Gestion de Talento Humano - Portafolio

1. GESTIÓN DE
TALENTO
HUMANO
PROF. BOLÍVAR MENDOZA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL - Extensión
Península de Santa Elena -
Facultad de Ciencias Económicas
y Negocios
INGRID BELTRÁN PERERO
ING. FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA – 6D
28 – 01 – 2016

25. ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas
evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.
 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

26.  Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver
problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes
fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía,
etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que
enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones
concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados,
foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello
que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica
y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta
que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes
presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir,
siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber
comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos
de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar
decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.

27. 6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento
de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En
cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad
como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,
planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

28. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones
existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay
alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.
Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las
necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito
organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

29. La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las
necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.
Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas
con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir
de un punto equivocado.
También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo”
que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la
falta de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la
organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del
aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.
Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar
conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización
le requiere y no puede hacer por desconocimiento.
En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,
llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar
en contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de
capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará
hacer.
INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO
Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:
• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante
herramientas que miden capacidades persona
• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias
detectadas en cada persona
• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la
capacitación.
• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado
ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben
considerarse varios factores, un buen método depende de:
• La eficacia respecto del costo
• El contenido del programa
• La idoneidad de las instalaciones que cuenta
• Las preferencias personas que asisten al curso
• Las preferencias de la persona que imparte el curso
• Los principios de aprendizaje que se emplean
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas
medidas estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:
• Facilitar los procesos de innovación y cambio

30. • Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización
• Preservar el capital intelectual de la organización
Posibilidades de la Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación
electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:
• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet
• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos
años
• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja
Universidad virtual
Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las
organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que
ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle
seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:
• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado
• Contenido del curso seleccionado
• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos
SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El
facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para
cada caso.
CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO
Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a
desempeñar su puesto actual.

31. ROTACIÓN DE PUESTOS
Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la
organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,
audiovisuales, etc.
CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES
Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan
oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo
ACTUACION O SOCIODRAMA
Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante
tienda a sobreactuar.
Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además
sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.
ESTUDIO DE CASOS
Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es
deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén
presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.
Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de
conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado
externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación
del personal.
El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.
EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
METODOS DE EVALUACION
Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo lamejora del desempeño de los empleados,
también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
Normas de
evaluación
Examen anterior
al curso o
programa
Empleados
capacitados
Examen posterior
al curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento

32. TASA DE ROTACION DEL PERSONAL
Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que
se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las
capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO
En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por
esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.
DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS
La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de
tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir
de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso paraplantear
una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en
la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

33. ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto,
que se concentran en la forma en la que el candidato
reaccionó ante situaciones reales en el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?
ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la
finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos
financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos
sensibles y a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las
que se les plante preguntas bruscas de manera que se
sientan incómodos. Estas entrevistas se ven en puesto de
trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se
compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después
combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y
se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que
las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

34.  La apariencia
 Por el saludo de mano
“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones
asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias
a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que
las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite
preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta,
aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista
formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el
entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado
y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto
funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para
constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente
a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas
acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales
Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones
realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.

35. Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en
ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y
realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que
actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los trabajadores
por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a una
entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un
aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño
del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar
una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista

36. UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para
predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales
y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil
del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el
trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos
conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas
de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.
 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían
tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en
la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de
las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.

37.  En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado,
por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de
un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por
qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir
más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican.
Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o
“desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a
que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en
el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una
influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía
 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias

38. es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos
y además comparten criterios, sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el
puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir,
dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que personas
atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma
a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que
posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son
ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.
MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa
además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores
en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos,
además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más
información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.

39.  Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual
nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir
información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se
les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación
para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de
interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo
sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el
clima?
Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.

40. Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y
respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante
y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas,
calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso los
individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo
hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que los
trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y
capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación cotidiana. Por lo
tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren
para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos empleados
comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
 Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
 Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar sus
funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas del
personal, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.
 Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la
organización.
 Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a
menudo requiere algunas horas o días.El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción
hablando sobre temas básicos como los horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus nuevos
colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe en
actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

41. INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.
 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas, visión,
valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como
fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45
minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su
nuevo empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a
los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo es el
puesto de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar
o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con
un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a
menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello se
presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los expertos
en capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

42.  Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando métodos
como la capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero)
con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los
individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también
mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en determinar la
capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar los nuevos
puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados nuevos
y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea capacitar a los
trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué
consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle como
ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más
compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan
análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis
de desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del entrenamiento,
métodos de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del
desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.

43. Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico. Dentro
de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los participantes y el costo
de evaluar el programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder
capacitarse.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un programa de
capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de conocimientos
básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado cómo
realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.
LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO
1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.
2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades
significativas.
4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los
aprendices.
LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD
1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.
2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan
su ritmo.
REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las
respuestas correctas.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo
de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se
vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.
4. Ofrezca incentivos.
FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO
 Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los
supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la
capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

44.  Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que se
asemejen al entorno laboral real.
 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron. Asegúrese que
tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.
OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las
más adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación,
determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para
el programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es necesario
elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de
instrucción específicos que se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también existen
muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y
después evaluarlo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores deberían
recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.
TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.
PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su
participación en la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya preparado
para presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el aprendiz,
hacer correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda y
felicitar por un buen trabajo.
OTROS CONCEPTOS:
 CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se
convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón
de clases y capacitación en el puesto.
 APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo
proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas,
en colaboración con colegas.

45.  CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del
puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los
trabajadores.
 CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos
grandes de aprendices.
 APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales,
el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle
retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.
 MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de
hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su
desempeño.
 CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden con
el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando es
demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.
 SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto de
herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la
documentación y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha
automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y
eficaz que los métodos tradicionales.
 VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas de
banda ancha, internet o satélites.
 CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan sistemas de
cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite que los
aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente
efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un
instructor.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
 APRENDIZAJE DE POR VIDA
Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la
empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades
que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.
 CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer,
escribir y entender operaciones numéricas.
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías
dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí.
LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA
Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo;
esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los
miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

46. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH
 CAPACITACIÓN POR INTERNET
Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
 PORTALES DE APRENDIZAJE
Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen
acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de capacitación en
línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
 EL AULA VIRTUAL
Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus
computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
 APRENDIZAJE MÓVIL
Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como
teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.
CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1. Objetivos de capacitación:
a. Reducción de desperdicios
b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas
2. Descripción detallada de los puestos:
a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
b. de los pasos para realizar cada tarea.
3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:
a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño
negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del
análisis de tareas.
4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:
a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.
5. Programa de capacitación para el puesto:
a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
ESTRATEGIA Y DESARROLLO
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de cubrir los
futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa
mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

47. CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a
otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté
considerando para un ascenso.
CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE DESARROLLO
 ESTUDIO DE CASO
Se expone al aprendiz a problemas realistas
Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con otros
aprendices.
 JUEGOS ADMINISTRATIVOS
Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
Mediante juegos simulados computarizados
 SEMINARIOS EXTERNO
Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
 INSTRUCTORES EJECUTIVOS
Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar
las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y
supere sus debilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso
organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer las cosas
de forma habitual.
CAMBIO ESTRATÉGICO
Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las estrategias,
misión y visión de la compañía.

48. EL PROCESO DE LEWIN
DESCONGELAR
Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.
MOVERSE
Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios estructurales)
VOLVER A CONGELAR
Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas
de hacer las cosas.
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que
describa la quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que
enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo que
pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.
FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes,
quienes trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a suscitar, y
esto se puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen el
cambio sin oponerse a la resistencia
CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para
modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva
visión de la firma.

49. FASE DE VOLVER A CONGELAR
REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimiento
de la organización.
SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta que se
propuso se está cumpliendo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere, muchas
veces con la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. Investigación de la acción
2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.
3. Modifica la organización en una dirección específica.
Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
 Aplicaciones del proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Aplicaciones de administración de recursos humanos
 Aplicaciones estratégicas
APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para
analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo resolver problemas
interpersonales e intergrupales
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el
personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las
organizaciones.

50. APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados
analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía. Los objetivos del
cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el
establecimiento de programas sobre diversidad
APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de mejorar
la administración estratégica de la organización
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.
EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa?
¿Consideran que valió la pena?
2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se suponía
tenían que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende a
renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido, debido a
factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la empresa, etc.; estas

51. y otras situaciones que impiden una fuerza laboral productiva y bien integrada son
algunos de los obstáculos de la productividad, los cuales provocan grandes pérdidas
monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se retiran de
la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede conocer a las
personas que advierten que no encajan bien en la organización gracias a la entrevista de
trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos empleados. De esta manera se puede
conocer las actitudes que cada nuevo integrante tomaría al reaccionar ante una
situación dada.
Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano de la
organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que puedan cumplir
con los equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce cuando
aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento propios son
incorrecto“ (Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de
decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.
Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos referimos a
que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo empleado espera
encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La respuesta es obvia, siempre
el encargado de realizar la oferta de trabajo en los medios de difusión masiva debe
especificar todo los requerimientos y exigencias del puesto, para de esta manera evitar
que los nuevos empleados, no sientan rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las
normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el nuevo
trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se puede detectar las
probables áreas de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios, porque
comprende gastos de:

