(Transformar) Gestão de Pessoas

CAPACITAÇÃO EM
GESTÃO DE PESSOAS
NO CAMPO SOCIAL
| PROFA. DRA. MONICA BOSE
dezembro de 2015

Programa
ESPECIFICIDADES DOTERCEIRO SETOR
• liderança e gestão social
• mercado de trabalho
• voluntariado – seleção e retenção
CONTRATANDO PESSOAS
• planejamento e preparação
• recrutamento e seleção
• socialização
AVALIANDO E DESENVOLVENDO EQUIPES
• performance e feedback
• desenvolvimento de competências
VALORIZANDOAS CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS
• políticas de remuneração e reconhecimento
CONSTRUINDO RELAÇÕES DE RESPEITO E DE CONFIANÇACOMAS PESSOAS
• papel e competências de liderança
• clima organizacional e motivação
Profa. Monica Bose

Quais destas características estão presentes
na organização em que você trabalha?
1. Flexibilidade e
Agilidade
2. Ambiente agradável
3. Proximidade dos
Dirigentes
4. Afeição e confiança
5. Líderes carismáticos
6. Processos
Participativos de
Gestão
7. Ambiente favorável
para Trabalho em
Equipe
8. Comprometimento
dos colaboradores
1. Administração Informal
2. Resistência a adoção
de práticas gerenciais
3. Atribuições e
responsabilidades
pouco claras
4. Conflito ou duplicidade
de ação
5. Retenção de pessoas
pouco qualificadas
6. Seleção assistemática e
desestruturada
7. Desenvolvimento e
valorização pouco
enfatizados
8. Aceitação de baixos
patamares de
desempenho e
produtividade
Fonte: Bose, M.. (2004)

Demandas em Gestão de Pessoas
noTerceiro Setor
 Promover o desenvolvimento, a
inovação e a gestão do conhecimento
 Atrair e reter profissionais qualificados
e talentos (remunerados e voluntários)
 Administrar recursos escassos ou pré-
determinados
 Mensurar e recompensar desempenho
 Manter motivação e clima
característicos da gestão social
Processos básicos de
gestão:
• Captação de
Pessoas
• Desenvolvimento de
Pessoas
• Valorização de
Pessoas
• Liderança, cultura e
clima organizacional

Especificidade da Gestão no
Terceiro Setor:
Gestão Social, Mercado de Trabalho e
Voluntariado

Gestão Social eTerceiro Setor
Gestão social é o conjunto de processos sociais
no qual a ação gerencial se desenvolve por
meio de uma ação negociada entre seus
atores. Mantém relação direta entre o
processo administrativo e a múltipla
participação social e política.
(Tenório, 1998)
Profa. Monica Bose

Gestão Social eTerceiro Setor
Terceiro Setor Setor Privado
Modelo Organizações Substantivas Organizações Produtivas
Valores Auto-realização e
satisfação social
Razão instrumental
Objetivos Valores emancipatórios Submissão ao Mercado
Tomada de Decisão Entendimento Poder hierárquico
Organização doTrabalho Autonomia Controle
Fonte: Cabral (2007)
Diferentes lógicas, diferentes pressupostos de gestão

Gestão no Campo Social
Habilidades:
 Dirigir a reunião de pessoas em torno de objetivos comuns;
 Delinear modelos flexíveis de organização;
 Introduzir visão ágil e inventiva do planejamento de estratégias
em condições de incerteza;
 Alcançar nova performance na gestão;
 Criar condições para que os recursos humanos da organização
respondam com criatividade e autonomia a objetivos gerais,
os quais são objetivos desse próprio grupo.
(Kliksberg)

Liderança
Profa. Monica Bose
Capacidade de exercer influência sobre um grupo para
que este atinja os objetivos esperados.
(Robbins, 2010)
Orientação para pessoas
Orientação para resultados
Liderança Eficaz

O Papel da Liderança
• O líder coach é um profissional que inspira pessoas e conquista pelo exemplo
de suas atitudes, e não pelo autoritarismo ou imposição.
• Esse é um líder que sempre objetiva o desenvolvimento pessoal e de sua
equipe, motivando e estimulando a todos continuamente. Para isso, o coach
utiliza diversas ferramentas com foco em crescimento e melhoria contínua.
• Além disso, o líder coach dá feedbacks construtivos e assertivos, estimula o
aprimoramento da comunicação entre sua equipe, bem como de aspectos
como foco, produtividade, automotivação, negociação, inovação, criatividade,
relacionamento interpessoal, planejamento, visão sistêmica, entre outras
coisas.
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-significa-ser-um-lider-coach/

