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Le idee non contano niente
- 1. LE IDEE NON CONTANO NIENTE Ilaria Stefanini
- 2. CHI SONO E COSA FACCIO
- 3. Me Master of Business Administrat ion UK BBC Good Food Media Managem ent Cinema & Audiovisi vo
- 5. ALLA FINE DEL WORKSHOP Isolerete i vari elementi che compongono il business environment maggiore controllo su essi. Analizzerete la validità di un’idea imprenditoriale con maggiore consapevolezza. Riconoscerete l’importanza della gestione interna della conoscenza (knowledge management).
- 6. INNOVAZIONE Cos’è, Cosa non è
- 7. INNOVAZIONE ECONOMICA Nuovo prodotto. Nuova qualità di un prodotto già esistente. Nuovo metodo di produzione o nuovi metodi di gestione – più efficienti. (Schumpeter, 1912)
- 8. MA SOPRATTUTTO… Cosa non è l’innovazione o Non è realizzata da un singolo individuo. o Non è il risultato di un’epifania, di un «Eureka!». o Non è il frutto di una conoscenza completamente nuova. Cosa è l’innovazione o È realizzata collettivamente. o È un processo più che un prodotto. o Si basa su conoscenze già acquisite e combinate in maniera differente.
- 9. INNOVAZIONE COME PROCESSO Generazione In House Crosspollination Esterna Conversione Selezione Sviluppo Diffusione Trasmissione (Hansen e Birkinshaw, 2007)
- 10. ASPETTI FONDAMENTALI o Attraversare queste fasi nel modo più cosciente possibile – sebbene siano una schematizzazione e la realtà sia più complicata. o Attribuire KPIs ad ogni fase per monitorarne l’andamento. o Identificare dei risultati concreti da ottenere.
- 11. GENERAZIONE DI IDEE Quando tutto sembra possibile
- 12. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) – GENERAZIONE DI IDEE Generazione In House Crosspollination Esterna KPIs Numero di idee di qualità generate internamente Numero di idee di qualità generate tra diverse unità Numero di idee generate esternamente
- 13. CONDIVISIONE Che siate • Un’impresa formata da due aspiranti imprenditori; • Un’azienda di famiglia; • Uno spinoff universitario; È buona prassi condividere il percorso di elaborazione di idee per ottenere diversi punti di vista e soluzioni inedite.
- 14. RISULTATI DELLA FASE DI GENERAZIONE Bozza di valore (value proposition). Valore = associazione appropriata di qualità, servizio, prezzo per il segmento di mercato obiettivo (target segment) (Kotler, 2003).
- 15. MARKETING & BUSINESS ENVIRONMENT Elementi da monitorare e analizzare nell’ideazione di un nuovo prodotto o servizio: o Political – le politiche del Paese in cui si produce e si commercializza che possono favorire o impedire lo sviluppo dell’impresa; o Economic – inflazione, potere d’acquisto del segmento obiettivo, abitudini di spesa; o Social – mutazioni culturali, demografia, comportamenti d’acquisto; o Technological – come gli acquirenti raccolgono info sui prodotti, nuove tecnologie per riduzione dei costi; o Legal – leggi sul lavoro, sulla sicurezza dei prodotti, tutela dei consumatori;
- 16. ESEMPI DI VALORE (VALUE PROPOSITION) Videogame console • Grafica di bassa qualità; • Utilizzo intuitivo; • Divertente; • Socializzante; • Per un segmento di non giocatori.
- 18. CONVERSIONE DI IDEE Quando tutto sembra meno possibile
- 19. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) – CONVERSIONE DI IDEE Conversione Selezione Sviluppo KPIs Percentuale di idee selezionate e finanziate Percentuale di idee finanziate che generano ricavi; n° di mesi fino alla prima vendita
- 20. RISULTATI DELLA FASE DI CONVERSIONE Strategy canvas Persona Minimum Viable Product (Prodotto Minimo Sostenibile)
- 22. STRATEGIA – A COSA MIRA? A battere la concorrenza. • Analizzando l’industria e il mercato – in senso ampio. • Analizzando le risorse interne – finanziarie, organizzative, lavoratori e competenze, tecnologia, reputazione – e le proprie possibilità di acquisirne di nuove.
- 23. STRATEGIA FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO Costo Differenziazione o Stesso prodotto; o Stesso prezzo – o leggermente più basso; o Prodotto a costo più basso. o Prodotto differente; o Prezzo più alto; o Prodotto a costi più alti – probabilmente.
- 24. BLUE OCEAN STRATEGY & STRATEGY CANVAS La Blue Ocean Strategy è una strategia elaborata da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori dell’INSEAD, nel 2005. Lo «strategy canvas» è uno metodo di schematizzazione della propria value proposition in relazione alla concorrenza per perseguire la Blue Ocean Strategy. Pur troppo semplicistiche e meccanicistiche in alcuni punti, contengono concetti e schemi interessanti per sviluppare idea d’impresa e verificarne la validità.
- 25. STRATEGIE A CONFRONTO Difensiva o Compete nel mercato esistente. o Batte la concorrenza. o Fa leva sulla domanda esistente. Blue Ocean Strategy o Crea un nuovo mercato. o Rende la competizione irrilevante. o Crea nuova domanda.
