1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Calatrava Yanoski
Maldonado Hugo
Rincón Julio
Sevilla Carlos
2. Estrategias de operaciones orientadas a la
ventaja competitiva:
Planeación estratégica.
Productividad Calidad y competitividad.
Tecnología y mecanización
Administración de las operaciones a nivel
internacional
4. Planeación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria
precisamente por nuestra incapacidad
de predicción.
Las predicciones se refieren al curso
más probable de los eventos: la
gestión más exitosa es la que prepara
a la empresa para enfrentar los
sucesos improbables cuando éstos
ocurren.
5. Entonces…¿Qué es Planificación?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
6. Entonces…¿Qué es Planificación?
2
Proceso que permite
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.
Responde a: ¿Qué, cómo,
dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
8. Términos Básicos
OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que
pueden ser de largo o corto plazo.
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrán
los objetivos. Proporcionan una estructura que guía el
pensamiento y la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se
toman decisiones interactivas y superpuestas que conducen al
desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.
TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar
un objetivo limitado o un fin inmediato.
POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento en
la toma de decisiones. Reglas o guías que expresan los
límites dentro de los cuales determinada acción debe
ocurrir.
9. Términos Básicos
AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en
forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de
carácter externo.
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de
carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.
DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la
organización y de carácter interno que afectan
negativamente el logro de los objetivos.
OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden
aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Son de carácter externo.
10. Evolución de
Conceptos
Planificación Financiera: Presupuesto
Visión reactiva
Organizaciones nuevas
Ambiente tranquilo
Sector público
Planificación Predictiva: Extrapolación
“El futuro es la continuidad del pasado”
Modelos que describen el entorno
Organizaciones maduras/cambio evolutivo
Poca competencia
Planificación Estratégica: Escenarios
Incertidumbre
Estimación de algunas variables del
entorno y sus relaciones básicas
Disponibilidad precisa de recursos propios
Organizaciones maduras
Cambio discontinuo
Gerencia Estratégica: Sistemas
Gran incertidumbre
Eventos inesperados
Planes = parte de las respuestas al medio
Organizaciones maduras
Cambio irreversible / ambiente turbulento
11. Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos de
incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire
Harward Business Review.
ECONÓMICAS:
Crecimiento del PIB.
Políticas fiscales.
Política monetaria.
Política cambiaria.
Tasas de impuestos.
Tasas de interés.
Tasa de inflación.
Tasa de Desempleo.
Acciones de la bolsa.
Convenios y tratados.
Paquetes económicos.
Exportación e importación.
SOCIO-CULTURALES:
Actitud hacia el gobierno,
trabajo, ahorro, inversión,
calidad del producto o
servicio, extranjeros,
autoridad, igualdad social.
Ingreso por persona.
Contaminación.
Seguridad social.
Tasa de Nacimiento,
defunciones, divorcios.
Tendencias sociales y
culturales.
12. Variables Ambientales * “Estrategia en tiempos de
incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y
Vigueire Harward Business Review
POLÍTICAS:
Ideologías políticas.
Leyes tributarias.
Regulaciones.
Subsidios.
Protección ambiental.
Ley del trabajo.
Políticas públicas.
Leyes estadales.
Protección al consumidor.
COMPETITIVAS:
Amenaza de competidores.
Productos sustitutivos.
Capacidad negociadora de
proveedores y compradores.
Rivalidad entre firmas.
Tecnología de competidores.
Nicho de mercado cubierto.
Liderazgo de la competencia.
Satisfacción de clientes.
Globalización.
14. Predicción y Estudios de Futuro
PREDICCIÓN
SOBRENATURAL
HERMENÉUTICA
TÉCNICA
EMANCIPADORA
Por revelación:
Visión
Profecía
Clarividencia
Astrología
Prescriptivo-Normativo:
Futurismo
Utopismo
Ciencia Ficción
LO DESEABLE
Cuantitativo-científico:
Futurología
Econometría
Demografía
Meteorología
Astronomía
TENDENCIAL
Futuro Moldeable:
Prospectiva
Sociología
prospectiva
Planificación
Estratégica
Reingeniería de
procesos
ACCIÓN
TRANSFORMADORA
Estudios de Futuro
FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005
15. Proceso por el cual los miembros guían una
organización, prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
Fuente: Planeación Estratégica Aplicada
Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
Planeación Estratégica
16. Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan, analizan información interna y
externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticipar
los cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez
Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a
la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones
y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Gerencia Estratégica
17. Elementos Fundamentales de
la Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la
organización.