O Papel da Liderança
QualidadesCentrais de Liderança (Liderança Horizontal):
• DIRIGIR os esforços das pessoas para um objetivo comum.
• DESENVOLVER capacidades, talentos e competências que agreguem valor
para a missão e para os objetivos organizacionais
• INSPIRAR o comportamento e as atitudes das pessoas por meio do exemplo
e da prática de valores
• INTERVIR de forma assertiva para corrigir a rota da equipe ou para estimular
o desempenho e o desenvolvimento individual.
Beckman, A. Liderança Horizontal. Ed. Setembro

Terceiro Setor como mercado de trabalho
Funcionários
assalariados
2002 2005 2010 2010/2002
0 212 165 268 887 210 019 -1,0%
1 a 2 25 825 28 151 32 228 24,8%
3 a 4 9 421 10 138 11 645 23,6%
5 a 9 9 782 10 689 12 388 26,6%
10 a 49 13 774 14 628 17 340 25,9%
50 a 99 2 495 2 737 3 459 38,6%
100 a 499 2 198 2 445 2 975 35,4%
500 ou mais 415 487 638 53,7%
TOTAL organizações 275 895 338 162 290 692 5,4%
2 128 007 funcionários assalariados
Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010

Área de atuação Assalariados
2002
Assalariados
2005
Assalariados
2010
2010/2002
Habitação 187 308 578 209,1%
Saúde 351 890 414 978 574 474 63,3%
Cultura e Recreação 119 692 136 450 157 641 31,7%
Educação e Pesquisa 446 965 509 265 562 684 25,9%
Assistência Social 226 510 253 651 310 730 37,2%
Religião 101 513 121 260 150 552 48,3%
Associações Patronais e
Profissionais
84 402 96 264 113 897
34,9%
Meio Ambiente e Proteção Animal 3 006 3 762 10 337 243,9%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
68 972 84 627 120 410
74,6%
Outras 138 153 88 591 126 704 -8,3%
TOTAL Funcionários 1 541 290 1 709 156 2 128 007 38,1%

Área de atuação Salário
Médio 2002*
Salário Médio
2005
Salário
Médio 2010
2010/2002
Habitação 499,00 796,00 1581,00 216,8%
Saúde 1 021,00 1 023,00 1683,00 64,8%
Cultura e Recreação 1 075,00 1 081,00 1785,00 66,0%
Educação e Pesquisa 1 452,00 1 474,00 2040,00 40,5%
Assistência Social 682,00 731,00 1224,00 79,5%
Religião 693,00 718,00 1122,00 61,9%
Associações Patronais e
Profissionais
970,00 940,00 1683,00 73,5%
Meio Ambiente e Proteção Animal 1 252,00 1 218,00 1581,00 26,3%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
993,00 989,00 1530,00 54,1%
Outras 1 105,00 1 091,00 1632,00 47,7%
TOTAL Funcionários 1 082,00 1 094,00 1683,00 55,5%

Expectativas dos profissionais que atuam
noTerceiro Setor
(Fonte: Hipólito, 2004)
 Atuar numa organização com alto padrão ético.
 Atuar numa organização que provoque impactos
positivos na sociedade.
 Oportunidade de desenvolver o trabalho num clima
favorável e de respeito mútuo.
 Trabalhar num ambiente em que se estabeleça uma
relação cordial e de confiança entre os profissionais,
com transparência e abertura para que se assuma
erros.

 Enxergar os resultados concretos obtidos com seu
trabalho.
 Exercer um trabalho que propicie um sentimento de
contribuição/de propósito/de utilidade.
 Possibilidade de exercer um trabalho
estimulante/interessante.
 Estar num ambiente que propicie sentir-se membro de
um grupo/de trabalhar num time com objetivos
comuns.
 Exercer um trabalho que desenvolva um sentimento
de auto-estima/auto-respeito.
Expectativas das pessoas que atuam no
Terceiro Setor

Voluntariado
Profa. Monica Bose
“o voluntário é aquele que, motivado pelos
valores de participação e solidariedade, doa seu
tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea
e não-remunerada, para causas de interesse
social e comunitário”. (Instituto Brasil Voluntário)

Voluntariado
“Antigo” voluntariado “NovoVoluntariado”
Atores promotores Igreja, profissionais de
serviço social
Estado, empresariado
Motivação Militância Cidadania
Perfil doVoluntário Classes B e C / populares Classes A e B / elite
Fonte: Cunha. (2010)
“Antigo” voluntariado “NovoVoluntariado”
Como atrair Rede de contatos
Busca na comunidade
Jovens e aposentados
Parceria com empresas
Parceria com centros e sites de
voluntariado
Processo seletivo anual
Como reter Engajamento com a causa
Valorização da contribuição
individual para a atividade-fim
Flexibilidade na gestão
Responsabilização
Consideração individualizada
Controle de frequência e de
desempenho

