8. 1. Diagnóstico Inicial e Final
1. Identidade organizacional;
2. Estratégia e gestão;
3. Captação de recursos;
4. Valores organizacionais;
5. Aprendizado;
6. Inovação;
7. Equipe de liderança;
8. Conselho;
9. Equipe e voluntários;
10. Comunicação;
11. Estrutura;
12. Processos; e
13. Gestão de projetos.
O questionário foi feito com
base em duas ferramentas:
OCAT – Organizational
Capacity Assessment Test,
desenvolvido pela McKinsey
e Venture Philantropy
Partners.
Índice de Maturidade de
Gestão de Projetos –
desenvolvido pela Lingos –
Learning in NGOs.
9. 1. Diagnóstico Inicial e Final
Todas as respostas das pessoas da organização que
preencheram o diagnóstico foram compiladas.
A resposta com pior qualificação ganhava nota 0 (zero) e a
resposta com melhor qualificação ganhava nota 3 (três).
As respostas “não sei” não foram contabilizadas e não entraram
no cálculo da média.
Observação: respostas com muitos “não sei” indicam que existe
um aspecto que precisa ser discutido com toda a organização.
10. 1. Diagnóstico Inicial e Final
Para cada categoria foram calculados a média entre todas as
notas dadas às perguntas e o desvio padrão, que representa a
variação nas respostas.
Explicando o desvio padrão: se algumas pessoas marcaram a
opção “0” e outras marcaram “3” para a mesma pergunta, isto
indica que há entendimentos divergentes sobre o mesmo
assunto na organização.
Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar
próximos da média; um desvio padrão alto indica que os dados
estão espalhados por uma gama de valores.
11. 1. Diagnóstico Inicial e Final
Assim como um número maior de respostas contribui para a
compilação do diagnóstico, um número maior de pessoas lendo
os resultados contribui para que a ferramenta possa ser mais
efetiva.
Os dados do diagnóstico são mostrados em gráficos “Diagrama
de Aranha”: os valores são distribuídos ao redor de um centro,
formando uma teia, e os pontos mais distantes do centro são os
valores mais altos.
12. 1. Como melhorar a partir do diagnóstico?
1) Faça as perguntas certas para sua equipe e lideranças.
2) Estabeleça, em conjunto, as categorias que fariam a
instituição melhorar/aumentar seu impacto.
3) Analise se é possível obter efeito cascata de melhoria – por
exemplo, melhorando a gestão de informação é possível
avançar no entendimento da teoria de mudança.
4) Remeta-se sempre às perguntas e respostas do diagnóstico
para visualizar novos cenários e estratégias possíveis.
5) Faça o planejamento da instituição considerando estes
aspectos.
13. 1. Diagnóstico Geral 1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Identidade
Organizacional
Estratégia
Captação
Finanças
Valores
Aprendizado
Equipe de
liderança
ConselhoEquipe contratada
Voluntários
Comunicação
Procedimentos
jurídicos e…
Gerenciamento de
informação
Estrutura física
Estrutura
comunicação
Média
Desvio Padrão
15. 1. Diagnóstico Geral Disciplinas Projetos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Gerenciamento
do Escopo
Gerenciamento
do Tempo
Gerenciamento
dos Recursos
Gerenciamento
dos Riscos
Gerenciamento
da Justificativa
Gerenciamento
das Partes
Interessadas
Média
Desvio Padrão
16. 16
Como está a sua organização?
Quais são os principais pontos fortes e os
pontos a melhorar?
(resultados enviados por e-mail)
25. O custo do serviço prestado
• Existem instituições privadas com fins lucrativos que prestam
serviços similares?
• Quanto estas organizações cobram para prestar este serviço?
• Quanto custaria para o beneficiário acessar este serviço? (valor do
serviço + facilidades de acesso e transporte)
• Exemplos:
Quanto custa o contraturno de um educandário?
Quanto custa o atendimento privado de profissionais
especialistas (psicólogos, nutricionistas, fisioterapeutas) que vocês
provêm atendimento?
Quanto custa uma noite em uma pousada? Abrigo?
26. O custo futuro da não-ação
• O que aconteceu com as pessoas que passaram
pela intervenção?
• O que aconteceu com as pessoas que não
passaram pela intervenção?
27. O custo futuro da não-ação
• Das pessoas que passaram pela intervenção:
• Quais foram as diferenças com o grupo de pessoas que não passou pela
intervenção?
• Existem diferenças monetárias/financeiras relevantes?
• Existem diferenças que indicam em ganhos diretos ou indiretos?
• Das pessoas que NÃO passaram pela intervenção:
• Quais foram as diferenças com o grupo de pessoas que passou pela
intervenção?
• Elas incorreram em algum custo/déficit aos órgãos públicos?
28. O custo futuro da não-ação
• Exemplos:
• As pessoas que passaram pelo programa tiveram um aumento de renda
R$ 300 maior do que as pessoas que não passaram pelo programa.
Logo, por ano, o programa agrega à economia local R$ 300 * n. de
participantes.
• Os beneficiários passaram a se internar XX vezes menos do que aqueles
que não foram atendidos. O custo diário de uma internação é igual a R$
xx. Assim, os beneficiários estão poupando aos cofres públicos R$xx.
