Матрица изменений в организации

Матрица изменений в организации
Изменения происходят всегда.
В одну и ту же реку
невозможно дважды войти.

Мы боимся тех изменений,
которые внезапны и
неконтролируемы, даже если
желанны.

Изменения могут дать
нужный результат в том
случае, если мы включены в
процесс и понимаем его
закономерности.

www.elena-kigo.blogspot.com

Факторы, диагностирующие
потребность в изменениях
- Недовольство настоящим
(скука, апатия, отсутствие
инициативы);
- Чрезмерная активность,
хаотичность
(растерянность,
бесцельность
деятельности);
- Самоуспокоенность,
самоуверенность ( чувство
собственного величия и
неуязвимости).


Вы готовы к изменениям, если:
• Вы хотите изменить
настоящее;
• У Вас есть представление
о будущем, которое
вдохновляет;
• У Вас есть знания и умения
для достижения Вашей
цели, сильная команда
изменений;
• Вы знаете, как Вы будете
идти к цели и знаете
критерии ее достижения.


Модели изменений
• Теория поля Курта Левина.
• Теория парадоксального изменения
А. Бейссера.
• Транзиционная модель Уильяма
Бриджеса.
• Модель Джеймса Прохазка и Карло
Ди Клементе.
• Модель Д.Д. Дак

Теория поля Курта Левина.
Изменения Факторы, Что делать ,
возможны, влияющие на чтобы
когда изменения изменения
произошли
движущие новый персонал, Наработка новых
силы смена рынка, идей, изменение
новая стратегии
нарастают
технология,
новое
законодательство
сдерживающие страх лидера перед Проработка страхов
неудачей, инерция (коучинг), улучшить
силы организации внутрикорпоративную
уменьшаются коммуникацию,
внутренний PR

Теория парадоксального
изменения
Парадокс в том, что как только ты
перестаешь хотеть быть тем, кем ты не
являешься, начинаются изменения.

Для организации теория парадоксального
изменения работает так же: изменения
начинаются тогда, когда организация
(первые лица) принимают и определяют
уникальность организации (миссия,
ценности, убеждения).

Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда
сопряжена с неудобствами.
Ричард Хукер
Единственным способом общения
с непредсказуемым будущим
является создание очень гибкой
организации. Как только в вашу
категорию приходят изменения,
вам необходимо быть готовыми к
изменениям и меняться так
быстро, как только возможно
для того, чтобы в будущем
выжить.
Джек Траут


Модели изменений
Транзиционная модель Модель Джеймса Прохазка и
Бриджеса Карло Ди Клементе
1. Стадия размышления, когда
Окончание – характеризуется: возникают мысли об изменении. Хотим
Стабильный порядок что-то изменить и одновременно
становится изменчивым оставить все, как есть.
Возможно возникновение 2. Переходим на стадию
чувства горя и утраты подготовки. Здесь мы принимаем
Нейтральная зона – характеризуется: решение об изменении того, что нам
Царит неразбериха надоело остаются колебания и
Состояние ожидания, сомнения.
состояние неопределенности 3. На стадии действия мы
Старые правила уже не начинаем предпринимать реальные
действуют шаги.
Новые начала – новый порядок. 4. Стадия поддержания, когда
Риск и неизвестность реальные действия закрепляются.
Возможность неудачи 5. Рецидив наступает, когда вы
перестаете совершать те действия,
Сильное волнение благодаря которым осуществляется
Ожидание и предвосхищение изменение. Главное здесь знать, что
рецидив – это нормальная
составляющая изменения.

Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
1 этап. «Вход в систему. Изучение текущей ситуации».
Для изучения текущей ситуации необходимо:
1. Документация (организационная структура предприятия,
система оплаты труда, должностные инструкции и др.);
2. Предоставление возможности для встреч и бесед с
персоналом;
3. Для проведения анкетирования и собеседований список
сотрудников (определенное количество сотрудников разных
иерархических уровней и подразделений);
5. Предоставление возможности посещения совещаний,
планерок и др.


2 этап. «Концептуализация диагноза»
Для работы на этом этапе необходимо::
1. Анализ и оценка актуальной ситуации, постановка
диагноза, идентификация сильных сторон и основных проблем,
обмен информацией с топ-менеджментом компании для создания
и осмысления общего видения желаемого будущего.
1. Формирование рабочих групп и их проведение для
проработки и получения единого видения по текущей ситуации в
организации, поддержания будущих изменений с использованием
необходимых ресурсов, включенности каждого сотрудника в
будущий процесс изменений.
2. Организация встреч руководства организации с
сотрудниками для формирования единого видения на текущий
процесс и предстоящие изменения.


3 этап. «Планирование»
Для работы на этом этапе необходимо:
1. В работе с персоналом поддерживать идеи и предложения,
определять различия взглядов, выявлять конфликты и
конкурирующие интересы, формировать возможные решения,
расставлять приоритеты.
2. Формирование рабочих групп (из представителей всех
иерархических уровней организации) и их проведение для
тщательной выработки критериев по достижению намеченной
цели.
3. Организация встреч руководства организации с
сотрудниками для формирования единого видения на
предложенные критерии оценки достижения цели.

