik dari banyak fungsi perusahaan dan
aktivitas yang dilakukan.
Primary Measures of Divisional and Functional Performance
Sistem kontrol dapat ditentukan dengan memonitor fungis fungsi spesific, project atau divisi.
Responsibility centre digunakan untuk memisahkan sebuah unit yang dapat dievaluasi secara
terpisah dari unit unit lainnya. Beberapa tipe yang menetukancara perusahaan mengukur control
system baik jasa atau produk;
Standard cost centers : secara umum digunakan dalam industri manufaktur, standard cost telah
terkomputerisasi untuk setiap operasi dan berbasis data hstoris.
Revenue centers : dengan revenue center , produksi, umumnya hubungannya dengan unit atau
dollar, diukur tanpa memikirkan resources cost (gaji). Hal ini lebih memetingkan efektivitas
lebih dari efisiensi.

2. Expense centers : sumber daya yang diukur dalam dollar, tanpa mempertimbangkan untuk biaya
produk atau jasa.
Profit centers : performansi yang diukur dengan hubungannya differensiasi antara revenue dan
expenditur.
Invesment centers : diukur dengan hubungan differensiasi antara sumber daya dengan servis
atau produk itu sendiri.
Using Benchmarking to Evaluate Performance
Benchmarking adalah proses mengukur produk, services dan pelatihan terhadap
kompetitor yg terkuat atau perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin industri. Proses
benchmarking biasanya meliputi beberapa langkah dibawah ini;
Mengidentifikasi area atau proses yang akan diteliti
Menemukan sikap dan output yang diukur dari area atau proses dan mendapatkan pengukuran
yang tepat.
Memilih akses dari kompetitor dan prusahan perusahaan terbaik yang akan kita hadapi
untuk dibenchmark
Mengkalkulasikan diffrensiasi diantara performansi perusahaan perusahaan yang akan
diukur dan prusahan perusahaan terbaik dan menentukan kenapa bisa ada differensiasi.
Mengembangkan taktikal program untuk menutup gap dalam performansi
Mengimplementasikan program dan kemudian membandingkan hasilnya pengukuran yang baru
dengan kompetitor.
International Measurement Issues
Ada tiga teknik yang sering digunakan untuk performansi internasional yaitu ROI, budget
analisys dan perbandingan histori.
Strategic Information System
Sebelum pengukuran performansi berdampak pada manajemen strategik, mereka terlebih dahulu
dikomunikasikan dengan orang orang yang bertanggung jawab untuk formulasi dan
implementasi rencana strategik. Disini strategic information system berperan, strategic
information system bisa berupa computer based, manual formal atau informal.
Enterprise resource planning (ERP)

3. ERP menggabungkan semua aktivitas bisinis dalam suatu perusahaan, dari proses order ke
produksi, dengan sebuah software. Tapi tidak semua ERP dapat bekerja di setiap perusahaan, ada
tiga alasan mengapa erp dapat gagal;
Kurangnya penyesuaian dari software agar dapat bekerja di perusahaan
Terbatasnya pelatihan
Kurangnya dukungan untuk pengimplementasian
Problems in measuring performance
Short term orientation
Top executive menjelaskan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak selalu menganalisa
implikasi jangka panjang dari operasa saat ini dalam strategi yang telah mereka adopsi dari
dampak operasional strategu di misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang lebih sering tidak
dilakukan karena eksekutif ;
Tidak sadar akan pentingnya
Percaya bahwa pemikiran jangka pendek lebih penting daripada jangka panjang
Tidak mengevaluasi basis jangka panjang secara personal
Tidak ada waktu untuk membuat analisis jangka panjang
Goal Displacement
adalah kekeliruan dengan arti jalan buntu dan terjadi pada saat aktivitas berusaha menolong
manajer untuk mendapatkan tujuan perusahaan menjadi buntu bagi mereka sendiri. Ada dua tipe
dari perubahan tujuan yaitu behavior substitution dan suboptimization
Behavior subtitution
Fenomena ketika aktifitas yang merupakan orang pengganti tidak bekerja untuk aktivitas
pencapaian sasaran tetapi apada akhirnya mereka pasti dalam pencapaian sasaran karena
aktivitas yang berbeda diberi reward
Suboptimization
Fenomena dari pengoptimalan sebuah unit untuk mencapai sasaran dengan kerugian perusahaan
secara menyeluruh.
Guidelines for proper control
Kontrol seharusnya melibatkan hanya jumlah minimum informasi yang dibutuhkan untuk
memberikan gambaran kejadian

