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VI Edición
L
as rondas de inversión están
demoda.Estainyeccióndeca-
pital ajeno que da a las mu-
chas start up, es también su
pasaporte para saltar a los medios de
comunicación. Levantar una canti-
dad de dinero parece ser el espalda-
razo definitivo para una estrategia de
scaleup,esdecir,quelosemprendedo-
res se consoliden en una segunda eta-
paquelespermitaconsolidarsunego-
cio,algorealmentenoticiableteniendo
en cuenta la alta tasa de mortalidad
delosnegociosensusinicios:sólouna
de cada diez supera los tres años de
vida, según datos de Spain Startup.
Estos nuevos inversores, impul-
sores del negocio y a la sazón nue-
vos socios de la empresa, ¿aumen-
tan la capacidad de monetización
del modelo de negocio? “La impor-
tancia de la definición de la estrate-
gia y la toma de decisiones en cuan-
to a gastos de márketing, software,
equipo o soporte legal va a ser igual
de importante, tanto si has levanta-
do grandes rondas de inversión co-
mo si decides prescindir de las mis-
mas”, responde Nacho Mateo, chief
operation officer (COO) de Spain
Startup-South Summit. Refuerza su
opinión con una frase de uno de los
inversores más experimentados de
España: “La mejor forma de conven-
cer a un inversor para que invierta
en tu start up es hacerle ver que no
le necesitas para nada”. Para Iñaki
Ortega, doctor en Economía y direc-
tor de Deusto Business School, “es
un error, además de una demostra-
ción de ignorancia mercantil, pensar
sólo en inversores para hacer crecer
tu empresa. Cualquier pyme, en
cualquier capital de provincia espa-
ñola y con años de historia detrás
podría dar lecciones a esos ham-
brientos emprendedores: para cre-
cer hay que vender y financiarse con
esas ventas”.
Nacho de Pinedo ha optado por
ese crecimiento orgánico que men-
ciona Ortega. En 2009 fundó el Insti-
tuto para el Desarrollo de Internet
(ISDI), la primera escuela nativa de
negocio digital. Ahora cuenta con 50
empleados en plantilla y cerró 2016
con una facturación de 9 millones de
euros. Aunque no está en contra de
financiar para acelerar el crecimien-
to, cree que “cuando la empresa tie-
ne sentido financiero en sí misma
esto es más fácil y barato, y permite
mantener el timón a los fundado-
res”.
Zankyou nació con la intención de
hacer varias rondas y financiar así el
crecimiento. Guillermo Fernández-
Riba, cofundador de esta ‘web de bo-
Silaempresatiene
sentidofinanciero
ensímisma,
elcrecimiento
esmásfácilybarato
21 ENERO 2017
WWW.EXPANSION.COM/EMPLEO
EMPRENDEDORES Los emprendedores que renuncian a la financiación ajena presumen de trabajar en un proyecto que controlan y en el que
toman las decisiones propias en tiempo récord. Crecen con sus propios medios sin recurrir a rondas de inversión, lo que les permite ser más
independientes, reducir la burocracia y activar su creatividad para conseguir más con menos. PorMontseMateos
‘Start up’que no necesitan
que nadie las ronde
SIGUE EN PÁGINA 2 >
SECCIÓN:
E.G.M.:
O.J.D.:
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ÁREA:
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España
21 Enero, 2017

2. 2 www.expansion.com/empleo21 de enero de 2017
EN PORTADA
<VIENE DE PÁGINA 1
ISDI Para Nacho de Pinedo, cofundador del Instituto para el Desarrollo de Internet
(ISDI), generar caja y gestionar bien dónde se reinvierte es clave .“Nosotros tenemos
unprincipioquesellamaCFIMITMM!:“CashFlowismoreimportantthanmymother”.