• O grupo de adolescentes que passou pela intervenção teve um índice de
encarceramento (prisão) XX% menor que o grupo que não passou pela
intervenção. O custo de manutenção de um cidadão em uma prisão é de
R$ XX, logo...
29. O custo futuro da não-ação
• O que aconteceu com as pessoas que passaram pela
intervenção?
• O que aconteceu com as pessoas que não passaram pela
intervenção?
Dificuldade metodológica:
Uma avaliação não-ingênua: os dois grupos de pessoas devem ter
as mesmas características – grupo de controle, contrafactual.
Curso: Itaú Social – Avaliação Econômica de Projetos Sociais
30. O que é importante?
• Qual o método mais adequado?
• Existem pesquisas prontas que podem facilitar nosso
trabalho?
• Existem pessoas ou instituições que podem nos auxiliar?
• Quais são as relações mais importantes? (para não nos
perdermos nos indicadores pesquisados – marco lógico)
• Por último, mas não menos importante:
Estarmos cientes de que prestamos um serviço à
sociedade como um todo!
33. Gerenciamento de Riscos
• Descrição do risco: A necessidade de precisarmos trocar de
liderança em curto/médio prazo se apresenta como um risco,
pois perderíamos muitas informações, conhecimento e
habilidades no processo sucessório.
Priorização
(Impacto x
Probabilidade)
Identificação
da tolerância
ao risco
34. Avaliação do risco
Avaliação de
riscos
PROBABILIDADEdoriscoocorrer
Alta
Média
Baixa
Baixa Média Alta
IMPACTO potencial sobre o projeto
35. Respostas aos riscos
Planejamento de
resposta aos
riscos
Observe que “ignorar” não é uma estratégia de resposta ao risco aceitável.
Evitar
Transferir
Mitigar
Aceitar
36. Descubra seus pontos fortes
• De todas as coisas que você faz bem, quais são as duas que você faz
melhor?
• Quais atividades você “pega” rapidamente? Que atividades lhe trazem
maior satisfação?
• Existem atividades ou funções que você gostaria de fazer de forma
mais frequente?
• Qual foi a sua realização mais significativa nos últimos 12 meses?
• Quando você alcançar o sucesso no trabalho, como você gostaria de
ser reconhecido?
• Quando você sente muito orgulho pelo seu trabalho?
• Como você gostaria de ser apoiado no seu trabalho?
• Existem fatores que impedem/distraem você de realizar uma atividade?
• Quais medidas poderiam ser tomadas para garantir que você tenha
oportunidades de aplicar seus talentos naturais?
•
37. Descubra seus pontos fortes
Descubra os pontos fortes Análise gerencial
De todas as coisas que você faz bem, quais
são as duas que você faz melhor?
Você observa estes talentos na pessoa
entrevistada?
Quais atividades você “pega” rapidamente?
Que atividades lhe trazem maior satisfação?
Esta pessoa tem a oportunidade de fazer
todos os dias o que ela faz de melhor?
Existem atividades ou funções que você
gostaria de fazer de forma mais frequente?
As funções desta pessoa podem ser alteradas
para que ela faça mais uso de seus talentos?
Qual foi a sua realização mais significativa nos
últimos 12 meses?
Você celebrou o sucesso com esta pessoa?
Quando você alcançar o sucesso no trabalho,
como você gostaria de ser reconhecido?
Como esta pessoa gosta de ser reconhecida
no trabalho?
Quando você sente muito orgulho pelo seu
trabalho?
O que motiva esta pessoa?
Como você gostaria de ser apoiado no seu
trabalho?
O que esta pessoa espera de você?
Existem fatores que impedem/distraem você
de realizar uma atividade? Quais ações você pode tomar para apoiar, dar
suporte ou empoderar este membro da
equipe?
Quais medidas poderiam ser tomadas para
garantir que você tenha oportunidades de
aplicar seus talentos naturais?
38. Compartilhamento organizado de informações e conhecimentos
Plano de Sucessão Organizacional
38
Levantamento das
competências e
habilidade
Identificação de
possíveis
sucessores
Desenvolvimento
das competências
e habilidades
40. Estamos chegando à reta final
• 1ª imersão de Lideranças (expectativas, gestão de pessoas e impacto)
• Capacitação de Planejamento Estratégico
• 2ª imersão de Lideranças (planejamento e missão pessoal)
• Recebimento do diagnóstico
• Capacitação em Captação de Recursos
• 3ª imersão de Lideranças (diagnóstico, captação, custo social e
sucessão)
• Gestão de Projetos Sociais (PMD)
...
• Pré-banca e Banca final
Qual projeto apresentar?
41. Dicas:
• Qual é o valor que vocês entregam para a sociedade?
Ferramentas: Marco Lógico e Canvas
• Quais são os grandes gargalos que não permitem que vocês
entreguem ainda mais valor para a sociedade? Ou que
obstruem vocês de entregar todo o valor que poderiam
entregar?
Ferramentas: Indicadores do Marco Lógico e Pesquisa (existe
quebra na teoria de mudança?), Resultado do Diagnóstico
• Existe algo que vocês podem fazer para eliminar este
gargalo? Como iniciar este processo?
Ferramentas: de gerenciamento de projetos (PMD).
41
