El documento resume las causas más frecuentes de fracaso en la implantación de ERP y cómo abordarlas para garantizar el éxito. Las principales causas son: falta de consenso sobre los objetivos del proyecto, falsas expectativas iniciales, requerimientos mal definidos y falta de alineación con la oferta, escasa implicación de la dirección y roles mal definidos. También es importante una adecuada gestión del proyecto, recursos apropiados y experiencia en la dirección del mismo.

1. Cómo abordar la implantación de un ERP
julio 2014

2. 01 Introducción
02 Las causas de los fracasos
03 El papel del Jefe de Proyecto interno
04 Conclusiones
Índice

3. 01. Introducción
Cómo garantizar el éxito en la implantación de un ERP 3© TWICE CONSULTING 2014
 Recientes estudios demuestran que una tercera parte de las implantaciones de los ERPs no
alcanzan siquiera el 50% de los beneficios esperados.
 Las causas de los fracasos en este tipo de proyectos son múltiples y variadas, pero existe bastante
consenso entre los expertos respecto a las más frecuentes y relevantes.
 Muchos proyectos fracasan antes incluso de empezar por defectos de comunicación, falta de
consenso respecto a los objetivos, fines y beneficios esperados de los mismos, y/o falta de
involucración y compromiso de los principales agentes implicados.
 Cuando lo anterior no ocurre (o se gestiona correctamente), los mayores riesgos y peligros derivan
de:
 La no persistencia de la involucración, compromiso y dedicación de las personas clave del
proyecto, y en especial de la Alta Dirección
 La inadecuación de las personas participantes en el proyecto
 La deficiencia gestión del mismo, atribuible la mayoría de las veces a los Jefes de Proyecto
externo o interno.

4. 02. Las causas de los fracasos
4© TWICE CONSULTING 2014
 Diversos especialistas han tratado de identificar las causas de los fracasos en las implementaciones
de los ERPs, existiendo una serie de ellas en las que prácticamente coinciden todos:
1. Dudas y falta de consenso respecto a los objetivos, alcance y beneficios del proyecto, y/o deficiente
integración del mismo en el Plan Estratégico de la compañía
2. Falsas expectativas iniciales, e inadecuada gestión de las mismas a lo largo del proyecto.
3. Requerimientos y alcance pobremente definidos, y falta de correspondencia de la oferta con los mismos.
4. Escasa involucración y apoyo de la Dirección. Roles y responsabilidades mal definidos, explicados o
comprendidos
5. Inexperiencia, inadecuación y falta de disponibilidad de los recursos, tanto internos como externos
6. Dirección inexperta y/o inapropiada del proyecto, con fallos y errores a múltiples niveles y en múltiples
ámbitos:
 Infravaloración de la gestión del cambio necesaria, y/o deficiente realización de la misma
 Deficiente mapeo y documentación inicial de los procesos, y de los cambios que éstos sufrirán
 Comunicación deficiente
 Planificación incorrecta
 Tests y pruebas, formación y/o soporte post-arranque del sistema insuficientes
 Etc.
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5. Falta de consenso respecto a los objetivos, alcance y beneficios del
proyecto
5© TWICE CONSULTING 2014
 Es evidente que no todos los problemas de una compañía se resuelven mediante la implantación de
un ERP, y que las visiones del proyecto de los diferentes responsables puede ser muy diferente.
 Antes de acometer el proyecto se debe elaborar un Plan Estratégico que permita:
 Identificar, recopilar y sistematizar los problemas clave de la compañía y sus causas últimas
(personas, organización, procesos, productos, mercados, clientes, sistemas..)
 Identificar las interrelaciones e intredependencias entre ellos, y la manera y secuencia
correcta de abordarlos y solventarlos.
 Determinar qué problemas soluciona la implantación del ERP y cuáles no, y el momento más
apropiado para acometer dicha implantación (Antes de iniciar el proyecto deben solventarse
los problemas que el ERP no vaya a resolver y que puedan poner en peligro la implantación).
 Una vez identificado el alcance, los objetivos y los beneficios del proyecto, la visión del la Alta
Dirección y de los responsables involucrados en el proyecto debe ser la misma: no debe existir
ninguna duda acerca de la necesidad del mismo y la decisión de acometerlo, y debe existir
consenso pleno respecto a los objetivos, alcance y beneficios del mismo.