ZANKYOU De izquierda a derecha, Guillermo Fernández-Riba y Javier Calleja,
fundadores en 2008 de esta web gratis de bodas, que está presente en 23 países
(España es menos del 15% de sus ingresos) y tiene una plantilla de 170 empleados.
da gratis’, recuerda que hicieron un
par de ampliaciones con friends & fa-
mily y que después se avanzó mucho
en una ronda con una operación que
finalmente no se cerró: “Al mismo
tiempo el negocio tenía mucha tra-
ción por lo que decidimos reducir la
ambición en inversión y salir a ven-
der, que sean las ventas las que pa-
guen el crecimiento”.
De Pinedo menciona otro de los
factores definitivos para prescindir
de inversores: “Nos apetecía traba-
jar en un proyecto en el que tuviéra-
mos el control y nos permitiera dise-
ñar el futuro a nuestra voluntad, sin
necesidad de tener que cumplir unos
targets impuestos por un inversor
externo y sin que hubiera que dedi-
car foco y recursos a la búsqueda de
financiación”. Además reconoce que
“cuando has probado que generas
caja orgánicamente, los bancos no
suelen tener problemas para finan-
ciar picos de financiación”.
INDEPENDENCIA
Hace ya tres lustros que Amuda
Goueli apostó por esa fórmula. Co-
fundador de Destinia.com, una
agencia de viajes online que cuenta
con 170 empleados, 140 en España y
el resto repartidos entre Teherán y
El Cairo, fue la primera de su sector
en aceptar bitcoins –moneda digital–
como método de pago en 2014. Pre-
vé cerrar el ejercicio 2016 con una
facturación entre 130 y150 millones
de euros. “Buscar financiación supo-
ne invertir un tiempo que nosotros
hemos destinado a llevar el negocio
adelante. El crecimiento ha sido más
lento, pero nos ha permitido tomar
decisiones y arriesgar cuando era
necesario, con libertad y sin buro-
cracia. Algunas cosas han salido
bien y en otras hemos fracasado, pe-
ro sabemos que para que un negocio
crezca hay que arriesgar”. Esta inde-
pendencia en el plano financiero es
lo que más valora Manuel Linares,
CEO de Kibo Studios, “porque nos
permite conocer mejor nuestras
fuerzas, lo que nos hace más sólidos
y realistas cuando es necesario en-
frentar cualquier imprevisto. Como
empresa podemos ser más ágiles to-
mando decisiones, no necesitamos
pararnos a pensar si satisfacen las
expectativas de otros que no sean
nuestros clientes”. Amuda añade
que para que todo esto funcione es
fundamental “tener una visión a lar-
go plazo, ninguna prisa y la parte fi-
nanciera muy controlada”.
Según Alberto Díaz, socio funda-
dor de Digital Migration Partners,
“un crecimiento orgánico es a veces
más lento, pero también te permite
adaptarte mejor al time to market,
sobre todo en una empresa de servi-
cios. El objetivo final no siempre es
la facturación, aunque te puede ge-
nerar mucha tensión de caja. Crecer
con bases sanas de margen es mi op-
ción preferida”. Esta consultora de
negocio y organización en la era di-
gital nació en 2011, tiene ocho em-
I “Cuandounaempresava
biensiemprehay‘novios’que
quierenunirsealproyecto.Lo
quehayqueanalizaressiel
valorquepuedanaportaral
negociopagalapérdidade
independenciay,ennuestro
caso,sivamosapoderseguir
siendolosmismos”.Lareflexión
deManuelLinares,CEOdeKibo
Studios,eslaquehacenaquellos
emprendedoresqueoptanpor
uncrecimientoorgánico.Pero
quitarsedeencimaaestos
‘novios’nopareceunproblema.
GuillermoFernández-Riba,de
FxStreet,dicequehastaahora
nohannecesitadofinanciación
peroquealomejorlanecesitan
enelfuturo:“Loquehacemoses
escuchar.Haymuchagente
buenaenmuchosfondosquete
aconsejanyconlosquealo
mejorpodemostrabajar,nunca
sesabe”.NachodePinedo,de
ISDI,tambiéncreequesonuna
partemásdelecosistemayque
igualmentesontenidosen
cuentaaunquerechacenalguna
propuesta:“Lospotenciales
inversoresbuscanunlegítimo
retornodelainversiónconunos
multiplicadoresyenunosplazos
muyconcretos.Entiendenque
tuempresatienevocaciónde
permanenciayqueelfocodela
mismanoestáenla
rentabilidad,sinoenel
producto”.
