Event: #SE2016 Stage: Management & Trends Data: 2 of September 2016 Speaker: Vitalii Laptenok Topic: Processes and planning for a product company INHACKING site: https://inhacking.com SE2016 site: http://se2016.inhacking.com/

1. Процессы в продуктовой
компании
Почему продукта и бизнес-модели недостаточно для
успешного IT-бизнеса

2. Скучно?

3. Genesis Media - это:
- 50 сотрудников в главном офисе в Киеве: программисты, маркетологи,
менеджеры
- 250 сотрудников в локальных офисах по всему миру и десятки
удаленных сотрудников
- Аудитория: 450+ миллионов визитов в месяц.
- Выручка 10+ миллионов долларов

4. Поиграем в игру
- Вам 28 лет
- Вашему стартапу 3 года
- Он уже привлек 25 миллионов долларов и является одним из самых
дорогих проектов в Долине
- Проект прибыльный
Вы отдадите ли вы контроль над компанией 48-летнему наемному CEO,
опытному управленцу, но без заметных успехов в карьере?

5. Если нет, то вы не наняли Эрика Шмидта и
упустили шанс построить Google

6. Вопрос попроще
- Вам 24 года
- Вашему стартапу 4 года
- Он привлек 300 миллионов долларов и является одним из самых
дорогих проектов в Долине
- Проект убыточный
Кто должен стать вторым человеком в вашей компании?

7. COO
Через год работы
Шерил Сэндберг в
FB проект стал
прибыльным
Через 4 года
выручка выросла в
20 раз и FB
провел успешное
IPO

8. Почти за каждым визионером-фаудером стоит
менее публичный топ-менеджер, который
занимается операциями, процессами и культурой

9. Марк Цукерберг:
Шерил занимается вещами, которыми я не хочу заниматься: реклама, найм,
увольнения, менеджмент и политика.
NY Times:
Сэндберг принесла стабильность в Фейсбук, который долгое время
испытывал потрясения, связанные с уходом нескольких топ-менеджеров,
первых сотрудников и ко-фаундеров

10. Это работает

11. Почему так?
Чтобы построить большой бизнес хорошего
продукта недостаточно.
Нужны люди с опытом построения процессов.

12. FAB.com: получил 450 млн инвестиций,
продан за 15 млн
Ошибки CEO:
- Я недостаточно внедрил в культуру компании дисциплину контроля над
метриками и затратами
- Я не построил культуру розничного маркетинга/мерчендайза
- Я не построил культуру и дисциплину, связывающую поставки,
мерчендайз и доставку.
- Я позволил командам отделиться друг от друга и это создало рак
недоверия в компании.

13. Этапы развития компании
до 20 сотрудников: фокус на бизнес-модель, продукт, маркетинг
от 20 до 1000: фокус на культуру и процессы
от 1000: фокус на бизнес модель, продукт и маркетинг

14. Сложность бизнеса
% высокопродуктивных сотрудников
В этой точке начинается хаос

15. Решение
Сложность бизнеса
% высокопродуктивных сотрудников

16. Как достичь?
- Правильные процессы (особенно найм!)
- Правильная культура

17. Культура и процессы
- Мотивация на собственные интересы и низкая степень
неопределенности - свободный рынок. Пример - лоток на
базаре/менеджер по продажам
- Мотивация на собственные интересы и высокая степень
неопределенности - не работает в организации
- Мотивация на интересы компании и низкая степень неопределенности -
работают процессы
- Мотивация на интересы компании и высокая степень неопределенности
- работает культура

18. Хорошие и плохие процессы в хедофисе
Цель “плохих” процессов - предотвратить некритичные ошибки
- Одобрение незначительных затрат
- 3 человека одобряют баннер или рекламу
- Нужно разрешение, чтобы повесить плакат в офисе
- Многоуровневая система одобрения решений на проекте
И так далее.

19. Хорошие и плохие процессы в хедофисе
“Хорошие” процессы помогают талантливым людям сделать больше:
- Информирование коллег об изменениях в продуктах
- Затраты в пределах бюджета
- Регулярные операционные встречи
- Сложная система найма
и так далее.

20. Общепринятые практики: найм и увольнение
Сложный найм (везде). В Google каждый новый сотрудник утверждается
комитетом топ-менеджеров и лично Ларри Пейджем
Быстрое увольнение (не везде - быть уволенным из Google довольно сложно).
В Facebook до senior-level работает правило up-or-out

21. Найм - это сердце и душа компании. Люди думают, что обеды, массаж,
эспрессо и другие печеньки приводят людей в Google. Но главная причина,
почему люди приходят к нам - это работа с сильными специалистами.
Джонатан Розенберг,
SVP of Products
Google

22. Другие вопросы HR
- Регулярные ревью с фокусом на вклад конкретного человека в общее
дело
- Оплата труда A-players существенно выше, чем среднего сотрудника

23. Операционные вопросы
- Правило двух пицц (5-8 человек в команде)
- Гибкие методологии во всех сферах
- Квартальные/годовые встречи всей компании
- Ежедневные/еженедельные чекпоинты команды
- Минимум уровней менеджмента

24. Что работает у нас в хедофисе
- Дополнительное независимое интервью по каждому найма
- Операционно независимые небольшие команды
- Квартальные ревью каждого сотрудника
- Планирование по трехмесячным эпизодам
- Скрам в разработке
- Ежедневное и еженедельное планирование команд менеджеров
- Обязательные 1-on-1s с каждым сотрудником
- Ежеквартальные хакатоны

25. Что работает в локальных офисах
- Все, что работает в главном офисе
- Система гайдов/тестов/обучающих видео и презентаций для локальных
сотрудников.
- Каждый сотрудник обязан регулярно сдавать экзамены на знания
процессов, проходит постоянный мониторинг использования знаний на
практике.
- Жесткий воркфлоу для большинства сотрудников
- Увольнения происходят почти автоматически, через рейтинговую
таблицу

26. Культура
Культура строится только через найм и личный пример

27. Спасибо!
vitaly.laptenok@gen.tech
Facebook - Vital Laptenok
+380939890714