4. Kontrol seharusnya memonitor hanya arti dari aktivitas dan hasil, tanpa memeperhatikan tingkat
kesulitan pengkuran
Kontrol seharusnya diatur dengan waktu sehingga dapat membuat tindakan korektif dan dapat
diambil langkah sebelum telat
Kontrol Jangka panjang dan jangka pendek seharusnya digunakan
Kontrol seharusnya menunjuk pada pengecualian
Menekankan pada reward jika memenuhi standard dan sebaliknya
Strategic incentive management
Ada tiga pendekatan yang disusun untuk membantu mencocokkan pengukuran dan reward
dengan explicit strategic objectives dan time frame;
Weighted factor method : pada umumnya digunakan untuk mengukur dan memberi reward jika
performansi untuk top SBU manajer dan sekelasnya jika faktor performansi dan kepentingannya
berubah rubah dari satu SBU ke lainnya.
Long term evaluation method :berdasarkan performansu untuk jangka panjang
Strategic fund method : strategi ini mendorong eksekutif untuk melihat pengeluaran untuk
pengembangan yang berbeda dari pengeluaran yang dibutuhkan untuk operasi ini.
Kesimpulan
Evaluasi dan kontrol adalah salah satu bagian yang tersulit dalam manajemen strategik, tidak
tahu berapa pengukuran yang dibutuhkan agar kita mengerti dengan jelas. Oleh karena itu kita
tidak saja butuh pengukuran secara tradisional yaitu dengan ROI atau EPS tapi juga
menggunakan EVA, MVA atau balanced scorecard. Pengukuran performansi dapat dan bisa
dilakukan dengan hasil jangka pendek yang berorientasi tindakan dan goal displacement. Maka
dari itu para ahli menyarankan menggunakan pengukuran multiple hanya jika menghasilkan
kejadian yangsesuai dengan gambaran yang dapat dipertanggung jawabkan
 Evaluating top management and Board of Directors
Melalui strategi ini, audit, kompensasi, BOD mengevaluasi performansi kerja dari CEO dan top
management team. Performansi perusahaan binilai dari profitnya dengan menggunakan
pengukuran ROI, ROE, EPS, atau shareholder value.
 Management audit

5. Sangat berguna bagi BOD dalam mengevaluasi penanganan manajemen dalam banyak aktivitas
perusahaan.
 Strategic audit
Menyediakan checklist pertanyaan pertanyaan baik untuk area tertentu atau bila ada masalah,
dimana dapat menemtukan analisis sistematik dari banyak fungsi perusahaan dan aktivitas yang
dilakukan.
 Primary Measures of Divisional and Functional Performance
Sistem kontrol dapat ditentukan dengan memonitor fungis fungsi spesific, project atau divisi.
Responsibility centre digunakan untuk memisahkan sebuah unit yang dapat dievaluasi secara
terpisah dari unit unit lainnya. Beberapa tipe yang menetukancara perusahaan mengukur control
system baik jasa atau produk;
1. Standard cost centers : secara umum digunakan dalam industri manufaktur, standard
cost telah terkomputerisasi untuk setiap operasi dan berbasis data hstoris.
2. Revenue centers : dengan revenue center , produksi, umumnya hubungannya dengan unit
atau dollar, diukur tanpa memikirkan resources cost (gaji). Hal ini lebih memetingkan
efektivitas lebih dari efisiensi.
3. Expense centers : sumber daya yang diukur dalam dollar, tanpa mempertimbangkan
untuk biaya produk atau jasa.
4. Profit centers : performansi yang diukur dengan hubungannya differensiasi antara
revenue dan expenditur.
5. Invesment centers : diukur dengan hubungan differensiasi antara sumber daya dengan
servis atau produk itu sendiri.
 Using Benchmarking to Evaluate Performance
Benchmarking adalah proses mengukur produk, services dan pelatihan terhadap kompetitor yg
terkuat atau perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin industri. Proses benchmarking biasanya
meliputi beberapa langkah dibawah ini;

