Xây dựng doanh nghiệp Agile: cách thức xây dựng và vận hành doanh nghiệp Agile.

2. CHƯƠNG 1
BẮT ĐẦU
Một doanh nghiệp Agile phải có tư duy Agile xuyên suốt trong toàn bộ tổ
chức, từ trên xuống dưới.
—Mario Moreira
Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp mà tại đó, tất cả mọi người đều tập
trung cao nhất vào giá trị khách hàng, một doanh nghiệp thích ứng một
cách có phương pháp và vô cùng linh hoạt, tập trung vào những gì mang
lại giá trị cao và cắt giảm ngay lập tức những công việc không mang lại
giá trị.
Hãy tưởng tượng về một công ty mà nhân viên tin tưởng sử dụng 100% trí
lực của họ để tự tổ chức công việc và nghĩ ra những phương pháp tốt hơn
để làm việc, một công ty nơi tự bản thân mọi nhân viên đều cảm thấy hài
lòng. Chính sự hài lòng đó là động lực thúc đẩy nhân viên của bạn cống
hiến nhiều hơn nữa và hoàn thành tốt mọi công việc được giao.
Hãy tưởng tượng về một tổ chức nơi mà các ý tưởng — từ chiến lược đến
nhiệm vụ — đều minh bạch để mọi người biết rõ công việc của họ có phù
hợp với các chiến lược và ý tưởng của công ty hay không và được ưu tiên
ở mức độ nào, một tổ chức mà ngân sách được đầu tư cho những ý tưởng
có giá trị cao nhất.
Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp nơi mà tư duy khám phá có được
sự chiến thắng so với tư duy chắc chắn, một doanh nghiệp nơi sự thử
nghiệm với cấp độ tăng dần và phản hồi sẽ giúp xác định con đường hướng
tới giá trị khách hàng.
Hãy tưởng tượng về một công ty nơi mà các nhà quản lý là huấn luyện
viên, là người cố vấn và là những nhà lãnh đạo tuyệt vời, luôn khuyến
khích mọi người xây dựng cảm hứng, mở rộng tầm nhìn và vun đắp niềm
tin. Một công ty đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu thay vì chỉ chăm chăm
vào những cái tôi cá nhân.
Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp nơi mà khách hàng sẵn sàng đón
nhận những ý tưởng vẫn đang hình thành, bởi vì họ được tham gia vào quá

3. trình phát triển sản phẩm/dịch vụ, một doanh nghiệp mà khách hàng đóng
vai trò như một đối tác và cung cấp phản hồi liên tục.
Nếu bạn có thể hình dung ra các loại hình doanh nghiệp như trên thì cuốn
sách này có thể giúp bạn hiện thực hóa điều đó. Cuốn sách này cung cấp
nhiều kiến thức thực tiễn, sâu sắc và những hoạt động cụ thể để giúp bạn
hình dung về một doanh nghiệp Agile hoạt động hiệu quả trong thực tế là
như thế nào. Bạn sẽ hiểu thêm về tầm quan trọng của việc gắn kết khách
hàng và thu thập phản hồi của họ. Bạn cũng sẽ hoàn toàn hiểu được tầm
quan trọng của việc gắn kết nhân viên, đảm bảo mọi nhân viên của bạn
đều có quyền tự chủ và có thể tự tổ chức mọi công việc xung quanh mình.
Bạn cũng sẽ biết cách hình thành những ý tưởng để dẫn dắt quá trình
chuyển đổi Agile thông qua các hoạt động đào tạo và tập trung vào những
thay đổi hành vi trước những thay đổi cơ học.
Bạn có nhận ra rằng Agile còn bao hàm nhiều điều hơn là chỉ cần tuân
theo một quy trình đã soạn sẵn? Bạn đang khao khát khám phá một nền
văn hóa hiệu quả, nơi tư duy khám phá đưa bạn đến gần hơn với giá trị
khách hàng? Bạn có nghĩ rằng Agile là về việc xây dựng một nền văn hóa
doanh nghiệp toàn diện được tối ưu hóa để trở nên linh hoạt hơn và mang
lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng của bạn?
Cuốn sách này sẽ chia sẻ với bạn nhiều khái niệm, tư duy và những kinh
nghiệm thực tế mới nhất để bạn có thể trả lời tất cả nhữngcâu hỏi ở trên.
Giúp bạn thích ứng với văn hóa, vai trò và thực tiễn mà bạn sẽ cần để trở
thành một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng (customer-
value-driven enterprise). Nếu bạn cam kết mang lại thành công cho khách
hàng và nhận ra rằng để đạt được điều đó, bạn cần cả một doanh nghiệp
tập trung nỗ lực, thì cuốn sách này là dành cho bạn.
Agile không nên được thực hiện chỉ vì lợi ích của Agile. Thay vào đó,
Agile giúp bạn cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng và đạt được kết
quả kinh doanh tốt hơn. Đây là lý do tại sao mọi bước đi trên hành trình
này, mọi hoạt động mà bạn thực hiện đều phải được xem như là một cách
thức để từng bước tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng. Và đây cũng chính
là sứ mệnh của cuốn sách này.