4 этап. «Действие».
1. Наработка способов и приемов эффективного достижения
цели представителями команды изменений в формате рабочих
групп.
2. Работа проводится с помощью разнообразных вариантов
метода «мозгового штурма». На этом этапе могут работать 3-4
группы из разных представителей подразделений и уровней
организации.


5 этап. «Достижение общей цели».
1. Интеграция наиболее эффективных способов достижения
цели в организационную систему в целом.
2. В процессе внедрения новых способов достижения цели
проходят встречи в формате разных групп.
3. Ведется постоянная коммуникация с персоналом компании о
достижениях и ошибках в процессе внедрения изменений.


6 этап. «Завершение. Мониторинг».
1. Подведение итогов, оценка, осмысление процесса
изменений.
2. В формате разных групп проводится обсуждение того, что
организации удалось достигнуть, что пока не удалось, чему
организация научилась.


Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
1 этап. Застой. Проявления:
Может быть обусловлен - уверенность в собственной
факторами: стабильности, самоуспокоенность
- слабость стратегии - руководство понимает, что нужны
- отсутствие лидера изменения, но не знает, что менять
- изменения на рынке - организация подавлена или
- провал продукта чрезмерно активна
- отсутствие новых товаров
- ограниченность ресурсов
- устаревшие технологии и Важно:
процессы Выходу из застоя могут
- невыполнение планов содействовать только лица,
обладающие авторитетом и
- отсутствие идей
властью.
- оторванность от потребителей


Д.Д. Дак

2 этап. Подготовка. Опасность:
Необходимые действия: образование фракций и
- стратегия группировок при отсутствии
- цель единодушия.
- планирование Важно:
- ответственность Единство в рядах лидеров,
- контроль если его нет – провал
- согласованность перемен.
- механизмы обмена информацией
- информированность персонала
При ясном видении перемен и
преобразований, план находит
понимание в коллективе


Д.Д. Дак

3 этап. Реализация. Модели внедрения
Необходимые действия: изменений.
- руководство объявляет план и 1. Пилотный проект и
конкретные задания внедрение.
- руководство разъясняет цели и 2. Одна задача – участвуют
план преобразований все.
- руководство вселяет веру, что 3. «Звезды» и «экзекуция» -
план сработает популярный лидер и увольнение.
- разработка стимулов и 4. Обращение в веру –
поощрений реализация изменений в одном
- контроль и ответственность за подразделении
сроки внедрения преобразований 5. Перенос опыта – обучение
других руководителей на примере
одного подразделения


Д.Д. Дак
4 этап. Проверка на Необходимые действия:
прочность. - максимальный контакт с
Реальность происходящего: людьми на всех уровнях
- конфликты - информирование о динамике
- разногласия происходящего ( и об успехах и
- промахи и ошибки о неудачах и промахах)
- маленькие успехи - контроль и отслеживание
прогресса, даже самого
- преобладающие переживания маленького
– обесценивание, апатия и
депрессия - совместные встречи
директоров
- яркая выраженность
сопротивления переменам


Д.Д. Дак

5 Этап. Достижение цели. Важно:
1. Новый подход не может быть
Необходимые действия: правильным всегда.
- празднование 2. Не отрывайтесь от внешней
среды.
- анализ
3. Поддерживайте общение с
организацией, прислушивайтесь
к ней.
4. Привлекайте свежие силы.
5. Поддерживайте
энтузиастов.
6. Развивайте навыки
самоконтроля, знакомьте людей с
особенностями внедрения перемен в
организации.


Три кита управления изменениями:
1. Стратегия: горячая вера в конечную цель
преобразований. Стратегия должна быть разумной, а
обязательства нерушимыми.
2. Реализация: надежная система управления. Для
перехода организации в новое качество потребуются те же
управленческие методы. Однако в период радикальных
изменений потребность в надежной системе управления
становится абсолютной.
3. Повышенное внимание к проблемам эмоционального и
поведенческого плана, неотделимым от процесса
организационных изменений, а также желание решать их.
Джини Дак «Монстр перемен»


Слагаемые успешных изменений – это лидерство,
цель, ответственность и коммуникация.

Что важно помнить, если ваша организация испытывает
потребность в изменениях?
1) Принять решение о старте изменений в компании могут только
первые лица организации.

2) В реализации изменений главное – ясная цель,
последовательный план, распределение ответственности,
контроль и согласованность действий.

3) Максимальная коммуникация с персоналом организации
делает процесс изменений управляемым.

Вдохновения, уверенности,
терпения и единства вам
всем в процессе внедрения
изменений!
http://elena-kigo.blogspot.com

Матрица изменений в организации

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (7)

Ähnlich wie Матрица изменений в организации

Ähnlich wie Матрица изменений в организации (20)

Mehr von елена ильченко

Mehr von елена ильченко (11)

Матрица изменений в организации