Técnicas de análisis retributivo

Cómo hacer un análisis de situación retributiva:
Técnicas y herramientas en el contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Qué es un análisis retributivo
3/12/2016 2
 Caracterizar las prácticas retributivas existentes en la Compañía, conscientes o
inconscientes
 Cuantitativamente
 …y, desde un punto de vista cualitativo, cómo se están aplicando los Sistemas de Gestión
vinculados a la Compensación
 Internamente: Equidad Interna
 Defiendo los conceptos salariales para los que tiene sentido identificar equivalencias
 Utilizando diferentes perspectivas de análisis (variables de comparación), para lograr extraer
conclusiones útiles
 Identificando los casos fuera de un perímetro de equivalencia salarial aceptable que se defina
(Zona de Equidad)
 Auditando si se están aplicando correctamente los principios de la Política Salarial de la Compañía
 Frente al Mercado/s de Referencia
 Segmentando colectivos
 Identificando los mejores Mercados de Comparación (con quién competimos por el talento)
 Auditando si, cuantitativamente, se están aplicando correctamente los principios de la Política
Salarial de la Compañía
 Extrayendo conclusiones útiles vinculadas a nuestra situación y estrategia como Compañía
Introducción

Técnicas y Herramientas
Análisis de Situación Retributiva

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Equidad Interna
3/12/2016 4
Equidad Interna
 Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial
(p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas
 Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales
y/o profesionales (desempeño,…)
 La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los
conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-
Conceptos fijos)
 Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de
equidad que definamos

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
3/12/2016 5
 Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la
práctica retributiva
 Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto
 Globalmente: analizando Posición y Pendiente
 Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización
 ¿Con qué Mercado me comparo?
 ¿Para qué conceptos?

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el Mercado
Definición de términos (1)
3/12/2016 6
•Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1
•Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3
•Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el
50% de la muestra de datosMediana
•Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia
•Valor más repetido en la lista de datosModa
•D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1
•D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
3/12/2016 7
Mediana
P50
P75P25

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
3/12/2016 8
P10 P90

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Encuestas (1)
3/12/2016 9
EncuestaSectorial
Estudios a
medida
MercadoNacional
Encuestas
Generales
PeriodistasRRHH
Prensa
Especializada
NetworkRRHH
Contactos
AnunciosyArtículos
Prensa en
General
Headhunters
Empresas
Selección
Nivel de fiabilidad y calidad de los datos
 Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena
comparación requiere:
 Conocer bien la Organización y los Puestos
 Disponer de Descripciones de referencia
 Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere
poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son
comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Encuestas – Por Tendencia
3/12/2016 10
 Ampliamente utilizadas (e.g. Hay
Group, Mercer)
 Fáciles de usar para construir la
Estructura Salarial y analizar la
competitividad de toda la
Organización
 Poco detalle a nivel de Función /
Puesto
 Suelen disponer de información
muy limitada sobre Retribución en
Especie y Diferida

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Encuestas – Por Función / Puesto
3/12/2016 11
 Ampliamente utilizadas (e.g.
Watson Wyatt, Mercer)
 La mejor fuente para la
información por Puesto / Función
específica
 Incluye información detallada
sobre Retribución en Especie y
Diferida

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
3/12/2016 12
 Influencia de la Cultura y la Estrategia en las Conclusiones
Compañía en entorno
poco competitivo/con
pocas alternativas
profesionales
Organizaciones públicas
con necesidad de situarse
o captar profesionales en
mínimo nivel de
competitividad con el
sector privado
Organización en sector
muy sensible a la gestión
de costes laborales y sin
necesidad de competir
con los líderes del sector
P25
Organización en sector
competitivo con una
cultura de alta seguridad
en el empleo y cobertura
social
Negocio maduro y
posición consolidada en
su sector
Organización que se
plantea el crecimiento en
entorno competitivo a
través de
desarrollo/promoción
interna
Mediana
Organización en el grupo
de liderazgo en su
mercado, en sector muy
competitivo
Organización con
voluntad de minimizar la
rotación de sus
empleados, en sector de
alta permeabilidad o
generador de alta
empleabilidad
Compañía multinacional
con estrategia de
implantación rápida en el
mercado
P75

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
¿Qué quiero pagar?
3/12/2016 13
 En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva
exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input”
básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni
cómo lo hacen
 Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre
mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación
Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA
Posición de la Compañía frente a sus Competidores (Líder
Vs. Seguidor)
Imagen de Empleador
Tipo de Sector:
• Competitivo / No Competitivo
• Permeable / No permeable
Momento estratégico de la Compañía:
• Inicio
• Crecimiento
• Consolidación
• Declive
Necesidad de atraer y retener
Calidad de los profesionales requerida
Existencia de otros criterios de retención / motivación no
retributivos

Contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Situación de la Plantilla (1)
3/12/2016 15
 Fuente: Hay Group
 Las retribuciones, en general, han experimentado caídas fruto de las
congelaciones y reducciones salariales de los últimos años. Y parece que éstas
van a continuar (60% de Empresas, según Deloitte)
 La contención salarial ha hecho ganar Competitividad a la Economía Española,
el IPC previsto para 2014 es de 0,9% (FUNCAS), y la previsión de incrementos
salariales de las Empresas volverá a quedarse por debajo del IPC (0,5% de
media según HayGroup)
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Situación de la Plantilla (2)
3/12/2016 16
 Por primera vez, conviven en una misma Plantilla cuatro
generaciones distintas
 Realidades distintas, con necesidades y motivaciones distintas
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
…y las nuevas incorporaciones
3/12/2016 17
 Altas tasas de paro entre los jóvenes
 Se han reducido en los últimos años los Salarios de nueva contratación de
recién Titulados
 Sin embargo, por cuestiones demográficas, el número de jóvenes que se
puede incorporar al mundo del trabajo en los próximos años se va a reducir
de forma considerable
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Retos a los que nos enfrentamos
3/12/2016 18
 Hay que gestionar una diversidad sin precedentes
 22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico
(mayores de 50 años)
 23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan
avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)
 38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad
(jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la
vida profesional con la vida personal)
Fuente: Deloitte
 En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a
ser la atracción y retención del talento….
Fuente: Deloitte
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Ya hemos empezado a reaccionar…
3/12/2016 19
 Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en
las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad
Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la
retribución de las personas en su trabajo
 Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron
diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de
Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los
Convenios Colectivos.
Fuente: Deloitte
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
…pero es clave
 Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi
cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política
Retributiva
 Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas
Retributivos, como elemento que garantiza
objetividad y equidad a la hora de individualizar la
Retribución
 Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como
gestores de personas, que deben proporcionar
claridad en las expectativas de los empleados,
objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y
feedback sobre el desempeño individual
3/12/2016 20
El contexto actual

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Enfoque de la Política de C&B
3/12/2016 21
Métrica
Cultura – Valores
Prioridades Estratégicas
Gestión de Directivos y Mandos
 Contribuye a la Estrategia de Negocio
 Flexible, con capacidad de individualización
 Eficiente en coste y que nos la podamos permitir
El contexto actual

Claves para el cambio de ciclo

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Se vuelve mucho más complejo
3/12/2016 23
 Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la
comparación salarial relacionando dos variables:
 Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)
 Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)
 En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes
colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y
competitividad de nuestra práctica salarial
 De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales
(monetarios y no monetarios) por separado
 La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando
variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente):
 Puesto Tipo
 Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”
 Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)
 Edad / situación familiar
 Antigüedad
 Geografía
y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el
análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)
Conclusiones

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
La equidad interna, protagonista
3/12/2016 24
 En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los
niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento
de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos
 Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión
asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)
 La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la
percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades
en el trato
 Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de
retribución y los índices de satisfacción de empleados
“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un
alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos;
cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía
tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que
somos valorados como personas, y no sólo como agentes
económicos”.
Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital
Conclusiones

Introducción
La Equidad Interna
El contexto actual
Conclusiones
Cultura y Política de Comp&Ben
3/12/2016 25
Imagen
Estrategia
Comp.
Beneficios
Entorno de
Trabajo
Carrera
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Somos # 1 Cambiemos el mundo Calidad de vida
• Gran Marca de consumo
• Perfil alto
• Misión: salvar el Mundo
• Comprometidos con la
sociedad
• Filantropía
• Ambiente de trabajo
familiar
• Gran Empresa de
Hospitales
• Muchas horas; energía
• Veneración por los MBA
• Balance Vida
personal/trabajo
• Formar parte del equipo
• Balance Vida
personal/trabajo
• Flexibilidad de horario
• Movilidad obligatoria
• Altas posibilidades de
carrera rápida
• Se puede trabajar aquí
prácticamente toda la vida
• Carrera lenta pero
constante
• Promoción interna
• Posicionamiento alto en el
Mercado
• Grandes diferencias por
desempeño
• Posicionamiento por debajo
de la media del Mercado
• Pequeñas diferencias por
desempeño individual
• Posicionamiento en
Mediana de Mercado
• Pequeñas diferencias por
desempeño individual
• Orientado a hacer más
competitivo el paquete
salarial (estatus + ahorro)
• Flexibilidad + Tiempo solo
por salud y productividad
• Competitivo
• Basado en conciliación y
tiempo libre para
actividades de
voluntariado
• Muy competitivo
• Orientado a la salud y al
tiempo libre
Conclusiones

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