6. 1. Mengidentifikasi area atau proses yang akan diteliti
2. Menemukan sikap dan output yang diukur dari area atau proses dan mendapatkan
pengukuran yang tepat.
3. Memilih akses dari kompetitor dan prusahan perusahaan terbaik yang akan kita hadapi
untuk dibenchmark
4. Mengkalkulasikan diffrensiasi diantara performansi perusahaan perusahaan yang akan
diukur dan prusahan perusahaan terbaik dan menentukan kenapa bisa ada
differensiasi.
5. Mengembangkan taktikal program untuk menutup gap dalam performansi
6. Mengimplementasikan program dan kemudian membandingkan hasilnya pengukuran
yang baru dengan kompetitor.
International Measurement Issues
Ada tiga teknik yang sering digunakan untuk performansi internasional yaitu ROI, budget
analisys dan perbandingan histori.
 Strategic Information System
Sebelum pengukuran performansi berdampak pada manajemen strategik, mereka terlebih dahulu
dikomunikasikan dengan orang orang yang bertanggung jawab untuk formulasi dan
implementasi rencana strategik. Disini strategic information system berperan, strategic
information system bisa berupa computer based, manual formal atau informal.
 Enterprise resource planning (ERP)
ERP menggabungkan semua aktivitas bisinis dalam suatu perusahaan, dari proses order ke
produksi, dengan sebuah software. Tapi tidak semua ERP dapat bekerja di setiap perusahaan, ada
tiga alasan mengapa erp dapat gagal;
1. Kurangnya penyesuaian dari software agar dapat bekerja di perusahaan
2. Terbatasnya pelatihan
3. Kurangnya dukungan untuk pengimplementasian

7. Problems in measuring performance
 Short term orientation
Top executive menjelaskan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak selalu menganalisa
implikasi jangka panjang dari operasa saat ini dalam strategi yang telah mereka adopsi dari
dampak operasional strategu di misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang lebih sering tidak
dilakukan karena eksekutif ;
1. Tidak sadar akan pentingnya
2. Percaya bahwa pemikiran jangka pendek lebih penting daripada jangka panjang
3. Tidak mengevaluasi basis jangka panjang secara personal
4. Tidak ada waktu untuk membuat analisis jangka panjang
 Goal Displacement
adalah kekeliruan dengan arti jalan buntu dan terjadi pada saat aktivitas berusaha menolong
manajer untuk mendapatkan tujuan perusahaan menjadi buntu bagi mereka sendiri. Ada dua tipe
dari perubahan tujuan yaitu behavior substitution dan suboptimization
 Behavior subtitution
Fenomena ketika aktifitas yang merupakan orang pengganti tidak bekerja untuk aktivitas
pencapaian sasaran tetapi apada akhirnya mereka pasti dalam pencapaian sasaran karena
aktivitas yang berbeda diberi reward
 Suboptimization
Fenomena dari pengoptimalan sebuah unit untuk mencapai sasaran dengan kerugian perusahaan
secara menyeluruh.
 Guidelines for proper control
1. Kontrol seharusnya melibatkan hanya jumlah minimum informasi yang dibutuhkan untuk
memberikan gambaran kejadian

8. 2. Kontrol seharusnya memonitor hanya arti dari aktivitas dan hasil, tanpa memeperhatikan
tingkat kesulitan pengkuran
3. Kontrol seharusnya diatur dengan waktu sehingga dapat membuat tindakan korektif dan
dapat diambil langkah sebelum telat
4. Kontrol Jangka panjang dan jangka pendek seharusnya digunakan
5. Kontrol seharusnya menunjuk pada pengecualian
6. Menekankan pada reward jika memenuhi standard dan sebaliknya
Strategic incentive management
Ada tiga pendekatan yang disusun untuk membantu mencocokkan pengukuran dan reward
dengan explicit strategic objectives dan time frame;
1. Weighted factor method : pada umumnya digunakan untuk mengukur dan memberi
reward jika performansi untuk top SBU manajer dan sekelasnya jika faktor performansi
dan kepentingannya berubah rubah dari satu SBU ke lainnya.
2. Long term evaluation method :berdasarkan performansu untuk jangka panjang
3. Strategic fund method : strategi ini mendorong eksekutif untuk melihat pengeluaran
untuk pengembangan yang berbeda dari pengeluaran yang dibutuhkan untuk operasi ini.
Kesimpulan
Evaluasi dan kontrol adalah salah satu bagian yang tersulit dalam manajemen strategik, tidak
tahu berapa pengukuran yang dibutuhkan agar kita mengerti dengan jelas. Oleh karena itu kita
tidak saja butuh pengukuran secara tradisional yaitu dengan ROI atau EPS tapi juga
menggunakan EVA, MVA atau balanced scorecard. Pengukuran performansi dapat dan bisa
dilakukan dengan hasil jangka pendek yang berorientasi tindakan dan goal displacement. Maka
dari itu para ahli menyarankan menggunakan pengukuran multiple hanya jika menghasilkan
kejadian yangsesuai dengan gambaran yang dapat dipertanggung jawabkan