Gestão doVoluntariado
CasoViva e DeixeViver
Como ser voluntário doViva
A AssociaçãoViva e DeixeViver é uma entidade que tem como missão fomentar a Educação e Cultura na
Saúde através da leitura e do brincar, transformando o atendimento clínico e a internação hospitalar de
crianças e adolescentes em um momento mais alegre, agradável e terapêutico, contribuindo para o bem estar
de seus familiares e equipe multidisciplinar.
Para tornar-se voluntário da AssociaçãoViva e DeixeViver, é necessário preencher os seguintes requisitos:
- Conhecer e concordar com a missão, causa, princípios e visão da AssociaçãoViva e DeixeViver.
-Ter idade superior a 18 anos.
-Ter disponibilidade para atuar uma vez por semana durante 2 horas no hospital e participar de oficinas de
capacitação, que ocorrem na Sede da Associação, para aperfeiçoamento da atividade de contar histórias.
- Pesquisar e manter-se atualizado sobre literatura infantil.
- Gostar de ler, ter disponibilidade para estudar livros infantis e interesse em ser Contador de Histórias, pois as
atividades desenvolvidas no hospital são baseadas exclusivamente da apresentação de histórias e utilização
do livro.
- Saber que o trabalho voluntário não será considerado como um estágio.
- Não buscar colocação profissional nos hospitais parceiros da AssociaçãoViva e DeixeViver.
No Curso de Formação deVoluntários são realizadas palestras, vivências, dinâmicas e treinamento nos
hospitais, que visam avaliar alguns requisitos essenciais para atuar no ambiente hospitalar e a disposição do
candidato em realizar trabalho voluntário com compromisso e responsabilidade.
O curso dura aproximadamente 8 meses
http://www.vivaedeixeviver.org.br/Seja-um-voluntario

Gestão doVoluntariado
CasoViva e DeixeViver
• https://www.youtube.com/watch?v=Lkv59zx9288

Como motivar, reter e liderar bons
profissionais (contratados e voluntários)?
Profa. Monica Bose
1. Definir e dizer às pessoas o que deve ser feito e quais são suas
responsabilidades;
2. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor à
organização, de forma ativa e estruturada;
3. Prover feedback por meio da avaliação de desempenho e
estimular o desenvolvimento de competências dos profissionais;
4. Reconhecer e remunerar profissionais por meio de práticas e
políticas de reconhecimento justas e transparentes;
5. Construir relações de respeito e de confiança com as pessoas,
assegurando boas práticas de comunicação, liderança e
participação.

Processos e práticas de Gestão de Pessoas
Gestão de
Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Missão, estratégia
e objetivos
organizacionais
INDIVÍDUO
Necessidades
Competências
Expectativas
1. Captação de Pessoas
2. Desenvolvimento de Pessoas
3. Valorização de Pessoas
4. Liderança, cultura e clima organizacional

1. Buscar, identificar
e contratar talentos
que agreguem valor
à organização, de
forma ativa e
estruturada
Profa. Monica Bose

Captação e Seleção de Pessoas
Fonte: Almeida, 2009
4. Decisão
3. Avaliação
2. Triagem de currículos
1. Captação
Contratação
Requisitos básicos
Competências
Ações de captação
Tempo
Planejamento

Recrutamento externo:
Divulgação das vagas existentes para potenciais candidatos
inseridos no mercado de trabalho
Formas:
Apresentação espontânea dos candidatos
Indicações e redes de relacionamentos
Sites Corporativos e Anúncios (jornais, revistas, internet)
Redes Sociais (também para seleção)
Parcerias com escolas e faculdades
Agências de empregos e consultorias
Cuidados:
Definição clara e precisa do perfil e tipo de vínculo
Adequar a mídia ao público-alvo

Entrevistas:
Planejamento (“detalhes que deixamos passar”):
1. Informações sobre o cargo, sobre a organização e
sobre o perfil ideal (capacidades e competências)
2. Elaboração de questões/roteiro de entrevista
3. Elaboração de dinâmicas e/ou provas e testes
4. Preparação de material e infra-estrutura
5. Estudo do currículo
6. Local adequado
Condução:
1. Rapport (aquecimento)
2. Questões para avaliação do perfil: roteiro e
flexibilidade para dúvidas e aprofundamento
3. Esclarecimento de dúvidas
4. Informação sobre etapas posteriores

Exemplo de Processo Seletivo:
• Hoje, o nosso processo seletivo é surpreendentemente
simples. Não há dinâmicas, apenas entrevistas.
Idealmente acontecem quatro conversas.
• O candidato responde a perguntas hipotéticas e
comportamentais, mas sempre sobre assuntos de
trabalho. Isso é o suficiente.
• Ao fim dessa fase, o recrutador prepara um dossiê, com
o currículo, informações de referência e um relatório das
entrevistas.
• O dossiê é submetido a um comitê interno, que faz a
recomendação final sobre a contratação.
Profa. Monica Bose