4. Những đổi mới sáng tạo từ cuốn sách này
Vì cuốn sách này được viết ra để giúp bạn áp dụng các giá trị và nguyên
tắc Agile dưới dạng khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật trong một
doanh nghiệp cụ thể để đạt hiệu quả và thành công, nên cuốn sách này có
3 điểm đổi mới sáng tạo hơn so với các tài liệu Agile khác đã phổ biến
trước đó.
Điểm đổi mới sáng tạo đầu tiên mà cuốn sách này cung cấp cho bạn là một
cái nhìn tổng thể từ đầu đến cuối và từ trên xuống dưới về một doanh
nghiệp Agile, nơi mà mọi người đều tham gia. Bạn sẽ được giới thiệu về
Thiên hà Agile (Agile Galaxy) trong vũ trụ khách hàng của bạn (hình 1.1).
Thiên hà này được thiết kế để giúp bạn hiểu rõ hơn về bối cảnh hiện nay
của Agile và giúp bạn nhìn thấy doanh nghiệp của bạn trong tương lai.
Hình 1.1. Thiên hà Agile trong vũ trụ khách hàng của bạn
Điểm đổi mới sáng tạo thứ hai mà cuốn sách này cung cấp cho bạn là khái
niệm doanh nghiệp theo định hướng giá trị cho khách hàng (customer-
value-driven CVD), giúp bạn hiểu được khuôn khổ CVD (CVD
framework) là gì và động cơ tương ứng của giá trị khách hàng, qua đó
nhấn mạnh tầm quan trọng của phản hồi từ khách hàng. Một khuôn khổ
CVD Agile là một hệ thống kinh doanh và phân phối dựa trên giá trị mang

5. đến cho khách hàng, nơi bạn nắm bắt và ưu tiên các ý tưởng dựa trên giá
trị của khách hàng, liên tục xác nhận giá trị của khách hàng thông qua phản
hồi và cung cấp giá trị của khách hàng một cách kịp thời, tất cả vì mục
đích tối ưu hóa việc cung cấp những gì khách hàng tìm kiếm dưới dạng
giá trị. Điều này bao gồm việc gắn kết nhân viên theo đuổi giá trị của
khách hàng.
Điểm đổi mới sáng tạo thứ ba của cuốn sách này là một tập hợp nhiều khái
niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật Agile tiên tiến. Qua đó tiết lộ cho bạn
cách thức để áp dụng Agile trong toàn doanh nghiệp, từ ý tưởng đến thực
thi và từ các nhóm nhỏ nhân viên đến các cấp điều hành. Theo nghĩa nào
đó, cuốn sách này như chiếc iPod của văn hóa Agile (hay nói cách khác là
chiếc iAgile của riêng bạn). iPod không phải là thứ gì đó mang tính đổi
mới sáng tạo, trên thực tế nó chỉ là một chiếc máy nghe nhạc. Nhưng bù
lại, iPod mới lạ bởi vì sản phẩm bao hàm bên trong nhiều khái niệm, công
nghệ và quy trình tiên tiến mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng. (Xem
Hình 1.2)
Hình 1.2 iAgile của riêng bạn

