Es necesario adoptar una organización en que los mandos intermedios pasen a aportar valor en base a sus conocimientos y desde fuera de la cadena de mando, pasando así de presionar por los resultados a apoyar en la consecución de los mismos por parte de equipos autónomos altamente motivados.

1. Organizaciones horizontales:
organización por equipos multidisciplinares

2. Introducción
Sobre las organizaciones horizontales
Metodología de proyecto
 Analizar
 Implantar
 Seguir
Índice

3. Introducción.

4. En un estudio realizado conjuntamente entre Improva
e IESE-INEO se analizó la actividad de mandos
intermedios de una variedad de empresas de sectores
diversos, industriales y de servicios.
Introducción.

5. ATENDER PROBLEMAS
TRABAJO MANUAL
TIEMPO PERDIDO
DESPLAZAMIENTOS
PAPELEO
BAJO VALOR AÑADIDO
ATENDER PROBLEMAS
TRABAJO MANUAL
ASISTIR A REUNIONES
SUPERVISAR DÍA A DÍA
COMUNICAR PROGRAMAS
VALOR AÑADIDO MEDIO
Introducción.
62%
38%

6. El bajo valor añadido del mando intermedio era
una cuestión generalizada en las empresas
analizadas.
Eran una barrera en la cadena de mando,
dificultando el cambio y el despliegue de objetivos.
El mando intermedio limita la aportación del
personal directo, algo más que manos.
El mando intermedio dificulta la comunicación
con otras áreas de soporte que mediatiza.
Introducción.

7. Introducción.
¿Las tareas de mayor valor añadido se pueden
desplazar a otros puestos dentro de la organización?
Línea directa de planning a los equipos de trabajo
Autogestión de los equipos: objetivos e indicadores
claros y transparentes para todos
Las reuniones son horizontales y se habla de cómo
mejorar a futuro y no de cómo arreglar el pasado
Los miembros del equipo más experimentados son los
que forman junto con áreas de soporte
Los problemas los resuelven los equipos y el resto de la
organización les da apoyo.
Las tareas de bajo valor añadido se deben eliminar
COMUNICAR PROGRAMAS
SUPERVISAR DÍA A DÍA
ASISTIR A REUNIONES
FORMAR AL EQUIPO
RESOLVER PROBLEMAS
1
2
3
4
5

8. Sobre las
organizaciones
horizontales.

9. FORMACIÓN
PROCESOSGESTIÓN
ORGANIZACIÓN
DIFERENCIASLas organizaciones horizontales se diferencian en 4 aspectos:
Qué hacemos y
cómo lo hacemos
Qué sabemos y
quién lo sabe
Cómo se organiza el
trabajo y se toman
decisiones
Quiénes lo hacen y
cómo se relacionan
Organizaciones horizontales. Áreas de actuación.

10. Organizaciones horizontales. Organización.
LOGÍSTICA MANTENIMIENTO
PRLCALIDAD
Organización por equipos-procesos
Autónomos y polivalentes
Autogestionados
Las direcciones dan soporte

11. Organizaciones horizontales. Procesos.
Un equipo es propietario de un proceso y tiene plena
responsabilidad sobre el mismo.
Se reduce el número de interfases en los procesos.
Los procesos de soporte al proceso productivo se acortan.
Los equipos son polivalentes para poder desarrollar todas las
actividades asociadas al proceso

12. Organizaciones horizontales. Gestión.
GESTIÓN TRADICIONAL GESTIÓN HORIZONTAL
Comunica los programas y directrices.
Supervisa en el día a día su cumplimiento.
Genera informes y comunica resultados.
Revisa objetivos en reuniones.
Canaliza el apoyo de otras áreas.
Incentiva la generación de mejoras.
Canaliza soporte de otras áreas.
El equipo recibe directamente directrices.
Solicitan el apoyo necesario para cumplir.
Piden información para saber como van.
El equipo se autogestiona por sus objetivos.
El equipo interacciona con las áreas.
Les apoyan en la implantación de mejoras.
Son los clientes de las áreas de soporte.
EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL
FONDO DE LA ORGANIZACIÓN
EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL
CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

13. Organizaciones horizontales. Gestión.
Los roles de gestión se transforman
…A CEREBRO DE OBRA
DE JEFE Y GESTOR…
DE MANO DE OBRA…
…A FACILITADOR

14. La clave de la transformación a una organización horizontal es la formación.
El trabajador debe
aprender a ser su
propio jefe
El operario debe aumentar
su polivalencia para ganar
independencia el equipo
El jefe debe
aprender a influir
sin poder formal
La dirección tiene que aprender
a mirar la organización con otro
punto de vista
Organizaciones horizontales. Formación.