La capacidad de definir la dirección de
la organización.
El compromiso gerencial en todas las
fases del proceso productivo.
El enfoque del personal como el
recurso más valioso de la
organización.
La definición clara de lo que se busca a
largo plazo y cómo lograrlo.
19. 12 pasos para la Gerencia Estratégica
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios)
que los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
20. 2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.
3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder,
movidas estratégicas probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.
necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo:
Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema
ABC para el inventario de repuestos).
12 pasos para la Gerencia Estratégica
21. 12 pasos para la Gerencia Estratégica
6. Formular planes generales de acción: actividades y tareas.
7. Formular programas específicos de acción: definir y estimar
en función del tiempo todos los recursos no monetarios
requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las
estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico
Agregado / Economic Value Added), etc.
Planificación Estratégica:
22. 9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas,
realzar símbolos, retener y captar eficazmente capital humano,
desarrollar y compensar competitivamente competencias, asignar
responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.
12 pasos para la Gerencia Estratégica
Liderazgo:
11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados,
BSC.
12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes,
estimando tiempo, costos e impacto.
Aprendizaje Estratégico:
23. Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero,
solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos
que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard -
Mediciones que llevan a Resultados).
24. Las 4 perspectivas Estratégicas
Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer
esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de
los empleados, cultura organizacional, etc.
25. El Aporte de Kaplan y Norton
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los
accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo,
y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo
tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a
largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones
con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja
de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos
nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y
"Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en
inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de
1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros
observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.-
Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.-
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.
26. La Alineación y la Ejecución
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable
(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto
(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones
para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como
se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un
cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas.
Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos
con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y
gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su
avión.
Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC,
Balanced Score Card
27. Financieras o del Accionista
¿Qué quieren los Accionistas?
Maximizar el Valor Económico de la empresa
BSC Perspectivas y Traducciones
Capacidades Humanas, Tecnológicas y
Organizacionales
¿Qué debemos tener para garantizar la
viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
Procesos Internos
¿Qué procesos críticos internos se deben hacer
de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?
Clientes o Mercado
¿Qué Productos y Servicios llevaremos al
mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?
30. 12 pasos para la Gerencia Estratégica
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que
los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
31. Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.
Visión
32. Visión y Misión
Visión:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser
en el futuro. Misión:
Definición del propósito, de
la razón de ser de la
organización que la distingue
de otros negocios en cuanto
al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos,
los mercados y el talento
humano que soporta el logro
de éstos propósitos.
El Norte
Amplia difusión
Induce comportamientos
Crea compromisos
33. La Misión
¿Cuál es su negocio?
¿Cuáles son sus valores?
¿Quiénes son sus
Clientes?
¿Cuál es
su prioridad?
¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus colaboradores?
¿Cuáles son sus objetivos
organizacionales?
¿Cuál es su responsabilidad social?
¿Cuáles son sus productos/
servicios y mercados?
¿Para qué
Existe la empresa?
34. Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos
Servicios
Clientes
Mercados
Cobertura
geográfica
Niveles de Calidad
Costos
Tecnología
Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
35. Valores: Marco ético-social dentro
del cual la empresa lleva a cabo
todas sus acciones. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional.
Valores y Principios
Principios: En sentido ético o
moral llamamos principio a
aquel juicio práctico que deriva
inmediatamente de la
aceptación de un valor.
36. Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a
cabo para crear valor que van desde la consecución de
la materia prima hasta el producto terminado; es decir
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar el
producto o servicio clave de la empresa.
Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y
de conducción que son los que dan soporte y
lineamientos al proceso clave.