6. Mặc dù có nhiều quy trình, khuôn mẫu và thực hành Agile trên thị trường,
nhưng không phải tất cả chúng đều có thể hoàn toàn phù hợp với môi
trường của bạn và đáp ứng tất cả các nhu cầu của bạn. Mục tiêu của cuốn
sách này là cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc về những yếu tố Agile có
thể được áp dụng trong và trên toàn bộ doanh nghiệp từ trên xuống dưới,
từ trong ra ngoài. Để bạn có thể xác định một cách thông minh và thích
ứng hơn với những gì mang lại hiệu quả trong bối cảnh của bạn.
Cuốn sách này là cẩm nang giúp bạn thích nghi với văn hóa Agile và CVD
bắt đầu từ thời điểm khi một ý tưởng vừa được công nhận cho đến khi nó
được hoàn thiện và hành trình này chỉ kết thúc khi bạn nhận được phản
hồi của thị trường, về những gì bạn đã khám phá được (nói cách khác, ý
tưởng này đã thành công như thế nào).
Một mặt, cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn tầm nhìn về nơi bạn có thể
đến. Mặt khác, cuốn sách này là một hướng dẫn thực tiễn giúp bạn vượt
qua hành trình riêng của mình.
Cuốn sách chắc chắn vẫn còn vài thiếu sót và bạn không bắt buộc phải
hoàn toàn tuân theo những chỉ dẫn bên trong. Nhưng chúng tôi hy vọng,
cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn, giúp bạn suy nghĩ đột phá và
vượt ra ngoài các yếu tố và quy trình Agile truyền thống thường thấy. Các
hướng dẫn bên trong cuốn sách này có thể được áp dụng cho bạn dù bạn
đang đứng ở đâu trên hành trình Agile, cho dù bạn vừa mới khởi đầu hay
đang tiếp tục cải thiện vũ trụ Agile của mình.
Bạn sẽ học được gì trong cuốn sách này
Cuốn sách này cung cấp một bối cảnh dựa trên các lựa chọn được thiết kế
để giúp bạn cân nhắc, hiểu, triển khai và thích ứng với văn hóa, tư duy,
phương pháp và thực hành Agile trong toàn doanh nghiệp, từ giám đốc
điều hành đến cách nhóm Agile và tất cả mọi người ở giữa. Quan trọng
hơn, nó sẽ giúp bạn thu hẹp khoảng cách giữa những gì khách hàng thực
sự mong muốn và những gì bạn cung cấp.
Không có gì đáng ngạc nhiên, với sự thành công thông thường của nhiều
sản phẩm và dịch vụ, những người tự nhận là tập trung vào khách hàng
đang tối ưu hóa ít hơn cho khách hàng của họ và dành nhiều nguồn lực

7. hơn nữa cho bộ máy hành chính của tổ chức, tối ưu hóa cho một bộ phận
hoặc các mục tiêu cá nhân.
Những gì bạn sẽ học được trong cuốn sách này là tập trung vào khách hàng
phải bắt đầu trong doanh nghiệp rất sớm, ngay từ khi mới hình thành ý
tưởng thông qua phản ánh sau khi thực thi (từ trái sang phải) và từ các
giám đốc điều hành đến đội nhóm (từ trên xuống dưới). Có như thế, doanh
nghiệp theo định hướng giá trị Agile mới thật sự đạt được hiệu quả.
Bạn cũng sẽ học được nhiều khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật hiện
đại mới nhất, có thể giúp bạn trên suốt hành trình chuyển đổi doanh nghiệp
để từ đó bạn có thể vận hoành theo phương thức định hướng theo giá trị
khách hàng.
Cuốn sách này lập bản đồ theo hướng từ dưới lên trên và từ ý tưởng đến
thực thi để vận hành một doanh nghiệp theo cách Agile và đạt được những
lợi ích mà bạn mong muốn từ quá trình chuyển đổi Agile. Cuốn sách này
tập trung vào những chủ đề với những nội dung sau:
● Trở thành doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng, tối ưu
hóa văn hóa và quy trình cho giá trị khách hàng của bạn
● Tiếp cận Agile từ góc độ kết quả để đạt được kết quả kinh doanh tốt
hơn
● Thiết lập quan điểm từ trên xuống dưới về các vai trò trong một
doanh nghiệp Agile, bao gồm cả vai trò điều hành để tài trợ cho
Thiên hà Agile của bạn
● Phát triển thành một nền văn hóa Agile nơi tư duy doanh nghiệp bao
hàm các giá trị và nguyên tắc Agile cũng như mô hình đa nguyên -
Green và mô hình tiên tiến hơn - Teal
● Xây dựng một quan điểm toàn diện giúp bạn hình dung một hệ thống
ý tưởng về công việc theo mô hình 6R từ việc ghi lại ý tưởng đến
phản ánh kết quả.
● Xây dựng các nhóm có hiệu suất cao, (ví dụ: nhóm hình tia chớp,
cộng tác, tránh tình trạng team-giả (teamocide))
● Phát triển cả về quản lý, nhân sự, tài chính, hồ sơ năng lực, PMO và
các vai trò khác để hoạt động hiệu quả trong một doanh nghiệp Agile