Cómo
renunciar a
un buen novio
Poner el foco en el
producto o servicio
y una visión a largo
plazo es la receta para
crecer sin endeudarse
La toma de decisiones
es más ágil, no hay
que pararse a pensar
si cubre las
expectativasdeotros
Implicar a los
empleados y que se
sientan parte de la
empresa es la clave
paraatraertalento
pleados y cerró su último ejercicio
con una facturación de 2 millones de
euros.
IMAGINACIÓN
Dicen que la necesidad agudiza el
ingenio y cuando se trata de crecer
sin la ayuda de otros, la creatividad
fluye de manera natural. Así, Fer-
nández-Riba asegura que, en su sec-
tor es necesario “poner el foco en el
producto, en las tecnologías y en los
procesos internos para poder ser lo
más eficientes posibles”. Y mencio-
na además la gestión interna: “En
Internet lo más caro son las perso-
nas (programadores, contenidos y el
equipo en general) y darse a cono-
cer. Se trata de echarle imaginación
y entusiasmo para encontrar solu-
ciones para acceder a esos dos re-
cursos de forma económica. Digo
entusiasmo porque hay que ser ca-
paz de que todo un equipo se tome el
proyecto como propio y ponga lo
mejor de sí mismo para hacerlo cre-
cer”. Amuda cree que la clave está
“en implicar a los empleados, cui-
darlos y darles la libertad para que
se conviertan en partícipes de la em-
presa”. De ahí el plan de opciones
sobre acciones –stock options– que
lanzó el pasado mayo para el perio-
do 2016-2020 y que da derecho a
una participación entre el 2% y el 3%
del capital a aquellos trabajadores
que hayan cumplido o vayan a cum-
plir dos años de antigüedad.
Para De Pinedo la atracción de ta-
lento resulta más fácil “en una em-
presa expansiva que tiene un objeti-
vo de crecimiento elevado año tras
año, con una misión clara y vocación
a largo plazo y que además no tiene
que depender de terceros porque es-
tá autofinanciada, que a una compa-
ñía que, aunque crece exponencial-
mente, tiene su futuro siempre hipo-
tecado en el albur de obtener o no fi-
nanciación o de ser adquirida por un
tercero”.
En febrero de 2001, cuando nació
FxStreet, no había esta cultura start
up que describe el cofundador de IS-
DI. Según Francesc Riverola, uno de
los fundadores de este portal dedica-
do al mercado de divisas, crecer de
forma orgánica fue algo natural, co-
mo lo fue diseñar un estrategia capaz
de atraer a los mejores, “siempre difí-
cil porque necesitamos gente con co-
nocimientos de Forex (divisas), tra-
ding, internet y dominio del inglés.
Eso hizo que nos decantáramos por
contratar a personas con capacidad
de crecer, que dominaran alguno de
esos requisitos y formaran al resto”.
La receta de FxStreet para enamorar
a clientes y empleados es el vow
effect, un técnica que Riverola atribu-
ye a Marek Fodor, de Kantox: “Con-
siste en que el producto que ofreces
supere las expectativas. Cuanto ma-
yor sea la diferencia, mayor impacto
tendrás y más viral serás. Esto es lo
que hemos hecho desde el principio
con clientes, usuarios y empleados.
Tratar de sorprenderlos gratamente
para que el cliente repita, el usuario
vuelva y el empleado se quede”.
FXSTREET Sesenta personas trabajan en este portal dedicado al mercado de
divisas, creado en 2001 por Francesc Riverola, Miriam Pinatell y Setxi Fernández
(de izda. a dcha. en la imagen), que facturó 5,4 millones de euros en 2016.
DESTINIA “Fue un regalo”.Así califica Amuda Goueli, cofundador de esta agencia
de viajes online, la falta de financiación en sus inicios.“Aunque fue duro
en los comienzos me enseñó a ser creativo y a sacar adelante el negocio”.
SECCIÓN:
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