• Nós buscamos quatro elementos num profissional.O primeiro é
inteligência ou capacidade cognitiva. Significa compreender e resolver
problemas e ser capaz de aprender coisas novas.
• O segundo ponto tem a ver com a experiência relacionada ao cargo. Isso
tem uma importância um pouco relativa. Para nós, importa mais o
potencial do que o histórico do candidato.
• Também procuramos pessoas com perfil de liderança, e não só para
posições de gestores ou gerentes.Todos aqui precisam ter iniciativa e
capacidade de mobilizar pessoas, até o estagiário. Mas também ser
capaz de trabalhar em grupo.
• O quarto e último elemento é a adaptação do candidato à cultura da
empresa. O que é isso? Basicamente, significa ser colaborativo e pensar
diferente dos demais.Também é ser uma pessoa interessante, com
quem é gostoso trabalhar.

Que organização é esta?
• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por
profissionais em diversas áreas.
• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o
planeta.
• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os
funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade -
convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.

O que observar em um processo
seletivo
•1º Experiência técnica na área (habilidades)
•2º Formação acadêmica (conhecimentos)
•3º Entusiasmo do candidato (atitude)
•4º Relacionamento interpessoal (competência)
•5º Resultados alcançados anteriormente (entrega)
•6º Reputação das organizações em que atuou
•7º Estabilidade empregatícia (atitude)
•8º Experiência anterior em supervisão de pessoas
(habilidades)
•9º Aparência profissional
Profa. Monica Bose
Fonte: pesquisa realizada pela Catho Online em 2009.
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados-pelos-selecionadores-na-
hora-da-contratacao

Praticando:
•Monte um processo seletivo para uma vaga existente em sua
organização (ou potencialmente existente ou recentemente
preenchida)
Pense sobre:
1.Perfil da vaga: Responsabilidades, atribuições e competências.
2.Fontes de captação de candidatos.
3.Etapas do processo seletivo.
4.Prazos e pessoas envolvidas.
Dicas para realizar uma boa entrevista:
http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/514/Modelo-
deroteiro-de-entrevista

Integração de novos membros
(processo de socialização organizacional)
Conjunto de atividades voltadas para a integração do profissional ao
ambiente de trabalho, logo após a sua contratação.
“Processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e
comportamentos esperados” (Van Maanen, 1976)
• Objetivos:
1. Domínio daTarefa: aprender como desempenhar seu trabalho;
2. Clarificação do Papel: compreender seu papel na organização;
3. Aculturação: aprender a cultura da organização e ajustar-se a ela;
4. Integração Social: conhecer e relacionar-se com os colegas.

Atividades Formais
• Treinamento de Integração
• Manual de Integração
• Integração à área e ao cargo
Atividades Informais
• Grupos de trabalho
• Tutores ou padrinhos
• Atribuições iniciais
Exemplos:
Unimed http://youtu.be/JzK7cu73dww
Lange Cosméticos http://www.langecosmeticos.com.br/intranet/pol/rh02.pdf
Integração de novos membros
(processo de socialização organizacional)

2. Prover feedback
por meio da avaliação
de desempenho e
estimular o
desenvolvimento de
competências dos
profissionais.
Profa. Monica Bose

Questões centrais
Por que avaliar?
•Objetivos
•Resultados esperados para a organização
•Resultados esperados para o colaborador
O que avaliar?
•Desempenho, desenvolvimento, metas, potencial
Como avaliar?
•Escolha dos métodos e dos meios
Quando avaliar?
•Periodocidade
Profa. Monica Bose

Formas de Avaliação de Desempenho
Profa. Monica Bose
“Avaliação 360º”
Consiste em coletar avaliações dos
comportamentos de um empregado
no ambiente interno e externo da
organização.
Usado, principalmente, para cargos
de liderança
“Linha de Comando (180º)”
A avaliação ocorre entre
gestor e subordinado,
preferencialmente com o uso
de auto-avaliação e
consenso.