8. ● Xây dựng một doanh nghiệp đặt khách hàng vào trung tâm, sử dụng
chân dung khách hàng (persona) để giúp ích cho câu chuyện người
dùng, thử nghiệm và trình diễn; phục vụ đúng khách hàng để có được
phản hồi đúng và xây dựng một tầm nhìn về phản hồi của khách hàng
● Xây dựng một doanh nghiệp coi trọng đội ngũ nhân viên của mình,
áp dụng mô hình các nhóm tự tổ chức, thiết lập vai trò Agile, hiểu
được động cơ thúc đẩy bên trong và xác định những quyền hạn cụ thể
● Xây dựng tư duy khám phá Agile tập trung vào tư duy giả thuyết,
vòng lặp phản hồi, đổi mới sáng tạo, tư duy phân kỳ và tư duy tăng
trưởng
● Xem sự không chắc chắn là điểm khởi đầu thông minh, xóa bỏ sự
chắc chắn giả tạo và kiêu ngạo
● Thiết lập một khuôn khổ ưu tiên để xác định công việc có giá trị cao
ở cấp ý tưởng thông qua chi phí của sự trì hoãn và các phương pháp
xác định mức độ ưu tiên khác.
● Xây dựng văn hóa của việc thách thức giả định để tăng cường sự tự
tin trong các quyết định và giảm thiểu rủi ro khi ra mắt thứ gì đó mà
khách hàng không mong muốn
● Thiết lập hoạt động giáo dục Agile dựa trên công việc, dựa trên mô
hình học hỏi - áp dụng - chia sẻ tập trung vào các giá trị và nguyên
tắc Agile được dẫn dắt bằng giá trị, quy trình và chất lượng
● Hỗ trợ nhân viên của bạn thông qua các nhóm tự tổ chức, một tầm
nhìn giáo dục Agile và các hoạt động gamification khi hỗ trợ một
cộng đồng Agile.
● Hiểu được tầm quan trọng của việc lập ngân sách Agile và lợi ích của
nó đối với cung và cầu
● Xây dựng dashboard và các thước đo thành công Agile tập trung vào
giá trị của công việc, thời gian thực hiện, tốc độ thực thi và chất lượng
● Áp dụng hoạt động đo lường mức độ tụt hậu so với các chỉ số hàng
đầu để giúp bạn biết kết quả (tụt hậu) mà bạn đang tìm kiếm
● Thiết lập cây yêu cầu để hiểu hệ thống phân cấp về chiến lược, ý
tưởng, gia số, câu chuyện của người dùng và nhiệm vụ... có liên quan
với nhau trong công việc.

9. ● Kết nối luồng ý tưởng tới các nhóm backlog, đồng thời quản lý và sử
dụng tốc độ, WIP và hệ thống kéo (pull systems) để quản lý luồng
công việc
● Học hỏi việc xây dựng ý tưởng với Lean Canvas (mô hình Canvas
tinh gọn), để nắm bắt ý tưởng và các giả định, giá trị, đối tượng mục
tiêu và để hiểu rõ hơn về ý tưởng
● Áp dụng tư duy tăng trưởng bằng cách giới thiệu các kỹ thuật phân
tách như ánh xạ câu chuyện từ phân tách các ý tưởng cho tới gia số
và các câu chuyện sử thi
● Viết câu chuyện người dùng hiệu quả và tầm quan trọng của sự cộng
tác, các tiêu chí chấp nhận và cách chúng liên quan đến tiến độ
● Đổi mới bộ nhận HR với tư cách là người thúc đẩy Agile, hỗ trợ vai
trò Agile, tập trung vào động lực của nhân viên, điều chỉnh hệ thống
khen thưởng, thu thập phản hồi liên tục của nhân viên, đáp ứng các
mục tiêu dựa trên đội nhóm và khám phá khả năng tự quản lý
● Tham gia hành trình khám phá các câu chuyện doanh nghiệp Agile,
qua đó bạn có thể thấy cách thức một doanh nghiệp chuyển đổi sang
Agile với phương pháp tăng trưởng như thế nào khi áp dụng những
hướng dẫn trong cuốn sách này
Cuốn sách này dành cho ai
Cuốn sách này phù hợp cho các độc giả là:
● Giám đốc điều hành và quản lý cấp cao
● Nhà tài trợ cho quá trình chuyển đổi Agile
● Huấn luyện viên Agile, chuyên gia tư vấn Agile
● Đội ngũ quản lý portfolio
● Phòng quản lý dự án (PMO)
● Người chịu trách nhiệm chính về sản phẩm (product onwer), nhà
quản lý sản phẩm, và các nhà phân tích kinh doanh
● Bộ phận kinh doanh và tài chính
● Bộ phận nhân sự (HR)
● Bộ phận marketing và kinh doanh
● Nhà đầu tư và doanh nhân