52.  Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad social y
fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos
personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar
y por ende disminuye la rotación de personal.
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación
entre los recién contratados de un programa de inducción.
El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación
correcta del personal, las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus
funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho entre los
asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma definitiva a
permitir que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede decirse que un
programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar
la socialización de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores
de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de inducción constituye
un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr que los nuevos
empleados contribuyan de manera positiva a la organización.

53. CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de
recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado, se hace en conjunto
porque se abarcan temas de interés general para todos los empleados y de interés
específico que es para determinados puestos de trabajo.
CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso del
nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e incluye el uso
adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados programas virtuales.
Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo
más tradicional, así como programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones
y lecciones personales.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el proceso
tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una dinámica de
creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la
organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un
proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido
conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica
el nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través
de un proceso de internalización.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía
 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales

54.  Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad
 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos
Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para
repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos que se
propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor empieza a
proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de seguridad,
ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y departamentos de la
organización. Para que el programa de inducción sea eficaz, se necesita la participación
activa del supervisor directo del empleado, así como la del representante del
departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las personas
directamente relacionadas con el puesto.

55. FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el supervisor directo
del empleado, incluso en los casos en que el departamento de recursos humanos ha
diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que la capacitación no sea tan
efectiva como sería deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de la labor
y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.
Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del departamento
de recursos humanos para saber la efectividad del programa como hacer una entrevista
corta en donde se describan los puntos que fueron débiles en el programa de inducción,
para así poder corregir los errores y mejorar en la inducción.
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa o
indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando con el
personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de manera indirecta
se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o hacer preguntas sobre si tiene
claro lo que debe hacer o si necesitan algo más de capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la inducción
debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más acerca de la
empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la cultura en la que se
desenvuelve la empresa.
También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,
normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos aspectos resultan
importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de trabajo.
 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias.

56.  Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta situación se da
con los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de línea y a
los candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el empleado de
mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la
organización) el que recibe la promoción.
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA
Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de
responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de
promoción.
Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos empleados en
forma más o menos encubierta, es probable que el empleado disminuya su lealtad a la
organización, descienda su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.
SEPARACIONES
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral
entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias,
económicas, o de estrategia general. Independientemente de las causas que motiven la
separación, la función del departamento de personal consiste en utilizar el método más
práctico para concluir el vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la
organización, así como para la persona que se retira.
SEPARACIONES INDIVIDUALES
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de manera
más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas
ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a recibir
mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la empresa,
o puede originarse en consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias
familiares, mudanza a otra ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en
los países de habla hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un
proceso sin dificultades para la organización.

57. Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana
se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que
se supone más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos
indefinido. Pese a este marco básico, la índole misma de ciertas industrias hace que sea
difícil mantener activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la
construcción ofrece un buen ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen
de que existan determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación
económica del país. De manera característica, los trabajadores de esta industria
atraviesan etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión
económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante
cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver a vincularse con
la organización. Entre los factores que pueden provocar esta situación se cuentan
circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un empleado que sufre
una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sería): un viaje de
estudios al exterior, una responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los reservistas
del ejército nacional, y muchas situaciones más.
Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral finalizar el
vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave
decisión obedece a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un
empleado constituye un foco de derroche sistemático la empresa puede decidir que es
más económico afrontar las compensaciones que acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la
empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No obstante,
cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la recisión
del empleo puede ser el único correctivo posible. En organizaciones grandes, el
departamento de recursos humanos (o también el departamento legal) llevan
estadísticas de los despidos producidos durante el año, así como de las compensaciones
que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque negativas, estas cifras
constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que
lleva a cabo las liquidaciones.
SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización puede verse
obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso puede llevarse a cabo en
forma más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes
puede clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing. El texto a
continuación explora el procedimiento gradual, en tanto el procedimiento más o menos
inmediato se presenta en la siguiente sección.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las
ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y
la pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo
constituyen un método relativamente lento y conservador para ir reduciendo el tamaño
global de la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa
meta. Cuando una empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las
contrataciones, el personal que está trabajando se va reduciendo con el curso del
tiempo. Esta dinámica refleja las enfermedades, renuncias, cambios de empleo,