Exemplo de formulário para avaliação
Profa. Monica Bose
Competência Fatores de avaliação
Escala de Avaliação
NA D A S
Articulação
Relaciona-se adequadamente com os diferentes
públicos com os quais interage. O relacionamento com
os diferentes públicos é pautado pela postura
profissional, comunicação adequada, diplomacia e
ética. Apresenta flexibilidade para negociar e conciliar
múltiplos interesses.
Gestão do
Conhecimento
Mantém-se atualizado, buscando ativamente novos
conhecimentos e informações sobre os temas
presentes em sua área de atuação. Dissemina novos
conhecimentos na equipe em que atua e na
organização, propondo aplicações práticas e inovações.
Comunicação
Mantém excelência na comunicação com os diferentes
públicos com os quais interage, adequando a
linguagem oral e a linguagem escrita aos diferentes
contextos e culturas. Sua comunicação se caracteriza
pela sensibilidade, respeito, cuidado e clareza na
interação com públicos de diferentes origens,
contextos e culturas.
Planejamento
Estabelece e cumpre planos para as diversas frentes
sob sua responsabilidade no âmbito de sua área ou
programa. Prioriza adequadamente as atividades a
serem realizadas. Zela pelo melhor uso dos recursos
disponíveis para suas atividades. Observa e cumpre os
prazos definidos.
Capacidades Fatores de avaliação
Escala de
Avaliação
NA D A S
Formação
Nível superior em ciências
sociais ou áreas correlatas.
Pós-graduação na área de
atuação.
Bons conhecimentos em
informática (softwares,
aplicativos de comunicação e
redes sociais).
Domínio da língua inglesa
para leitura, redação e
conversação.
Experiência
Experiência mínima de 3 anos
na área de atuação.
Legenda:
NA – Não Atende
D – Em Desenvolvimento
A – Atende
S - Supera

Ciclo do Desenvolvimento de Pessoas (180º)
Profa. Monica Bose
Acompanhamento
Avaliação pelo
Gestor
Resultados
Plano de
Desenvolvimento
Auto
Avaliação
Feedback e
Consenso

Feedback
Profa. Monica Bose
OU ?

Planejamento e preparação prévios;
Conduzir processo de maneira negociada;
Reforce o entendimento da Avaliação como um “mapa” do
desenvolvimento e não um “julgamento final” (Foco no
futuro e não no passado);
Promova o entendimento de que lacunas são
oportunidades de melhoria - o desenvolvimento é contínuo;
Ao emitir feedback, apóie-se em fatos e não em
julgamentos (“Acho que....” “Você é ....”.)
Inicie com feedback de aspectos positivos;
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose

Permaneça aberto (escuta ativa), inclusive para
mudança de ponto de vista - empatia e humildade;
Certifique-se que seu interlocutor está participando do
processo - deixe-o falar;
Reforce os pontos comuns (entre avaliador e avaliado)
e procure consenso no que é divergente (até certo
ponto....);
Fechamento: confirmar entendimento;
Utilize os resultados da avaliação como subsídio para
ações concretas (plano de desenvolvimento
individual).
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose

Desenvolvimento de Pessoas
Profa. Monica Bose
“É a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”
Dutra, 2004
Níveis de
Complexidade =
Agregação
de Valor
 Nível de atribuições e
responsabilidades
 Conjunto de
capacidades
COMPETÊNCIA

Baixo nível
de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias
Unidades,
Áreas ou
Programas
Unidade
Área ou
Programa
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Alto nível de
autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Baixo nível
de
autonomia
Fonte: Dutra, 2004; Hipolito e Dutra, 2012
Níveis de Complexidade
Profa. Monica Bose

Ansiedade
Frustração
Aborrecimento
Escaladosdesafios
(atribuiçõeseresponsabilidades)
Conjunto de Capacidades
Perplexidade
Medo
Ansiedade
Propósito do desenvolvimento de pessoas
Profa. Monica Bose

Plano de Desenvolvimento Individual
Profa. Monica Bose
Acompanhamento:
deve ser feito periodicamente, através da consulta aos compromissos
estabelecidos, num processo de feedback constante. Sempre que houver
necessidade, devem ser feitos ajustes e correções.
Competência a
ser desenvolvida
Ações Prazo de
conclusão das
ações
Resultados
esperados
Recursos
necessários
indicação ou
definição da
competência a ser
desenvolvida
definição de uma
ou mais ações de
desenvolvimento
definição do prazo
para conclusão de
cada ação,
preferencialmente
anterior ao
próximo ciclo.
mudanças
observáveis no
desempenho e/ou
no
comportamento a
partir da ação
definição do tipo
de recurso e
condições
necessárias para
que a ação se
efetive.

