1. Strategie właścicielskie
dr Adrianna Lewandowska
Instytut Biznesu Rodzinnego
Poznań, 4 kwietnia 2013

2. dr Adrianna Lewandowska, MBA
Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl
Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl
Doradca w zakresie:
 Opracowań strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych
 Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard
 Programów sukcesyjnych
 Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych
Dodatkowo:
 Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,
 Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu
 Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu

3. II wydanie książki:
„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”
Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.
„Pod presją czasu.
Strategiczna Karta Wyników”
– to oferta dla tych, którzy mają wolną
chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
to, aby zapoznać się z najnowszą
koncepcją zarządzania strategicznego,
jaką jest Balanced Scorecard.

4. Nasz rozkład jazdy
 Czy strategia w ogóle jest potrzebna...? Chaos i era
turbulencji
 Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych
 Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii
 Kluczowe wybory strategiczne
 Proces implementacji strategii – zakorzenienie
 Kapelusze – warsztat właścicieli firm
 Dyskusja, wnioski

5. Zarządzanie w chaosie
Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiać w sobie
umiejętności i opracowywać procesy szybkiego wykrywania
i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu
oraz rozpoznawania niebezpieczeństw i szans
niesionych przez chaos.
Później firma musi zareagować mądrze, trafnie i stanowczo
Musi więc potrafić budować i realizować
elastyczne i skuteczne strategie.

6. Czy strategia wciąż potrzebna?
 Postęp techniczny i rewolucja informatyczna
 Przełomowe technologie i innowacje
 Wschodzące gospodarki
 Hiperkonkurencja
 Środowisko
 Wzrost siły klienta

7. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?
Właściciel Zarządzający Członek rodziny
Kolega z pracy
Pomysłodawca Stróż prawa i porządku Strażak
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

8. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?
Zarządzający
Członek rodziny
Właściciel
Pomysłodawca
Stróż prawa
Strażak
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej i porządku

9. Zintegrowana strategia rozwoju FR
 Indywidualna strategia właściciela,
 Biznesowa strategia,
 Rodzinna strategia

10. System przedsiębiorczego działania
Logos, droga rozumu.. Mythos, droga mitu, rytuału,
wspólnej opowieści
FUNDAMENTY STRATEGII
FUNDAMENTY STRATEGII
por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

11. Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa
Nakłady finansowe
Obszar Obszar
strategiczny operacyjny
rozwijać wykorzystywać
Potencjały
Marketing = Zlecenia / Sprzedaż
Możliwości Wykorzystanie
Rozwój zasobów +
Umiejętności zasobów
Potencjał jakości
Gwarancja jakości
Kompetencje
pracowników Zatrudnienie
Powiązania z Gwarancja płynności
inwestorami finansowej
Partnerskie relacje Dyspozycyjność
partnerów
Przypływ Przypływ
potencjału pieniądza

12. System przedsiębiorczego działania
Wiarygodność Wypłacalność
Stabilność
Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie
(zarządzanie oczekiwaniami)
finansami)
Kreowanie długookresowej przyszłości
-najważniejesze zadanie zarządcze

13. Wdrożenie zasad systemu
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie
(zarządzanie oczekiwaniami) finansami)
Odpowiedzieć
na oczekiwania Znaleźć na to
interesariuszy rentowny sposób
Model biznesowy
USP(na obszarze ważnym
dla klienta być
lepszym od konkurencji)
MISJA
MISJA WIZJA
WIZJA
PRZEWAGA KONKURENCYJNA

14. Napięcia strategiczne
 Priorytet RODZINA – równość traktowania członków rodziny
nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości
 Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej
służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom
 KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja
rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa

15. Priorytet firma
 Priorytet FIRMA
Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest
obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki
FIRMA
RODZINA

16. Priorytet rodzina
 Priorytet RODZINA
Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stają
się rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny
pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowania
decyzji. utrata możliwości strategicznych
RODZINA

17. KOMPROMIS
 Zrównoważenie priorytetów
Zrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.
Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywność
przedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie.
FIRMA RODZINA

18. KOMPROMIS

19. Harmonizacja wartości
Źródłem trwania i rozwoju organizacji są
główne wartości,
a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych
głównych wartości, ich niezmienność wobec zmian
w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj.
wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy
Badania: J.Porras i J.Collins

20. Cel działania przedsiębiorstwa …?
Celem strategii
jest zapewnienie długotrwałej
egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie
organizacji poprzez zaakceptowanie
i wyważenie korzyści wszystkich grup
interesów
zaangażowanych w przedsiębiorstwie

21. Bariery wdrożeniowe
Decydowanie się na coś,
a wykonanie tego –
TO DWIE RÓŻNE RZECZY!

22. Typy firm
 Who make things happen
 Who watch things happen
 Who wonder things happen

23. Zarządzanie zmianą
KOREKTA
Proces
zmian
przeszłość teraźniejszość przyszłość
Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian
(L. Nelson)

24. Siła oddziaływania wizji
 Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości
powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia
wewnętrznego”
Twórcze napięcie wewnętrzne
 Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy
budować twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijać myślenie
strategiczne

25. Siła oddziaływania wizji
 Mówienie – musimy to zrobić, to nasza wizja, przystąpcie
z zapałem do jej realizacji!
 Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź,
spróbujemy was teraz do niej przekonać!
 Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie?
 Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji
powinniśmy przyjąć
 Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której
pragniemy jako jednostki i jako organizacja!

26. Interesariusze – z kim pracujemy?
 Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy
(kogo musimy zainteresować)
i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?
 Jak możemy zmotywować poszczególne grupy
interesariusz, aby chcieli zaangażować się w realizację
naszych tematów strategicznych?
 Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z
miernikiem, który kontroluje jego realizację

27. Rozwój ram strategicznych
Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny
DOM Misja
tegiczny
jem y stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat temat temat temat
Miernik Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
Interesariusze
Klienci
Stakeholder
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy

28. Projekty strategiczne
DOM Misja
tegiczny
jem y stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat temat temat temat
Miernik Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
1.
1.
nn Projekt
Projekt
Interesariusze
Klienci
Projekt
Projekt
Stakeholder
2.
2.
Projekt
Projekt
Partnerzy biznesowi
5.
5.
Właściciele / Rodzina Projekt
Projekt 3.
3.
4.
4. Projekt
Projekt
Dostawcy Projekt
Projekt

29. Kaskadowanie
W centrum stawiane są DZIAŁANIA
konsekwencja = współpraca, projekty
przekrojowe

30. Siła dobrze wypracowanych wizji
Twórcze napięcie wewnętrzne
Liczy się nie to, czym wizja jest
lecz to, co może sprawić!

31. Zintegrowana strategia rozwoju FR
1. Zbuduj system celów I.B.R.
2. Określ wartości na których budujesz model biznesowy
3. Wyróżnij się!
4. Skoncentruj się na głównych kompetencjach
5. Oceniaj rentowność rynków docelowych
6. Zoperacjonalizuj strategię
7. Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki

32. Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
Dla odważnych jest: Szansą!
Victor Hugo

33. Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!
Adrianna Lewandowska