10. ● ScrumMasters và những nhà quản lý dự án Agile
● Các nhóm kỹ thuật/Scrum đa chức năng bao gồm các nhà phát triển,
nhà phân tích đảm bảo chất lượng (QA) và người kiểm thử (tester),
người viết nội dung kỹ thuật, kỹ sư trải nghiệm người dùng (UX), kỹ
sư quản lý cấu hình (CM).
Cách điều hướng sách này
Bạn có thể đọc sách này theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào mục
đích của bạn và những gì bạn đã biết trước đây. Tuy nhiên, chúng tôi
khuyến khích bạn đọc cuốn sách từ đầu đến cuối. Vì các chương tương đối
ngắn nên sẽ không mất quá nhiều thời gian của bạn. Bạn cũng có thể tùy
chỉnh con đường của mình thông qua cuốn sách để phù hợp với trình độ
kiến thức, thử thách cụ thể hoặc chủ đề mà bạn quan tâm.
Bốn chương đầu tiên thiết lập nền tảng khái niệm cho một doanh nghiệp
hiệu quả theo định hướng giá trị khách hàng. Các chương còn lại cung cấp
cho bạn các khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật để giúp bạn biến một
doanh nghiệp Agile theo định hướng giá trị trở thành hiện thực. Bên cạnh
đó, bạn có thể điều hướng cuốn sách theo chủ đề, đề tài hoặc thử thách cụ
thể. Danh sách bên dưới tóm tắt các cụm chương liên quan đến các chủ đề
nhất định để giúp bạn dễ dàng tập trung vào các chủ đề cụ thể theo nhu
cầu của mình.
● Các vấn đề Agile liên quan đến khách hàng: Chương 2 (Hình dung
về Doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng), Chương 3 (Đạt
được Kết quả Kinh doanh Tốt hơn), Chương 6 (Gắn kết Khách hàng),
Chương 13 (Nắm bắt Ý tưởng với Lean Canvas), Chương 14 (Kết
hợp phản hồi của khách hàng) và Chương 18 (Cộng tác dựa trên câu
chuyện của người dùng)
● Các vấn đề Agile liên quan đến nhân viên: Chương 3 (Đạt được kết
quả kinh doanh tốt hơn), Chương 4 (Xây dựng Thiên hà Agile của
bạn), Chương 7 (Gắn kết nhân viên), Chương 8 (Phát triển các vai
trò trong một doanh nghiệp Agile), Chương 9 (Xây dựng một Doanh