Ações de Desenvolvimento
Programas de
Treinamento
Programas de
Educação
Continuada
Workshop/
Palestra
Educação Formal
Estágios e
Visitas
Grupos de
Trabalho
Rotação de
Áreas
“On the Job”
Capacitação “on
the job”
Auto
Desenvolvimento
Tutoria/
Coaching
Iniciativas Individualizadas
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa
Mais indicadas para:
•estágios iniciais de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
técnica
•estágios intermediários de
desenvolvimento
•desenvolvimento de competências de
natureza técnica aplicada e de natureza
social
•estágios superiores de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
social e de natureza estratégica

Identifique de 1 a 3 competências que sua equipe, um membro de sua
equipe, ou mesmo você precisa desenvolver para melhorar a qualidade
do desempenho diário.
Trace um plano de desenvolvimento desta (s) competência (s),
considerando duas ações (para cada competência) a serem realizadas
no período de um ano.
Exemplos de Competências:
Liderança
Trabalho em Equipe
Comunicação
Planejamento
Gestão de Projetos
Visão Estratégica
Inovação
Praticando:

3. Reconhecer e
remunerar
profissionais por meio
de práticas e políticas
de reconhecimento
justas e
transparentes.
Profa. Monica Bose

A valorização é concretizada com as
recompensas recebidas pelas pessoas como
contrapartida de seu trabalho para a
organização.
Recompensas = Atendimento de expectativas
e necessidades das pessoas:
Econômicas
Crescimento pessoal e profissional
Segurança
Projeção social
Reconhecimento
Expressão através de seu trabalho
(Fonte: Dutra, 2002)
Valorização de Pessoas
Profa. Monica Bose

Remuneração:
Valor simbólico: indica “o quanto o indivíduo
vale para a organização”, seja na forma do
montante recebido, seja na comparação com
outros
Objetivos:
1. estimular, reconhecer e recompensar as
contribuições individuais
2. estimular o desenvolvimento profissional
3. atrair e reter pessoas
4. sustentar o comprometimento dos trabalhadores
com a organização

Conceitos e pressupostos da gestão de
cargos e salários
Profa. Monica Bose
A Gestão de Cargos e Salários visa criar
mecanismos para que a organização remunere
seus profissionais de forma planejada,
estratégica e justa.
Parâmetros:
• Equilíbrio Interno
• Equilíbrio Externo

Equilíbrio Interno
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Níveis salariais Faixas salariais

Equilíbrio Externo
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Mínimo
Menor valor
para o
mercado
pesquisado
Média
Média do
conjunto de
salários
Máximo
Maior valor
para o
mercado
pesquisado
Posicionamento da organização em
relação ao mercado pesquisado
Salários praticados no mercado pesquisado

As políticas salariais são as ferramentas disponíveis
para reconhecer e valorizar o desempenho e o
desenvolvimento de competências.
São constituídas pelos critérios para remuneração:
1. Movimentação Vertical: “promoção”, com mudança de faixa salarial e
de cargo.
2. Movimentação Horizontal: “reajuste por mérito”, com mudança de
salário dentro da faixa salarial, no mesmo cargo.
3. Periodicidade da movimentação: quando será feita a análise sobre
movimentações e intervalos mínimos entre movimentações.
4. Formas de avaliação: preferencialmente objetiva.
Políticas Salariais
Profa. Monica Bose

Políticas Salariais
Profa. Monica Bose
Exemplo:
1. Os funcionários poderão ter reajustes por mérito (progressão na faixa),
conforme resultados obtidos na avaliação de desempenho realizada
anualmente e orçamento disponível. Os reajustes serão concedidos
uma vez ao ano, preferencialmente no mês de agosto, limitados a 7%
do salário atual, além do reajuste concedido por ocasião do acordo
coletivo ou dissídio da categoria.
2. Os funcionários poderão ser promovidos para a faixa salarial
imediatamente posterior, quando satisfeitas as seguintes condições:
i. Existência de vaga;
ii. Funcionário deve estar no nível médio ou superior da faixa salarial
atual;
iii. Resultado da avaliação de desempenho superior a 90 pontos e
aprovação em processo seletivo interno;
iv. Concordância da chefia imediata e aceitação da nova chefia, se for
o caso.

Recompensas não financeiras
Profa. Monica Bose
1. Oportunidade de encontrar desafios, realizar trabalhos diferenciados
que exijam a mobilização de conhecimentos e habilidades
2. Oportunidade de desenvolvimento profissional
3. Possibilidade de realizar o trabalho com autonomia
4. Percepção de responsabilidade em relação ao trabalho como um
todo e aos resultados decorrentes
5. Status proveniente do cargo ou da organização
6. Obtenção de feedback
7. Variáveis do contexto (clima, relacionamento)
São as oportunidades existentes para reconhecer e valorizar o
desempenho e o desenvolvimento de competências.
Se aplicam a profissionais remunerados e a voluntários

Praticando:
Poder expressar-se através de seu trabalho
Demonstrações de reconhecimento pela
organização e/ou pela gestão
Projeção e interação social (status, pertencer
a um grupo)
Oportunidades de crescimento pessoal e
profissional
Segurança (emocional, física etc.)
Econômicas (salários e benefícios)
Hierarquize as recompensas a seguir de acordo com
a importância que elas têm em seu atual emprego:
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa

5. Construir relações
de respeito e de
confiança com as
pessoas.
Profa. Monica Bose

Como construir relações de respeito e
de confiança com as pessoas?
•clima organizacional e
motivação
•comunicação e participação
• papel e competências
de liderança
Profa. Monica Bose

Liderança
Profa. Monica Bose
Capacidade de exercer influência sobre um
grupo para que este atinja os objetivos
esperados.
(Robbins, 2010)

LiderançaTransformacional
•Carisma
• Oferece visão e sentido da missão, estimula o orgulho, adquire
respeito e confiança
•Inspiração
• Comunica altas expectativas, direciona esforços, expressa
propósitos importantes
•Estímulo Intelectual
• Promove a inteligência, a racionalidade e a resolução conjunta
de problemas
•Consideração Individualizada
• Dá atenção personalizada, aconselha e orienta.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.

Questões Contemporâneas sobre
Liderança
“As evidências indicam que a liderança
transformacional está mais fortemente
correlacionada com índices mais baixos de
rotatividade, maior produtividade e maior
satisfação dos funcionários” (Robbins, 2007)
A liderança transformacional pode ser
desenvolvida?
Profa. Monica Bose

Habilidades a serem desenvolvidas:
•Construção de conteúdos de uma visão eficaz;
•Construção de confiança;
•Função de treinador, orientador;
•Análise situacional e ajuste comportamental;
•Habilidades interpessoais, democracia, empatia;
•Carisma como comportamento aprendido.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.
Questões Contemporâneas sobre
Liderança

Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
Profa. Monica Bose

Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Profa. Monica Bose
Fatores Externos:
Estímulos e incentivos do
ambiente
Fatores Psicossociais:
Necessidades Sociais,
Necessidades de Estima,
Necessidades deAuto-realização
Fatores Básicos:
Necessidades vitais,
Necessidades de segurança

Dan Pink e a surpreendente ciência da
motivação
http://youtu.be/J_tTf2g-7AI
Profa. Monica Bose

Fatores Motivacionais
•Reconhecer as diferenças individuais
• compreender as necessidades individuais
• individualizar as metas, os níveis de envolvimento e recompensas
•Direcionar os objetivos e dar feedback
• criar objetivos específicos e desafiantes,
• feedback em relação ao progresso em direção a essas metas
•Enriquecer os cargos
• ampliar objetivos, responsabilidades e desafios
• adequar permanentemente ao crescimento profissional das pessoas
•Vincular recompensas ao desempenho
• vínculo claro entre as recompensas e desempenho individual
Profa. Monica Bose

Clima Organizacional
Definições:
•“indicador do grau de satisfação dos membros da empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da
organização.” (Coda, 1992)
•“o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Luz, 2003)
•“percepções comuns que os funcionários de uma organização
têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho.” (Robbins
et.al., 2010)
Profa. Monica Bose

Dimensões que compõem o Clima
Organizacional
Dimensões:
1. Ambiente de Trabalho
2. Utilização dos Recursos Materiais
3. Motivação Pessoal / Grupo
4. Relações Hierárquicas
5. Remuneração / Benefícios
6. Organização: Modelo de Gerenciamento
7. Percepção sobre Clientes / Associados / Fornecedores
8. Comunicação
9. Satisfação Geral
Profa. Monica Bose

Conhecimento das expectativas e do grau de satisfação
dos colaboradores de uma organização.
Formas:
• Entrevistas com gestores
• Entrevistas com amostras de funcionários
• Pesquisa de Clima Organizacional / Pesquisa de
Opinião
• Dados do ambiente, observação
• Técnicas mistas
Diagnóstico de Clima Organizacional
Profa. Monica Bose

Exemplo de Questionário (1)
Profa. Monica Bose
Grau de Concordância
5 4 3 2 1
1. O [organização] é um lugar agradável para se trabalhar
2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para
realizar meu trabalho
3. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir
um trabalho
4. Posso contar com a colaboração das pessoas na minha área
5. Meu gestor direto deixa claro o que espera do meu trabalho
6. Posso fazer qualquer pergunta razoável ao meu gestor direto
e obter respostas diretas
A seguir você encontrará [X] frases sobre o [nome da organização]. Informe, para cada
afirmação, o quanto ela reflete sua percepção ou sentimento, assinalando com X na coluna à
direita, de acordo com a seguinte escala:
5 - Concordo sempre
4 - Concordo na maioria das vezes
3 - Às vezes discordo, às vezes concordo
2 - Discordo na maioria das vezes
1 - Discordo sempre