15. Organizaciones horizontales. Áreas de impacto.
Toma de decisiones rápida debido
a la cercanía y a la capacitación de
las personas que pueden hacerlo.
Aprovechamiento de las
capacidades de gestión de las
personas.
Organización ágil y que aprende
rápido, el conocimiento fluye con
mayor facilidad. Los procesos de
mejora se aceleran.
Disminución de críticas entre
áreas por su responsabilidad en
incumplimientos.
Decisiones consensuadas a nivel
de Dirección evitando acciones
con enfoque departamental.
Mayor implicación del personal
que se siente útil y responsable.
Reducción de actividades de
coordinación, comunicación,
supervisión y control costosas y
sin valor
Aportación de valor real en las
tareas de gestión evitando
duplicidades y actividades de bajo
valor añadido

16. Organizaciones horizontales. Eficiencia cuantificable.
CONCEPTO AÑO 5 INDICADOR
PRODUCTIVIDAD 21%
Unidades equivalentes/
Horas presencia
OEE 15pp
Tiempo teórico/
Tiempo real
MERMAS 8pp Mermas/Material usado
AHORRO EN MATERIALES 2,1%
% sobre el valor de
Materiales usados
GASTOS 17%
Reducción porcentual
Valor absoluto Gastos
REDUCCIÓN ESTRUCTURA 30%
Reducción porcentual
Número personas
INCIDENCIAS CALIDAD 56%
Reducción porcentual
número incidencias
INVENTARIO 16%
Reducción porcentual
inventario
LA ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL NO ES
SOLO UNA
CUESTION DE
REDUCIR LA
ESTRUCTURA

17. Organizaciones horizontales. Huir de prejuicios.
Los representantes de
los trabajadores no
aceptarán el modelo,
habrá conflicto
Los trabajadores
exigirán más salarios,
saldrá caro
Sin jefes encima,
la gente no trabaja,
será un descontrol
Se debe comunicar bien:
visto el funcionamiento,
acaban defendiéndolo.
La compensación no es
económica, es profesional:
baja el absentismo y
mejora el funcionamiento.
El equipo está motivado.
El equipo se organiza
para cumplir los
objetivos. Se desplaza al
que se escaquea.
Mito Realidad
NO
€€€
NO

18. Organizaciones horizontales.
La mayor parte de directivos piensan que
ese modelo no es de aplicación en sus
organizaciones.
La principal razón es que dependen de
los mandos intermedios para que las
cosas funcionen.
Se requiere de gran coraje para romper
con los prejuicios que dificultan abordar
un proyecto así.
SIN EMBARGO…
Algunas organizaciones ya
han emprendido esta vía.
Los resultados son en
todos los casos
espectaculares.

19. Metodología
de análisis e
implantación.

20. Conocer
Medir
Definir
Confiar
Diseñar
Cambiar
Formar
Medir
Auditar
Medir
Mejorar
Consolidar
ANALIZAR IMPLANTAR SEGUIR
Metodología.

21. Metodología. Analizar.
El proceso de
análisis en un proyecto
de este tipo es fundamental
para lograr el nivel de
convicción necesario para
impulsar una idea de
calado como las
ORGANIZACIONES
HORIZONTALES

22. Metodología. Analizar.
FORMACIÓN
PROCESOSGESTIÓN
ORGANIZACIÓN
DIFERENCIAS
CONOCER
Polivalencia del personal
Programas de desarrollo
Estilos de liderazgo
Habilidades directivas
Assesment de mandos
Áreas y responsables
Reparto de responsabilidades
Racionalidad del reparto
Actividades externalizadas
Comunicación transversal
Comunicación
Procesos clave
Procesos de soporte
Productos-procesos
Actividades externalizadas
Valoración de la eficiencia
Layouts de planta/área
Niveles de servicio definidos
Sistema de objetivos
Planificación y programación
Papel del MI en la gestión
Información disponibles
Mecanismos toma decisiones
Enfoque resolución problemas
Sistemas de retribución

23. Metodología. Analizar.
Medir
ACOMPAÑAMIENTO
A MANDOS
ESTUDIO DE CASOS
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Potencial de mejora económica de
la organización horizontal
Reducción de costes MOD
Reducción de costes de estructura
Reducción costes de materiales
Reducción de mermas
Reducción en gastos
Reducción de Working Capital