11. nghiệp Học tập), Chương 10 (Áp dụng Tư duy Khám phá) và Chương
21 (Đổi mới Nhân sự cho Agile)
● Xây dựng một doanh nghiệp Agile theo định hướng giá trị khách
hàng: Chương 2 (Hình dung về Doanh nghiệp theo định hướng Giá
trị Khách hàng), Chương 6 (Gắn kết Khách hàng), Chương 10 (Áp
dụng Tư duy Khám phá), Chương 11 (Hình dung Đường ống Ý tưởng
Doanh nghiệp), Chương 12 (Ưu tiên Chi phí Trì hoãn), Chương 13
(Nắm bắt Ý tưởng với Lean Canvas), Chương 14 (Kết hợp phản hồi
của khách hàng), Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn), Chương
18 (Hợp tác dựa trên các câu chuyện của người dùng), Chương 19
(Thúc đẩy lập ngân sách nhanh) và Chương 20 (Áp dụng các biện
pháp thành công nhanh)
● Văn hóa và tư duy Agile: Chương 4 (Xây dựng Thiên hà Agile của
bạn), Chương 5 (Kích hoạt văn hóa Agile), Chương 6 (Gắn kết khách
hàng), Chương 7 (Gắn kết nhân viên), Chương 9 (Xây dựng doanh
nghiệp học tập), Chương 10 (Áp dụng tư duy khám phá) và Chương
21 (Đổi mới nhân sự cho Agile)Điều hành một doanh nghiệp Agile:
Chương 5 (Kích hoạt Văn hóa Agile), Chương 8 (Phát triển Vai trò
trong Doanh nghiệp Agile của Bạn), Chương 9 (Xây dựng Doanh
nghiệp Học tập), Chương 10 (Áp dụng Bộ Tư duy Khám phá),
Chương 11 (Hình dung về đường ống ý tưởng doanh nghiệp),
Chương 12 (Ưu tiên với chi phí chậm trễ), Chương 13 (Nắm bắt ý
tưởng với Lean Canvas), Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn),
Chương 17 (Kết nối đường ống ý tưởng với backlog), Chương 19
(Thúc đẩy lập ngân sách Agile), Chương 20 (Áp dụng các biện pháp
thành công Agile), Chương 21 (Đổi mới nhân sự cho Agile) và
Chương 22 (Chia sẻ câu chuyện doanh nghiệp Agile)
● Thiết lập mối quan hệ yêu cầu của bạn và phân tách các yêu cầu từ ý
tưởng thành nhiệm vụ: Chương 11 (Hình dung về đường ống ý tưởng
doanh nghiệp), Chương 13 (Nắm bắt ý tưởng với Lean Canvas),
Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn), Chương 16 (Phân rã ý
tưởng bằng bản đồ câu chuyện), Chương 17 (Kết nối đường ống ý

12. tưởng với backlog) và Chương 18 (Cộng tác trên Câu chuyện của
Người dùng)
Agile Pit Stop, Bài tập và Tài liệu tham khảo
Rải khắp cuốn sách là các “Agile pit stop” ngắn ngọn. Những Pit Stop này
nhằm cung cấp cho bạn những hiểu biết sâu sắc về chương bạn đang đọc.
Chúng cũng hoạt động như một lời nhắc nhở để cho bạn biết chủ đề chính
mà phần bạn đang đọc đề cập đến. Hình 1-3 là một ví dụ về một Agile pit
stop.
Agile Pit Stop Hãy đặc biệt chú ý đến các Agile pit stop trong cuốn
sách này. Chúng làm sáng tỏ những ý tưởng hoặc làm nổi bật những điểm
quan trọng.
Hình 1.3 Ví dụ về Agile pit stop
Cuốn sách này cũng cung cấp cho bạn các bài tập mà bạn có thể thử
nghiệm hoặc suy ngẫm để giúp bạn trải nghiệm sâu hơn về một chủ đề.
Bạn sẽ tìm thấy những bài tập này rải rác khắp các chương.
Cuối cùng, ở cuối một số chương, chúng tôi cũng ghi chú lại danh mục
các tài liệu tham khảo để cung cấp cho bạn thêm những tài liệu quan trọng
về một số chủ đề được thảo luận trong chương đó. Hy vọng bạn có một
hành trình Agile tuyệt vời và hy vọng bạn thu được thông tin hữu ích từ
cuốn sách này để chuyển đổi Agile hiệu quả hơn và đạt được thành công
lớn hơn nữa trong sự nghiệp của mình.

13. CHƯƠNG 2
HÌNH DUNG VỀ MỘT DOANH NGHIỆP THEO ĐỊNH HƯỚNG
GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Sự tập trung cao độ của một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách
hàng là từng bước tìm hiểu những gì khách hàng mong muốn và cung
cấp nó.
- Mario Moreira
Doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là gì? Đó là một công
ty tối ưu hóa cho những gì khách hàng coi là có giá trị và cụ thể hơn là
những gì khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để mua và sử dụng. Nó cũng là
một công ty tối ưu hóa các quy trình nội bộ của tổ chức nhằm tập trung
vào giá trị khách hàng. Một doanh nghiệp như vậy sẽ cố gắng loại bỏ bất
kỳ quy trình hoặc hoạt động tổ chức nào không liên kết trực tiếp tới giá trị
khách hàng. Một ví dụ đơn giản đó là, nếu người quản lý yêu cầu một báo
cáo tình hình với ít hoặc không có lợi ích trực tiếp đối với những gì khách
hàng coi là có giá trị, thì nó nên bị loại bỏ vì việc này cần thời gian từ việc
tập trung vào giá trị khách hàng.
Cốt lõi của một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là một
tư duy thấu hiểu tầm quan trọng của tư duy khám phá và gia tăng liên tục,
luôn được bổ sung bởi phản hồi của khách hàng. Cơ chế hỗ trợ một doanh
nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là khuôn khổ CVD. Khuôn khổ
này phục vụ cho quá trình phát triển những sản phẩm và dịch vụ xung
quanh sự tương tác của khách hàng trong mỗi khía cạnh của hành trình
khách hàng, từ việc xác định và ghi lại ý tưởng, trình bày mức độ mức độ
ưu tiên, tinh chỉnh nó, nhận diện, phát hành và suy ngẫm để rút kinh
nghiệm về giá trị của nó đối với khách hàng. Đây là lý do tại sao việc gắn
kết thực sự với khách hàng và liên tục tiếp nhận phản hồi của họ trong suốt
cuộc hành trình là điều cực kỳ quan trọng.