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6. Falsas expectativas iniciales, e inadecuada gestión de las mismas a lo
largo del proyecto
6© TWICE CONSULTING 2014
 Los comerciales ofrecen frecuentemente una visión excesivamente superficial, optimista e irreal de
lo que se conseguirá con el proyecto (la ‘panacea’ para todos los males de la compañía), evitando
entrar en detalles y omitiendo los potenciales problemas, riesgos e inconvenientes.
 Esta visión es ‘comprada’ (total o parcialmente) por la organización, convencida (y deseosa) de que
la herramienta resuelva definitivamente sus problemas, y lo va haga en poco tiempo y sin excesivos
traumas.
 Aunque la realidad acabará mostrando la falsedad de esta visión, las falsas expectativas creadas
antes del inicio del proyecto pueden poner en riesgo el logro de los objetivos y beneficios
esperados.
 La expectativas además cambian a lo largo del proyecto, a medida que éste se va desarrollando y
que la organización y los key-users van ‘descubriendo’ que lo que ellos entendieron no era del todo
exacto, y que la realidad es diferente de lo esperado .
 Para el éxito del proyecto es crucial la máxima adecuación entre las expectativas y lo realmente
esperable, y esto es mucho más fácil de lograr si se cuenta con la ayuda de expertos habituados al
lenguaje comercial, a la venta de proyectos, y al enfrentamiento y superación de los escollos
ocasionados por unas expectativas defraudadas.
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7. Requerimientos y alcance pobremente definidos, y falta de
correspondencia de la oferta con los mismos
7© TWICE CONSULTING 2014
 Las falsas expectativas derivan no sólo de la acción comercial, sino también de una pobre definición
de los objetivos, los requerimientos y el alcance del proyecto esperados por el cliente, y una
igualmente pobre e imprecisa explicación de la manera de acometer el proyecto y alcanzar sus
objetivos, ofrecida por la consultora.
 El éxito de la implantación de un ERP exige la plena clarificación de los objetivos del proyecto, la
organización y los procesos futuros, y los objetivos y requerimientos funcionales concretos (y
completos) que quedarán cubiertos por el ERP.
 En la definición de estos requerimientos deberá participar toda la organización, pues sólo así el
proyecto será visto como el “proyecto de todos”, y toda la organización se involucrará y movilizará
para conseguir los beneficios tangibles y deseados que en él se recogen.
 Asimismo será preciso un minucioso análisis de la oferta del integrador, que verifique la adecuación
de la misma a los requerimientos, detecte todas las imprecisiones, incorrecciones, omisiones y
ambigüedades existentes, y exija su subsanación.
 La aceptación de la oferta deberá estar condicionada a esta subsanación y a la completa
coherencia y adecuación finales entre el alcance y requerimientos del cliente, y los recogidos en la
oferta. Sólo así las expectativas iniciales de la organización serán las correctas, y existirá además
un total consenso sobre las mismas.
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8. Escasa involucración y apoyo de la Dirección. Roles y responsabilidades
mal definidos, explicados o comprendidos
8© TWICE CONSULTING 2014
 El éxito de la implantación de un ERP exige que cada participante en el proyecto conozca su papel
y responsabilidad en él.
 No sólo será preciso identificar a las personas que participarán, sino que habrá que explicarles sus
funciones concretas en el mismo, sus responsabilidades, y la dedicación requerida (distribuida
adecuadamente en el tiempo).
 Antes del inicio del proyecto se deberá verificar la correcta comprensión y aceptación por parte de
todos los miembros del equipo de su papel, funciones y responsabilidades en el proyecto, y verificar
con ellos la factibilidad real de su participación y las medidas a adoptar para asegurar ésta.
 Todas las personas involucradas tienen que estar firmemente convencidas (y mantener su
convencimiento) en la importancia y beneficios del proyecto, su irreversibilidad, y la vinculación de
su papel en él con el éxito.
 La Dirección jugará un papel fundamental en el proyecto. Su completa y permanente involucración,
su apoyo y compromiso con el proyecto deberá ser firme y sin fisuras. No en vano la Dirección es el
espejo en el que el resto de la organización se mira.