Satisfação
4 3 2 1
1. As condições de trabalho
2. O interesse pelo trabalho
3. A variedade das tarefas
4. A carga de trabalho
5. Os horários de trabalho
A seguir você encontrará [X] fatores de trabalho no [nome da organização]. Informe, para
cada fator, o seu grau de satisfação, assinalando com X na coluna à direita, de acordo
com a seguinte escala:
4 – Muito satisfeito
3 - Satisfeito
2 – Pouco satisfeito
1 – Nada satisfeito
Exemplo de Questionário (2)
Profa. Monica Bose

Comunicação e Participação
Profa. Monica Bose
Graus de Participação Esferas de Decisão
Informação Tarefas
Consulta facultativa Execução das ações
Consulta obrigatória
Alocação de recursos e administração
de operações
Elaboração / Recomendação Elaboração de planos e projetos
Co-Gestão (comitês)
Determinação de objetivos e de
estratégias
Delegação (autonomia limitada)
Formulação da política e da doutrina
institucional
Autogestão
(adaptado de Bordenave, 1994)

Comunicação e Participação: Empowerment
Empoderamento = O poder está diluído em toda a
organização, pertence a todos os seus membros.
Como?
• Assumindo a responsabilidade por suas atividades, pela sua
área/projeto e pela missão da organização;
• Compartilhando informações e tomada de decisão; e
• Assegurando que todos estejam comprometidos com seus resultados.
Profa. Monica Bose

Condições:
• permissão para “errar” pois arriscam mais e excedem seus
limites
• mas gerando oportunidade, criatividade e aperfeiçoamento.
• compartilhamento das informações para a tomada de decisão
desenvolve a confiança
• ambiente de responsabilidade, apoio e delegação por parte dos
líderes
• foco nos resultados e não nos controles
• processos, fluxos, meios e formas de comunicação bem
definidos e eficazes
Profa. Monica Bose
Comunicação e Participação: Empowerment

“Se existe um ponto em comum nas organizações
da sociedade civil ou no ‘Terceiro Setor’ é o de
colocar no centro do cenário o social, as pessoas.
Se a política se estrutura cada vez mais ao redor
do poder e a economia em relação ao lucro, o
espaço comum do ‘Terceiro Setor’ são as
necessidades humanas, uma certa utopia com
relação ao social”.
(Andrés A. Thompson, 2000)

Referências e Indicações Bibliográficas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão estratégica de Pessoas. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme (org).As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002.
ALMEIDA,Walnice. Captação e Seleção deTalentos. São Paulo. Atlas, 2009.
BOSE, Monica. Gestão de Pessoas noTerceiro Setor. Dissertação (mestrado). São
Paulo, FEA/USP, 2004.
(http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-02032005-000942/pt-
br.php)
CABRAL, Eloisa Helena de Souza Cabral.Terceiro Setor – Gestão e Controle Social.
São Paulo, Saraiva, 2007.
CUNHA, Marcia Pereira. Os Andaimes do NovoVoluntariado. São Paulo, Cortez,
2010.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas – Modelo, Processos,Tendências e
Perspectivas. São Paulo. Atlas, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo. Atlas, 2004.

FISCHER,André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão de
Pessoas. In: FLEURY, MariaTereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São
Paulo, Gente, 2002.
FISCHER, Rosa Maria. Gestão de Pessoas nas Organizações deTerceiro Setor. In:
VOLTOLINI, Ricardo (org).Terceiro Setor: Planejamento e Gestão. São Paulo,
SENAC, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, MariaTereza Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração por
Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Recompensas em organizações que atuam no
terceiro setor. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA/USP, 2004.
HIPÓLITO, J.A.M.; PLOTHOW, C. Remuneração por Competências: Alternativas e
Implicações. In: Dutra, Fleury, Ruas (orgs).Competências: conceitos, métodos
e experiências. São Paulo, Atlas, 2008.

Profa. Monica Bose
HIPÓLITO, José Antônio M.; REIS,Germano G. A avaliação como instrumento
de gestão. In: Fleury, MariaT.L.(coord.). As pessoas na organização. 7.
ed. São Paulo: Gente, 2002.
HIPÓLITO, José Antônio M.; DUTRA, Joel S. Remuneração e Recompensas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
IBGE, IPEA,ABONG, GIFE:As Fundações Privadas e Associações Sem Fins
Lucrativos no Brasil - 2010”.
IDIS. Roteiro para criação e implantação de programas deVoluntariado
Empresarial, 2006.
MARCOUSÉ, I.; GILLESPIE,A.; SURRIDGE M. Recursos Humanos - Série
Processos Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2013.
RUAS, Roberto Lima. A Problemática do Desenvolvimento de Competências
e a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Seminário Internacional
Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo, Agosto, 1999.

OBRIGADA!
| Monica Bose
monicabose1@gmail.com

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