24. Metodología. Analizar.
• Identificar las barreras existentes en la definición de procesos operativos para poder abordar el proyecto de
organización horizontal: Posibilidad de aislar responsabilidades de equipo, layout que dificulta el modelo,
indefiniciones en procesos, excesiva heterogeneidad,…
• Determinar líneas de trabajo para superar dichas barreras.
• Identificar las barreras existentes actualmente en la definición de procesos de gestión para poder abordar el
proyecto de organización horizontal: Despliegue de objetivos, Información de gestión necesaria, mecanismos de
toma de decisiones, homogeneidad de sistemas.
• Determinar las líneas de trabajo para superar dichas barreras.
• Definición preliminar de las actividades a integrar en los equipos.
• Análisis de las políticas salariales y su impacto en la organización horizontal.
• Análisis de las actividades desarrolladas por los mandos intermedios.
• Revisión de las descripciones de los puestos de trabajo (DPT).
• Determinación de los criterios para la asignación de personas a equipos
• Matrices de polivalencia y necesidades formativas
• Identificar a los posibles responsables del proceso de tutelaje y certificación de aptitud
• Planes de formación: gestión, trabajo en equipo, resolución de problemas,…
PROCESOS
GESTIÓN
ORGANIZACIÓN
FORMACIÓN
DEFINIR

25. Metodología. Implantar.
Se deberá seguir un proceso de implantación
progresiva con una fuerte supervisión para
garantizar que a lo largo del proceso se desarrollan
las actitudes necesarias tanto en los trabajadores
como en la dirección

26. Metodología. Implantar.
GESTIÓN DEL PROYECTO
El EQUIPO
DE PROYECTO
El CALENDARIO
DE PROYECTO
EVALUACIÓN
DE RESULTADOS
PLAN DE
COMUNICACIÓN
El rol de dirección en el proyecto
El líder interno del proyecto
Necesidades formativas del equipo
Comités dirección proyecto:
• Agendas
• Frecuencias
• Asistentes
Identificar agentes de proyecto y roles
• A Dirección
• A trabajadores
• A Agentes sociales
Diseñar plan de comunicación.
• Mensajes
• Frecuencia
• Canales
Diseño del sistema de evaluación del proyecto.
Indicadores económicos y operativos.
Determinación de periodos base de medición.
Definición responsabilidades en la generación de
información.
Definición calendario definitivo.
• Plan de acciones inmediatas
• Actividades críticas de proyecto
• Piloto+extensión
Mapa de riesgos y contramedidas del
proyecto (AMFE de proyecto)
Ratificación calendario por equipo.

27. Metodología. Implantar.
FORMACIÓN
PROCESOSGESTIÓN
ORGANIZACIÓN
DIFERENCIAS
LOS DESAFÍOS POR ÁREA DE ACTUACIÓN
Alcanzar el nivel de
polivalencia deseado en los
equipos
Que el equipo asimile los
conceptos fundamentales
de gestión
Garantizar la disponibilidad
de información para la
autogestión
Concretar objetivosEl núcleo del proyecto
es la implantación del
cambio organizativo
Garantizar el apoyo de dirección
al proyecto/modelo
Integrar el máximo número de
funciones en los equipos,
minimizando las áreas de
soporte y equilibrando cargas de
trabajo

28. Definir qué funciones
quedan en el equipo
y cuáles en la función
Dimensionar los equipos
para su eficiencia
Formación para
la polivalencia
Traspaso de la
capacidad de
gestión
Capacitación de
las funciones de
soporte
Redefinición
de procesos
El equipo de proyecto tutela todo el proceso garantizando que a todos los niveles
se desarrollan las actitudes adecuadas y actuando frente a las desviaciones.
Metodología. Implantar.

29. FACTORES DE ÉXITO
Metodología. Implantar.
Visión bien argumentada, basada en la situación actual ilusionante y que
explique el por qué.
Definición SMART de los objetivos de la iniciativa.
Liderazgo ejemplificante de la dirección.
Programa bien estructurado y que alinee los distintos proyectos (Organización,
procesos y gestión).
Integración de los objetivos en los sistemas de gestión “oficiales”.

30. FACTORES DE ÉXITO
Metodología. Implantar.
Desarrollo de liderazgo a todos los niveles.
Comunicación abierta sobre problemas y avances.
Formación a los empleados para que puedan desarrollar las nuevas capacidades
que se requieran.
Hacer visible el cambio con aspectos tangibles.
Enfocarse en la consecución de resultados medibles desde el primer momento.
Asegurarse de mantener la tensión hasta consolidar.

31. Metodología. Seguir.
Difícilmente se desarrolla un modelo perfecto
a la primera. En la fase de seguimiento se
desarrolla el proceso de mejora continua que
con exigencia creciente lleva a unos
resultados excelentes.

32. Metodología. Seguir.
DEFINICIÓN DE AUDITORÍAS DE SEGUIMIENTO
• A los equipos de trabajo
• A las funciones de soporte
EVALUACIÓN 3D DE LOS RESULTADOS
• Eficiencia: Cómo se desarrollan las tareas.
• Desarrollo: Las actitudes son las correctas.
• Cohesión: Todo el mundo impulsa en la misma
dirección.
ESTABLECIMIENTO CONTINUADO
DE ACCIONES CORRECTIVAS

33. Barcelona. Vallespir 19, 4ª Planta.
08173 Sant Cugat del Vallès
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