 Se deberá establecer un procedimiento que permita realizar un eficaz seguimiento de la
participación real de cada miembro en el proyecto, identificar de manera inmediata cualquier
incumplimiento o desviación, y tomar las medidas necesarias para su corrección.
 Asimismo, se deberá verificar que la ‘compra’ inicial del proyecto (y la visión del proyecto como ‘mi
proyecto’) sigue viva y vigente con el paso del tiempo, y tomar las medidas precisas para reforzar
este sentimiento cuando surjan dudas o las personas (o sus voluntades) flaqueen.
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9. Inexperiencia, inadecuación y falta de disponibilidad de los recursos,
internos y/o externos
9© TWICE CONSULTING 2014
 El éxito del proyecto dependerá también en gran medida de la correcta elección de los recursos que
participarán directamente en él, y de la asignación de los roles y funciones más apropiadas a cada
uno de ellos.
 La identificación de los recursos necesarios (tipología, número, experiencia y skills requeridos) y la
elección de las personas idóneas para estos puestos es crucial.
 La inexperiencia, inadecuación (por perfiles, conocimientos, aptitudes, actitudes o disponibilidad) o
subestimación de los recursos, tanto internos como externos, es la causa no sólo del fracaso de
muchos proyectos, sino también de su encarecimiento.
 Los esfuerzos requeridos deben ser fielmente estimados y distribuidos temporalmente, y debe estar
garantizada la disponibilidad y dedicación de los recursos de acuerdo con el plan de implantación.
 La composición, perfiles y dedicaciones de los miembros del equipo de consultores tiene que ser la
necesaria para garantizar que, por parte del equipo externo, el proyecto no fracasará.
 El equipo de consultores debe ser evaluado técnicamente antes del inicio del proyecto y a lo largo
de su desarrollo, con el fin de identificar cualquier carencia que pueda existir o e produzca, y
subsanarla de inmediato.
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10. Dirección inexperta y/o inapropiada del proyecto (I)
10© TWICE CONSULTING 2014
 El papel de los dos Jefe de proyecto (interno y externo) es igualmentr crucial para el éxito del mismo
 Los Jefes de proyecto deberán tener perfectamente definidas sus funciones y los procedimientos de
actuación frente a cualquier hecho de cualquier circunstancia que pueda acontecer en el proyecto.
 Sus perfiles deberán combinar el componente tecnológico, el conocimiento del negocio y la manera
de optimizar éste con ayuda de la tecnología (visión práctica/aplicada de la tecnología como
herramienta de mejorar de los resultados del negocio).
 Deberán poseer una formación y experiencia polivalente, que abarque todos los ámbitos de su
actividad y responsabilidad: Gestión de equipos, comunicación, relaciones con el cliente, gestión del
cambio, gestión y resolución de conflictos, metodologías, control de calidad, control de costes,
control de tiempos, gestión de los cambios de alcance, etc.
 Deberán poseer experiencia en proyectos similares, en los procesos a cubrir con el ERP y en el
sector de actividad del cliente, siendo especialmente valorable el conocimiento del negocio, la
cultura, los procesos y las personas claves del cliente.
 Con frecuencia se eligen para la posición de Jefes del Proyecto a personas con un perfil
excesivamente tecnológico, que si bien conocen y dominan la herramienta a implantar, carecen de
una visión práctica/aplicada de la tecnología a los negocios y desconocen el negocio, la cultura y los
procesos del cliente, lo que impide que puedan alcanzar todos los beneficios deseables (y
potencialmente alcanzables) del ERP.
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11. Dirección inexperta y/o inapropiada del proyecto (II)
11© TWICE CONSULTING 2014
 Antes del inicio del proyecto deberán quedar perfectamente establecidas la dedicación, funciones y
responsabilidades del Jefe de proyecto, así como la forma de llevar a cabo la dirección, el
seguimiento del proyecto.
 En concreto se deberá prestar especial atención a que queden perfectamente delimitados los
procedimientos para:
 El seguimiento/ del proyecto (metodología, protocolos y procedimientos; comunicación; control
de avances e incidencias..)
 La gestión de la calidad, los plazos, los costes y los riesgos
 La gestión del cambio
 La gestión de los cambios de alcance
 La gestión de la documentación
 La gestión y cierre de hitos
 La detección precoz y la adecuada gestión y resolución de incidencias y conflictos, tanto entre
los miembros del equipo como entre el cliente y la consultora.