39. Objetivos Metas
Señala la dirección para
llegar a un acuerdo
Revelan exactamente el
éxito
Se convierte en una o más
metas
Es medible en términos
exactos
Enuncia en forma general a
dónde se quiere ir
Es medida por una escala de
intervalo o de proporción
Diferencias entre Objetivos y
Metas
40. Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y Debilidades
claves en Gerencia, Mercadeo, Producción, Finanzas,
I&D.
Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular estrategias
factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las
estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo tanto se
debe escoger la alternativa que mejore los beneficios.
41. Permite obtener una rápida visión general de la situación
estratégica de una compañía.
Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y
Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades),
para realizar con su cruce las Estrategias de la organización.
Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos
fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
Análisis DOFA
42. Las 5 Fuerzas del Macroentorno
1. Fuerzas Económicas.
2. Fuerzas Sociales,
Culturales,
Demográficas y
Ambientales.
3. Fuerzas Políticas,
Legales y
Gubernamentales.
4. Fuerzas
Tecnológicas.
5. Fuerzas Competitivas.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobierno
Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natural
Oportunidades
y
Amenazas
43. Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.
Empresa Empresa
Entorno Externo Entorno Interno
Matriz DOFA
44. Análisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en áreas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economía de escala.
5. Tecnología de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campañas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovación de
productos.
9. Dirección capaz.
10.Capacidad de fabricación.
11.Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar
cambios necesarios.
3. Débil imagen en el mercado y
red de distribución.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relación a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigación y
desarrollo.
9. No hay una dirección clara.
10.Línea de productos limitada.
11.Falta de talento gerencial.
45. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Identificar las de
mayor impacto
Identificar las de
mayor impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Identificar las de
mayor impacto
F + O = FO F + A = FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Identificar las de
mayor impacto
D + O = DO D + A = DA
46. Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico
2) Apertura nuevos mercados
3) Nuevos inversionistas
1) Llegada de competidores
2) Pérdida de mercado
3) Pérdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1) Estructura
organizacional
2) Lealtad de los
clientes
3) Exclusividad del
producto
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
productos.
2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar acción.
1) (F2-A1) Diseñar un programa de
servicio al cliente para mantener su
lealtad.
2) (F1-A3) Iniciar programa de
evaluación del desempeño para
estimular la permanencia del
personal.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1) Dependencia
tecnológica de la
casa matriz
2) Dependencia de un
solo proveedor
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológicos propios.
2) (D1-O1) Iniciar un programa de
capacitación en la casa matriz.
1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
programa de desarrollo del capital
intelectual.
2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
proveedores “Justo a tiempo”
47. Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
Los objetivos deben:
Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).
49. ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O
PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________
Plan Operativo
50. Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.
Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.
ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O
PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________
Ejemplo Metas y Acciones
51. Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento
Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo
Objetivo Operativo:
Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
estructura tarifaria
Planes de Acción (3.2.1):
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas
Inversiones (Bs):
Gastos (Bs): 140.000
Indicador Valor Actual Meta Acciones
Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
N.A.
Asegurar a Diciembre
2009, que el 100% de los
procesos de aplicación
de precios y ubicación
tarifaria este ejecutado
según lo establecido en
el Pliego Tarifario vigente.
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
otros.
2- Comparar contra los precios y procedimientos
establecidos por el regulador para la facturación
y ubicación tarifaria.
3- Establecer planes de acción para corregir
posibles desviaciones detectadas en la
facturación
4- Identificar cronograma de ejecución de
revisiones periódicas
Metas y Acciones
52. VISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de
bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos
líquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura,
logrando una participación creciente
MISION
Producir y comercializar tuberías de acero requeridas
por la industria petrolera, energética, hidrológica y de
infraestructura, con la calidad y tiempos
exigidos por ellos, al menor costo posible
FINANCIERA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Mantener una planificación viable de
ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.
Reducir los costos de inventario
Minimizar las mermas de las materias primas
principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los estándares de las industrias.
Disponer de un Recurso Humano capacitado.
.
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
Gestión y desarrollo del talento humano
Excelencia Operacional
Gestión efectiva de los recursos
Sostenibilidad Financiera
54. Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.
Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos.
Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad
de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
Es el índice económico que relaciona la producción con
los recursos empleados para obtener dicha producción.
Matemáticamente se expresa como:
P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
55. El único camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.
Productividad = salida/ entradas.