- 26. STRATEGIC CANVAS – COME ELABORARLO Elencare i fattori che determinano la competizione tra i vari attori dell’industria. Posizionare i principali concorrenti in base al grado di attenzione a quei fattori. Delineare la propria value proposition in maniera differente rispetto ai concorrenti.
- 27. WII VALUE PROPOSITION Videogame console • Grafica di bassa qualità; • Utilizzo intuitivo; • Divertente; • Socializzante; • Per un segmento di non giocatori.
- 28. WII’S STRATEGY CANVAS 0 1 2 3 4 5 6 Coinvolge Famiglia Interazione Fisica Giocatori Sofisticati Lunghe Ore di Gioco Complicato Grafica Realistica Console Potente Prezzo Wii Sony Playstation 3
- 29. PERSONA o Persona (en) = il particolare tipo di carattere che una persona sembra avere e che spesso è differente dal suo carattere reale e private. o Si tratta della personificazione di un individuo-tipo di un particolare segment di acquirente. o “Acquirente” è concetto chiave: più che di semplice “persona” dovremmo parlare di “buying persona”.
- 30. BUYING PERSONA o Necessario fare uno sketch dell’acquirente-tipo per capire esigenze e caratteristiche di chi ha intenzione di comprare il prodotto/servizio. o Delineare il buying persona è un processo di sintesi che si opera dall’analisi dei risultati delle ricerche su potenziali acquirenti. o Necessario ricercare davvero massicciamente tramite sondaggi, questionari, interviste per evitare di confondere sé stessi con il potenziale acquirente.
- 31. MODELLO PER DELINEARE UNA PERSONA Età Istruzione Provenienza Lavoro Breve Bio Obiettivi e «pain points» rispetto al prodotto offerto Personalità – Socievole? Indipendente? Estroverso? Emotivo? Nome
- 33. MINIMUM VIABLE PRODUCT MVP = Prodotto Minimo Sostenibile. Prototipo con le caratteristiche essenziali che permettono di testare le supposizioni formulate sulla persona.
- 34. ESEMPI DI MVP o Virgin Air cominciò con un solo aereo per testare il servizio e, in caso di responso positivo, costruire l’intera flotta. o Puntata pilota di serie televisive. o Campagna di crowdfunding – non solo ricerca di fondi ma anche prevendita.
- 35. DIFFUSIONE DI IDEE Per non disperdere il lavoro svolto
- 36. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) – DIFFUSIONE DI IDEE Diffusione Trasmissione KPIs Percentuale di penetrazione in mercati, canali, segmenti desiderati
- 37. RISULTATI DELLA FASE DI DIFFUSIONE Business report su revenue, analisi del segmento di mercato. Conoscenze acquisite durante il processo, che divengono la base di nuove miglioramenti di servizio/prodotto, favoriscono la stabilità dell’impresa, permettono analisi e snellimento dei processi.
- 38. CONOSCENZA = INNOVAZIONE. RICORDATE? Cosa non è l’innovazione o Non è realizzata da un singolo individuo. o Non è il risultato di un’epifania, di un «Eureka!». o Non è il frutto di una conoscenza completamente nuova. Cosa è l’innovazione o È realizzata collettivamente. o È un processo più che un prodotto. o Si basa su conoscenze già acquisite e combinate in maniera differente.
- 40. DIFFERENZE Conoscenza Tacita Intangibile. Privata. Accessibile solo in prima persona. Conoscenza Esplicita Tangibile. Pubblica. Accessibile a persone terze.
- 41. DIFFERENZE Conoscenza Tacita Orientata alla performance: migliora con la pratica. Conoscenza Esplicita Contribuisce a definire e interiorizzare il focus della pratica.
- 42. CONOSCENZE INDISPENSABILI Non v’è giudizio di valore nei due tipi di conoscenza, né è auspicabile che l’una sostituisca l’altra. Ogni tipo di conoscenza, durata del suo utilizzo, ampiezza del suo raggio d’azione ha la sua necessità – di restare tacita, di divenire esplicita.
- 43. ACCENNI DI KNOWLEDGE MANAGEMENT Due possibili strategie per accedere con facilità alle conoscenze sviluppate nell’azienda e stimolare il processo di sviluppo di nuovi prodotti/servizi. o Personalizzazione: un indice che riporta chi detiene la conoscenza su un determinato aspetto e i suoi elementi fondamentali. o Codificazione: tramite report, imprenditori e lavoratori sintetizzano la loro conoscenza che viene organizzata in database ed accessibile perpetuamente, non risiede in una sola persona, riguarda sia concetti recenti che passati. (Powell e Ambrosini, 2012)
- 45. ALLA FINE DEL WORKSHOP Isolerete i vari elementi che compongono il business environment maggiore controllo su essi. Analizzerete la validità di un’idea imprenditoriale con maggiore consapevolezza. Riconoscerete l’importanza della gestione interna della conoscenza (knowledge management).
- 46. LAVORO DI GRUPPO
- 47. UN PO’ DI PRATICA In gruppi, scegliere uno dei seguenti brand, identificare un principale competitor e delineare potenziali: • Strategy canvas; • Persona; • Minimum Viable Product.