9. Implementasi Strategi Kontrol PT. Unilever
SASARAN, RENCANA STRATEGI & PEMASARAN PT.UNILEVER INDONESIA
Sasaran Jangka Panjang
Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan
sebelumnya. Sasaran Jangka Panjang Unilever adalah memiliki standar perilaku yang tinggi pada
perusahaan dalam bekerja sama dengan semua orang, masyarakat dapat tersentuh dan produk
yang diciptakan dapat berdampak di lingkungan sekitar
 Strategi Fungsional
Sasaran jangka pendek mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi
fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional
dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai
aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja, melainkan juga dengan
strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam dunia binis, perusahaan harus mempunyai bidang-
bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain :
 Strategi Manajemen Keuangan
Strategi ini harus mampu menentukan arah penggunaan dana baik untuk jangka panjang maupun
jangka pendek. Strategi ini umumnya berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan

10. memperoleh modal, alokasi kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian
keuntungan.
Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset
penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan
melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali
mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan
berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro
tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal,
tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa
mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis
utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen
keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke
berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream
Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total
ekspor produk Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.
 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan
pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu
disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen,
seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan
SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal
mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja,
imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan
sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.
Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin
merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem
produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi
ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan

11. pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah
3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap
berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka
perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.
Mengembangkan SDM untuk Pertumbuhan
Pertumbuhan merupakan topik yang umum dibicarakan dan menjadi perhatian utama di Unilever
Indonesia. Pandangan kami terhadap karyawan terwujud dalam visi kami: ‘mengembangkan
Sumber Daya Manusia untuk pertumbuhan’. Agar perusahaan dapat terus tumbuh, karyawanpun
perlu terus dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan. Harus diupayakan terciptanya
sinergi antara strategi perusahaan dan perkembangan karyawan. Agar dapat mencapai hasil
terbaik, strategi kami harus berdasarkan pada dinamika antara organisasi dan manusianya. Energi
inilah yang membangkitkan keunggulan kami dalam menghadapi persaingan.
Bagi kami, mengembangkan karyawan tidak cukup dengan mengasah intelektualitas dan
keahlian, melainkan juga mendekati secara emosional dengan menyentuh hati mereka. Kami
menginginkan tim yang beranggotakan orang-orang penuh energi yang berjuang untuk
melampaui target bisnis dan melakukannya semata-mata karena mereka mau sambil sekaligus
menikmati proses dalam mencapainya.
Program Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan,
strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila
tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas
untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan
kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam
bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja
telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat
dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua
kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah

12. disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Tiga
pengujian dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :
1. Goodness of Fit Test – Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi
industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari
lingkungan eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan
dan kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif perusahaan .
2. Competitive Advantage Test – Strategi yang baik harus mampu menigkatkan daya
saing perusahaan.
3. Performance Test – Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan mengenai kemampuan
strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan kekuatan kompetitif
perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang.

13. DAFTAR PUSTAKA
Isnandar Dendi.2009.https://dendiisnandar.wordpress.com/2009/09/24/evaluasi-dan-kontrol-
mengukur-kinerja-perusahaan/
https://wantosvofckhe.wordpress.com/implementasi-rencana-starategi-pt-unilever-indonesia/