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequeña misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rápido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
56. Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad (p)
Como punto de comparación:
P= 100*(productividad observada)
(estándar de productividad)
Con lo anterior vemos que podemos obtener
diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energía, entre otros.
57. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella
busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teorías y métodos.
Es una creencia firme en el progreso humano
58. Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto”
Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también la
expresa como “La satisfacción del cliente externo e interno".
Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productos
satisfacen las necesidades de la gente que los usa”
Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”
Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
¿Qué es la Calidad?
60. Evolución Conceptual de
Calidad
ETAPA CONCEPTO
ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE
DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA
ELLO
REVOLUCION
INDUSTRIAL
HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN
DE CALIDAD
II GUERRA
MUNDIAL
ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN
IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR
PRODUCCIÓN
POST GUERRA
(JAPON)
HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
POST GUERRA
(REST. DEL
MUNDO)
PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
CONTROL DE
CALIDAD
TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION
PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES
DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENTO SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA
61. La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen
hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica
y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces
los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las
Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido
mas rápido hacia la EXCELENCIA.
62. Dimensión técnica (científicos y tecnológicos)
Dimensión humana ( relación cliente/empresa)
Dimensión económica (reducir costos)
Cantidad justa o necesaria
rapidez de distribución y atc
Precio exacto según o/d e inflación
Factores Relacionados con la
Calidad
63. RANKING EMPRESAS
01 Toyota Motor Corp. (Japón)
02 Google (Estados Unidos)
03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones
04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria
05 Johnson & Johnson (Estados Unidos)
06 Tata Group (India)
07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos)
08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica
09 Grupo Bimbo (México)
10 Migros (Suiza) Supermercados
11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos
12 Walt Disney (Estados Unidos)
13 Haier Corporation (China)
14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor)
15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS
FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la
64. Se refieren a los cursos de acción que emprende una
empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.
Aparición de competidores o nuevos entrantes
Incursión en nuevos mercados
Enfrentar la aparición de productos sustitutos
Estrategias Competitivas
66. ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
VARIANTE FORMA
EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
EN
OPERACIONES
INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS
OPERACIONES
FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE
FINANCIA.
TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS
EMPRESAS
ESTRATEGIA DE OFENSIVA
VARIANTE FORMA
ATAQUE
FRONTAL
OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS
PRODUCTOS
ATAQUE AL
FLANCO
BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS
POR COMPET
ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA
COMPETE
CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE
DISTRIBU.
67. ESTRATEGIA DE ALIANZAS
VARIANTE FORMA
LICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS
MARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS
EMPRESAS
CONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS
EMPRESAS
FRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE
EXPLOTACIÓN
INVESTIG COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIA DEFENSIVA
VARIANTE FORMA
DE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN
PUBLICIDAD
MOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS
PREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER
CONTRAOFENSIV
A
DEVOLVER EL GOLPE
DEFENSA
SECTORIAL
CREACIÓN DE GREMIOS
69. Evolución Tecnológica
REVOLUCIÓN
INFORMÁTICAEN EE.UU.
Difundiéndose desde los años
70
REVOLUCIÓN
ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundiéndose desde los
años 80
Nuevo
Patrón
Tecnológic
o Mundial
http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-
Un cambio de paradigma
tecno-económico es un cambio
en las herramientas y en los
modos de hacer las cosas, es
un cambio en patrones
organizativos y en posibilidades
tecnológicas, es encontrarse
frente a un enorme potencial de
generación de riqueza,
70. Evolución De La Tecnología De
Fabricación
Cambios que han producido en la tecnología de
Fabricación:
Línea de Montaje
Mecanización
Automatización
Se dividen en elementos, cada uno a cargo de
un operario, mientras que el producto trabaja
sobre una línea.
Sustituye el trabajo por una maquina
Participan poco trabajadores, las maquinas
reciben información de las computadoras
71. Mecanización
La mecanización tiene por objeto sustituir el
trabajo manual por el trabajo a maquina cuando
es posible. De esta manera, parte del trabajo
manual repetitivo ha sido sustituido por una
maquinaria capaz de realizar esas operaciones.
