2. - Heraclitus, Greek philosopher
«Change is the only
constant»
Det som var sant for mer enn to tusen år siden er like
sant i dag. Vi lever i en verden hvor "business as
usual" er endring.
3. - etabler en følelse av nødvendighet
1.Fokuser endringsbehovet
4. - etabler en følelse av nødvendighet
1.Fokuser endringsbehovet
• Behovet for endring må fortstås og ønskes av hele organisasjonen
• Utvikle en følelse av at det haster rundt behovet for endring. Det
skaper motivasjon og setter ting i bevegelse.
• Dette er ikke bare et spørsmål om å vise folk dårlige salgsstatistikker
eller snakke om økt konkurranse.
• Åpne opp for en ærlig og overbevisende dialog om hva som skjer i
markedet og med konkurrentene dine.
• Hvis mange begynner å snakke om endringene du foreslår, øker
endringsbehovet og forsterker seg selv.
6. 2. Skap et sterkt kjerneteam for endring
• Å administrere endringen er ikke nok - du må lede den.
• Du kan finne effektive endringsledere i hele organisasjonen - de følger
ikke nødvendigvis den tradisjonelle hierarkiet.
• For å lede endringer, må du sette sammen et team av innflytelsesrike
mennesker hvor styrken kan komme fra en rekke områder, inkludert
jobb, status, kompetanse og organisatorisk betydning.
• Så fort endringsteamet er satt må de jobbe planlagt - kontinuerlig,
fortsette å understreke tidspresset og holde momentum opp rundt
behovet for endring.
- overbevis folk om at endringen er nødvendig
8. 3. Skap en visjon for endringsarbeidet
Når du først starter å tenke forandring, vil det trolig være mange gode
ideer og løsninger som flyter rundt. Lenk disse begrepene til en samlet
visjon som folk kan forstå og huske.
En klar visjon kan hjelpe alle med å forstå hvorfor du spør dem om å
gjøre noe. Når folk ser for seg hva du prøver å oppnå, vil nye
retningslinjer ha en tendens til å virke mer fornuftig.
• En visjon er endringens fyrtårn - det gir retning og ambisjon og er det
vi strekker oss etter
• En god visjon gir oss grunnen til å stå opp og gå på jobben hver dag
• En visjon uttrykker en ambisjon en aldri kan si en har nådd.
• En visjon er ikke nødvendigvis kvantifiserbar.
• En visjon skal fortelle oss hvor viktig det er at vår merkevare finnes.
Walt Disney
«We shall make people happy»
Visjonen er ikke å lage gode filmer, men å
stimulere folks fantasi….
Norsk Tipping
«Vi skal gi drømmen en sjanse»
Visjon er ikke å tilby tipping og spill, men å la folk
oppleve spenningen om å bli litt rikere...
IKEA
«Vi skal skape et bedre liv for de mange
menneskene»
Visjonen er ikke å selge møbler, men å gi folk en
bedre hverdag og et godt hjem...
10. 4. Kommuniser visjonen
• Hva du gjør med visjonen etter at du har opprettet den vil være
avgjørende for din suksess.
• Visjonen vil sannsynligvis ha sterk konkurranse fra andre dag-til-dag-
hendelser i selskapet, så du må kommunisere den ofte og kraftfullt,
og sette det inn i alt du gjør.
• Ikke bare kall inn egne møter for å kommunisere visjonen. Utnytt hver
sjangse du får til å snakke om den.
• Bruk visjon daglig for å ta beslutninger og løse problemer. Når du
holder den friskt i mente, vil de huske den og svare på den.
• «walk the talk» Det du gjør er langt mer viktig, og troverdig - enn hva
du sier. Gjør selv det du mener andre skal gjøre.
12. 5. Fjern hindringer - skap handlekraft
• Hvis du følger disse trinnene og når dette punktet i
endringsprosessen, har du snakket om din visjon og solgt inn behovet
for endring til alle ledd i organisasjonen.
• Forhåpentligvis ønsker nå de ansatte å komme igang, og oppnå de
fordelene som du har solgt inn.
• Enda noen som viser endringsmotstand?
• Enda prosesser eller strukturer som hindrer endringen?
• Sett på plass strukturen for endring, og se stadig etter hindringer for
endringen. Å fjerne hindringer kan gi motivasjon og energi til de
ansatte du trenger for å utføre din visjon, og det kan bidra til at
endringen beveger seg fremover.
14. 6. Skap hurtige og synlige gevinster
• Ingenting motiverer mer enn suksess. Gi organisasjonen en smak av
seier tidlig i endringsprosessen. Innen kort tid (dette kan være en
måned eller et år, avhengig av type endring), må du kunne
kommunisere resultater som alle kan se. Uten det, kan kritikere og
negative tenkere sette kjepper i hjulet for prosessen.
• Skap kortsiktige mål - ikke bare et langsiktig mål. Hvert minste mål må
være oppnåelig, med lite rom for feil.
• Det kan nok ligge mye arbeid i å komme opp med disse målene, men
hver 'seier' som du produserer vil ytterligere motivere hele
organisasjonen.
16. • Kotter hevder at mange endringsprosjekter mislykkes fordi seieren er
erklært for tidlig. Reelle endringer går dypt. Kjappe seire er bare
begynnelsen på hva som må gjøres for å oppnå langsiktig endring.
• Å lansere ett nytt produkt ved hjelp av et nytt system er flott. Men hvis
du kan lansere 10 nye produkter, betyr det at det nye systemet
fungerer.
• For å nå det 10. produktet, må du holde utkikk etter forbedringer.
• Hver suksess gir en mulighet til å bygge videre på det som gikk bra
og å identifisere hva du videre kan forbedre.
7. Fokuser på suksesshistoriene
- ikke slipp taket!
18. 8. Skap kultur av endringene
• Til slutt, for å få en endring til å bestå, må det bli en del av kjernen i
organisasjonen. «Måten vi gjør det på hos oss»
• Bedriftskultur bestemmer ofte hva som blir gjort, så verdiene bak
visjonen din må vises i det daglige arbeidet.
• Gjør en kontinuerlig innsats for å sikre at endringen blir sett i alle
aspekter av organisasjonen. Dette vil bidra til å gi endringen en solid
plass i organisasjonskulturen.
• Det er også viktig at bedriftens ledere fortsetter å støtte endringen.
Dette inkluderer dagens og nye ledere som kommer inn. Hvis du
mister støtten fra disse, kan du ende opp tilbake der du startet.
Lykke til!
19. Presentasjonen bygger på Kotters 8 trinn i arbeidet
med endring. Her er linker til mer informasjon.
John Paul Kotter, Professor ved
Harvard Business School innen
endringsledelse,
Hør Kotter snakker om de 8
trinnene.
Mulighet til å kjøpe en full presentasjon
med kommentarer eller deler Gratis.
Siste utgaven av
boken.
Følg med på Kotter`s nye tanker om et Dual Operating
system hvor egne endringsnettverk arbeider side om
side med den daglige driften!
"Hierarchies are a management system;
Networks can be a leadership system"
- John P. Kotter