58. muertes, etcétera, que se van produciendo entre los integrantes del grupo. A medida
que el proceso continúa, la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos,
porque cuando una persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al
trabajador. Los programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer
predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en que
descenderá la población de la organización a nivel global.
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra.
Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a outsourcing,
fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es probable que ciertas
organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o menos drásticas que les
permitan continuar operando con éxito, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas
medidas puede ser la separación de todo un grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de
transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a individuos
determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se han puesto al día
en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a niveles determinados (como
en el caso de una organización que decide prescindir de todo su apoyo secretarial,
confiando esa función a cada uno de los ejecutivos).
Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática, puede
afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre las pruebas
más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo en casos
excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones industriales argüir
contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión global de las finanzas, la
estrategia, y la evolución general de la empresa.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente se
encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta gerencia
para proceder a determinadas acciones que se traducen en la eliminación de puestos de
trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el departamento de
personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de cambiar o suprimir una o
más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se cuentan las
siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en términos
de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del
descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la organización.
 Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal – los
probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros que
se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la medida de lo
posible respeten las necesidades psicológicas de los elementos humanos. (Sólo

59. una gravísima circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones
exactamente antes de las fiestas de Navidad por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a
desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta preparación
puede descomponerse en los siguientes factores:
o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán reafirmaciones
psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con la organización. Una
reafirmación de este tipo puede consistir en un nuevo programa de
capacitación, que en sí mismo conlleva para el empleado el mensaje: “La
empresa cuenta con los conocimientos que usted está a punto de adquirir.
Esperamos que comprenda que conservará su empleo”. Por obvias razones
éticas, un mensaje de este tipo sólo puede darse si existe la razonable
seguridad de que el proceso no afectará a otras áreas de la organización.
o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo psicológico
y económico para los empleados de las secciones que desaparecerán
mediante una admisión honesta de que son las fuerzas del mercado y no
deficiencias o diferencias personales las que llevan a la terminación; la
inclusión del personal que lo solicite y/o que lo acepte en diversas agencias
de colocaciones e identificación de oportunidades laborales, según sea
apropiado; la creación de programas de capacitación y adaptación a las
necesidades del mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera
honesta, ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas
oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se marcha
tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos empleados.
o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso de
separación los rumores pueden constituir un elemento de devastadores
efectos. Dentro de los límites que establezcan la gerencia general, e
departamento de recursos humanos siempre podrá defender mejor las
posiciones de la organización a nivel ético si se establece un clima de
comunicación abierta, en una cultura de respeto a la veracidad.
o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de manera
honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de seguridad laboral
imaginaria que termina de manera súbita y devastadora para las personas
que durante años contribuyeron en forma honesta al éxito de la empresa.
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar a
los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por
medio de las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de
evaluación, así como la verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial
puede entrevistar a los candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y
obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados.
Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted
y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no

60. lo harán de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán
afectados. El momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de
contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación incompetente
tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en el capítulo 2), las leyes
de igualdad en el empleo requieren procedimientos de selección no discriminatorios
para los grupos protegidos. En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene
responsabilidad legal cuando los empleados con antecedentes penales u otros
problemas similares aprovechan el acceso a las casas de los clientes (o situaciones
similares) para cometer delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar
trabajadores con este tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas,
contratación negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas “razonables”
para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del aspirante
y verificar toda la documentación;
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un seguimiento
de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información, incluyendo
nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos materiales o con
antecedentes penales por delitos relacionados directamente con los puestos en
cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de conocimientos”
de otras personas, especialmente cuando se descubre información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba es
básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u otra
herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia: “Una prueba
confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una persona resuelve dos
formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”.
La confiabilidad es muy importante. Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en
una prueba de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes,
probablemente no se debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la
consistencia o confiabilidad. Usted podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos
momentos diferentes, comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento
dos; ésta sería una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después
realizar otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra medida de
confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba de intereses
vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés de la persona por
trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza estadísticamente el grado
en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una