72. Objetivos
Objetivos Principales:
Minimizar los costos de operación
Reducir la mano de obra
Otros Factores
Minimizar impactos ambientales1
Mejorar control de calidad y del producto
Minimizar gastos generales
Dr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad
de inversiones en plantaciones comerciialles1
73. Principios Básicos de
Mecanización
La velocidad de trabajo mecanizado
es mucho más alto que la de
métodos manuales
La máquina puede hacer dos o mas
tareas simultáneamente
Automatización de algunas fases de
trabajo
El precio de máquina es
normalmente relativo a su
productividad y horas de trabajo
anual
La calidad de trabajo mecanizado
es aceptable o superior
74. Desventajas
Algunos procesos mecánicos de difícil
mantenimiento, carencia de soporte técnico
Las empresas muy mecanizadas pueden
ocasionar una pérdida en la participación en el
mercado
Las acciones para incrementar la mecanización
cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden
ser muy costosas
La administración puede no ser capaz de reducir
lo suficientemente los costos variables de
manufactura para recuperar los costos de
mecanización.
La mecanización no se puede desarrollar en
forma repentina; es un proceso de apropiación y
75. Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales así como entre
las diferentes organizaciones que conforman un sector.
Ejemplos:
76. Etapas del proceso de
Mecanización
Comienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas,
problemas para la reparación y el servicio. No aptas
para condiciones locales, requieren modificaciones.
Duración entre 5 y 15 años dependiendo del interés
gubernamental.
Progreso: Continuación en la importación de máquinas,
Fabricación local de implementos, ensamble de piezas.
Duración de 10 a 20 años.
Mecanización total: Definición de las necesidades de un
país. Estructuración de programas de educación,
investigación y extensión. Políticas de financiamiento y
facilidades de crédito para compra de equipos
(potencial económico).
Iván Darío Aristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción
79. Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en términos globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
Competencia Global
80. En la decisión de internacionalización, uno de los
primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se
quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia
estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos
y capacidades de la firma, limitando a su vez la
exposición al riesgo internacional Además, las empresas
deben elaborar supuestos sobre factores tan variables
como costos y precios futuros, reacciones de los
competidores y tecnología.
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
“UNA DECISION ESTRATEGICA”
81. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que
cualquier decisión debe tener en cuenta los
siguientes elementos:
1. Magnitud del mercado.
2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.
82. Estos factores que hemos señalado son básicos
para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información
con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos
datos está disponible a cualquier empresa.
De todos modos, el tomar una decisión respecto a
estos temas es una cuestión muy difícil que se debe
realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la
empresa.
83. El realizar un estudio de mercado es una tarea que
implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual,
en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar, habrá que hacer una
buena preselección de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.
84. Para la selección de un grupo de dos o tres
mercados potenciales habrá que considerar factores
macroeconómicos de los países objetivo, factores
generales del mercado, así como también factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.
85. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE
EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?
1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a
mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opción muy atractiva si los mercados nacionales de
la empresa son maduros.
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado
nacional por cuatro razones esenciales:
86. 2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad
de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en más de un país, porque el volumen de sus
ventas nacionales no es suficiente para hacer
economías de escala en la manufactura ni para captar
efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejoraría sustancialmente su competitividad en costos.
87. 3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.
Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.
4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de
mercado más amplia.
89. COMO ENFRENTAR LOS RETOS
INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES
Algunas consideraciones que la empresas
deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las estrategias generales a seguir en sus
operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la
competencia internacional son las siguientes:
90. 1. Otras naciones están incrementando sus niveles
de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en términos
nacionales así como de las empresas individuales.
¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para
alcanzar al líder, EEUU?
91. 2. Los análisis de productividad sector por sector
industrial dentro de una economía nacional permiten
al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento
más amplio de su competencia.
92. 3. Las comparaciones empresa a empresa y las
situaciones casuísticas en otros países pueden ser de
utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más
fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por
qué?
93. 4. La calidad muy bien podría ser la variable
estratégica para que nuestra empresa pudiera
competir internacionalmente.
94. 5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano
de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de
operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto
costo?.
95. 6. ¿Qué se puede aprender de los países de la
Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con
respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las
prácticas de administración?.