 La migración, la limpieza de datos y el abordaje de la integración y los problemas con los
sistemas legacy
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12. Dirección inexperta y/o inapropiada del proyecto (III)
12© TWICE CONSULTING 2014
 Algunos errores frecuentemente cometidos por los Jefes de proyecto pueden tener consecuencias
irreversibles y deben ser objeto de especial atención:
 Infravaloración del esfuerzo y tiempo a dedicar a la gestión del cambio, y deficiente realización
de la misma.
 Deficiente mapeo y documentación inicial de los procesos, y de los cambios que éstos sufrirán
tras la implantación del ERP. Business Blueprint poco detallado, con falta de concreción y
precisión, y con ambigüedades, carencias y exclusiones injustificadas.
 Comunicación deficiente. Falta de escucha y de comprensión de la organización, sus
particularidades y sus problemas, su cultura, por parte de los consultores, y pobre
comunicación de los pasos a dar, las acciones a realizar, los problemas encontrados y la
forma de solucionarlos..
 Planificación incorrecta por insuficiente detalle, errores o falta de realismo
 Tests y pruebas, formación y/o soporte post-arranque del sistema insuficientes
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13. 03. El papel del Jefe de Proyecto interno
13© TWICE CONSULTING 2014
 Frente a la problemática señalada en las slides precedentes, el papel del Jefe de Proyecto interno
en la implantación de un ERP es crítico y esencial
 En cuanto conocedor de la compañía (su cultura, procesos, personas, problemas..), de la
herramienta, y de la problemática de este tipo de proyectos, a la vez que principal defensor y
valedor de la misma ante los conflictos de intereses que puedan presentarse entre ésta y la
consultora, el Jefe de Proyecto Interno se encargará de:
 Vigilar que las actividades se desarrollen de acuerdo con lo previsto (en términos de alcance, calidad, tiempo
y coste), y adoptar las medidas precisas cuando esto no sea así.
 Asegurar el compromiso, involucración y dedicación de los personas de la compañía participantes en el
proyecto.
 Identificar los riesgos y problemas potenciales, anticipándose a ellos en la medida de lo posible y velando por
la adopción de las medidas preventivas y/o correctivas necesarias para afrontarlos.
 Defender los intereses de la organización ante los conflictos de intereses que de seguro se producirán con la
consultora, en cuestiones como:
 Discrepancias sobre la inclusión o exclusión de determinadas tareas en el alcance del proyecto
 Discrepancias respecto a las soluciones a adoptar para cubrir requerimientos o solucionar problemas, cuando
existan diferentes alternativas
 Posibles incumplimientos de los compromisos por parte de la consultora
 Reclamaciones de todo tipo por parte de la consultora
 Etc.
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14. 04. Conclusiones
14© TWICE CONSULTING 2014
 Los proyectos de implantación de ERPs son proyectos complejos que, en muchos casos, no
producen los beneficios esperados.
 Las causas de estos “fracasos” en las implantaciones no son imprevisibles, han sido muy
estudiadas y, en su mayor parte, pueden ser eficazmente controladas y superadas.
 Una gran parte de los problemas potenciales en la implantación de un ERP se pueden prevenir y
evitar antes del inicio del proyecto, dedicando el tiempo y los recursos necesarios a la planificación,
preparación y comunicación del proyecto dentro de la organización, y acotando (y comunicando)
debidamente sus fines, objetivos, alcance y beneficios.
 Otra gran parte de los problemas potenciales desaparecerán si se elige al integrador adecuado y
por parte del cliente se verifica la “idoneidad” del equipo implantador (tanto a nivel individual como
considerando el equipo en su conjunto, en términos de skills, conocimientos, experiencia,
compromiso, actitud, etc.).
 El resto de los problemas se minimizarán si se cuenta con Jefes de Proyecto adecuados que,
apoyándose en su experiencia, y con la ayuda de las metodologías y herramientas de gestión de
proyectos más adecuadas, gestionen de la manera más eficaz la multiplicidad de aspectos, tareas y
necesidades que caracterizan este tipo de proyectos.
 Procediendo de esta manera, y resolviendo eficazmente los conflictos de intereses que puedan
producirse entre la organización y la consultora, las compañías tendrán prácticamente garantizado
el éxito en la implantación del ERP.
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