61. medida de la validez interna de la prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de
comparación interna. La consistencia interna es una de las razones por las que algunos
cuestionarios incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que
provocarían que una prueba no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo algo de
manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una regla de 33
pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los tablones de 33 pulgadas
miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91
cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo
que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una muestra de la conducta de
una persona, pero algunas son claramente más representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta prueba
mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se refiere a qué tan
correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a la evidencia
de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el desempeño en la prueba
es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser
válida, pues sin la prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para
continuar utilizando ese instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de
igualdad en el empleo exigen el uso de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos
principales razones para demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que quienes
obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen
una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la prueba es válida en tanto que las
personas con calificaciones más altas realicen mejor el trabajo. En términos de medición
psicológica, un predictor es la medida (en este caso, la calificación de la prueba) que está
tratando de relacionar con un criterio, como el desempeño en el trabajo. El término validez de
criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una prueba al
mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El procedimiento básico
consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego seleccionar al azar una muestra
para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la persona
necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido. Así, los aspirantes
torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No siempre es fácil
comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba son en realidad una
muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y 2. Las condiciones en que la
persona resuelve la prueba son similares al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones
optan por demostrar otras evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de
criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones están
relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo demás permanece
igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las pruebas de admisión para
posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.

62. Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica tendrán un
mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la prueba antes de utilizarla,
para asegurarse de que las calificaciones de la prueba serán un buen predictor de algún criterio,
como el desempeño en el trabajo. (Es decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.)
Dicho proceso de validación lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos
humanos coordina la tarea. El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus
requisitos, para que el psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares
de desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto, elegir las
pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como redactar
descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los rasgos y las
habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño laboral adecuado. Por
ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere
de programación? ¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales
requisitos se convierten en los predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree
que pueden predecir el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues usted
busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se enfocaría en criterios
relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros), con datos del personal
(ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte
de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la paciencia.
Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora y el número de
productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de elegir con cuidado los
predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo ignorar de forma práctica la cuestión
de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los atributos
(predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un trabajo exitoso. Los
patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones previas y las “mejores
opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan
en una batería. La batería de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles
predictores, como la agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las
pruebas disponibles y dónde se pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades
en el empleo y de los aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los empleados.
Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en el puesto. Después se
comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que se conoce como la validez
concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La
desventaja es que tal vez los empleados actuales no sean representativos de los nuevos
candidatos (y es a ellos a quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido seleccionados por
medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda forma, y la más fiable, de
validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego
se contratan utilizando sólo técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas
pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los resultados se
comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si se podría haber utilizado
su desempeño en la nueva prueba para predecir su desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente paso consiste en
determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el predictor) y el desempeño

63. (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones
de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que
muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una gráfica de
expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las calificaciones de la prueba
y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal vez quiera
hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de
empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como se
describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el buen juicio.
Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas laborales
requeridas; luego se combinan varias muestras de esas conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba sea
percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un ambiente
silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo evidente entre la prueba
y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez aparente” de la prueba). La “validez
aparente percibida del procedimiento de selección fue el correlato más alto de las respuestas
sobre lo favorable en ambas muestras”.
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la información, según
la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la American Psychological Association
(apa), que sirve como guía para los psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que
responden las pruebas cuentan con los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las calificaciones
tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas de información
suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún individuo
que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o a las respuestas.
Un análisis completo de los “Principios éticos de los psicólogos y código de conducta”
de la apa rebasa el alcance de este libro, pero un resumen de algunos de sus
encabezados servirá para ilustrar sus contenidos: competencia, integridad, respeto por
la dignidad de la gente, preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social,
mantenimiento de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos, relaciones
múltiples, explotación de las relaciones, delegación de responsabilidades y supervisión
de los subordinados, competencia y uso apropiado de las evaluaciones y las
intervenciones, las pruebas obsoletas, el mantenimiento de la confidencialidad, la
menor invasión posible de la privacidad, la información y las bases de datos
confidenciales, el conocimiento del código de ética, los conflictos entre la ética y las
demandas organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

64. TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A nivel federal,
ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de actos gubernamentales
intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los empleados federales
el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la revelación de información de los
trabajadores sin su consentimiento, entre otras cuestiones. Los agravios del derecho
consuetudinario prevén cierta protección que impide la revelación de información sobre los
empleados a personas externas a la empresa. La principal acusación en este caso es la
difamación (o calumnia). Si su patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria,
que le provoque un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es
verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la confidencialidad de la
información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es relevante
para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor no tendría
“necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no puede
mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría limitar su
responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por ejemplo, si los
empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán utilizar el programa de
ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de aplicar las pruebas.
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad de leer
Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para desempeñar tareas
laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados pruebas de habilidades laborales,
en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida psicológica. Para saber cómo son este tipo de
pruebas, responda el breve cuestionario de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a
los accidentes laborales.