14. Khuôn khổ CVD cũng dựa vào việc áp dụng tư duy khám phá để học hỏi
những gì có giá trị đối với khách hàng. Nó thúc đẩy các quy trình, thủ tục
và kỹ thuật Agile hiện tại bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
thực thi từng bước và thường xuyên để bạn có thể giảm thiểu rủi ro khi
cung cấp thứ gì đó mà khách hàng không mong muốn. Khuôn khổ CVD
cũng được áp dụng cho khuôn khổ ngân sách Agile linh hoạt, giúp đảm
bảo ngân sách đạt mức cao nhất cả về ý tưởng giá trị khách hàng lẫn (các)
nhóm có thể xây dựng ý tưởng đó thành một sản phẩm, cho phép bạn giữ
liên lạc với khách hàng và thị trường theo cách hợp thời hơn.
Agile Pit Stop Khuôn khổ CVD (The Customer-value-driven) tập trung
vào việc ứng dụng phản hồi khách hàng trong suốt quá trình để đảm bảo
chúng ta đang cung cấp những thứ có giá trị đối với khách hàng.
Không chỉ các quy trình không trực tiếp hỗ trợ xác định hoặc tạo ra giá trị
khách hàng, mà bạn cũng nên loại bỏ các quy trình đang hạn chế sự thay
đổi. Mặc dù một vài quy trình ít liên quan hoặc có thể là không liên quan
đến giá trị khách hàng, vẫn có những quy trình khác hoạt động bị hạn chế,
trì hoãn hoặc phớt lờ các tín hiệu giúp chúng ta hiểu được những điều có
giá trị đối với khách hàng.
Trọng tâm của khuôn khổ CVD là thiết lập một động cơ cho giá trị khách
hàng. Động cơ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiến gần hơn đến
khách hàng thực tế và có tư duy khám phá với suy nghĩ thử nghiệm. Nó
nhấn mạnh tác hại của việc có quá nhiều sự chắc chắn trong một tổ chức,
đồng thời đề cao lợi ích của việc thách thức những giả định nhằm hiểu rõ
hơn giá trị cảm nhận ban đầu và loại bỏ những quy trình doanh nghiệp
đang đè nặng tổ chức.
Tôi sẽ không dùng đến khuôn khổ CVD cụ thể kể từ thời điểm này vì dự
định ở đây là tập trung nhiều hơn vào văn hóa, tư duy gắn kết khách hàng
và thu thập phản hồi của họ. Mục tiêu là xây dựng một tổ chức hoạt động
trên một động cơ khách hàng có thể tối ưu hóa những gì khách hàng coi là
có giá trị và tối ưu hóa các quy trình tổ chức nội bộ của mình, nhằm tập
trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng.

15. Động cơ Giá trị Khách hàng
Mục tiêu của một công ty là có được sự sẵn lòng thực sự gắn kết khách
hàng trong mọi giai đoạn, từ ý tưởng đến chuyển giao và suy ngẫm. Các
động cơ đẩy bên trong động cơ này bao gồm các hoạt động tập trung vào
việc tìm hiểu về khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng thông qua
persona (chân dung khách hàng), nắm bắt ý tưởng từ khách hàng, nhận
được phản hồi liên tục từ khách hàng khi sản phẩm được xây dựng, cung
cấp cho khách hàng, nhận dữ liệu kết quả thực tế của khách hàng (nói cách
khác là bán hoặc sử dụng), và suy xét để rút kinh nghiệm về trạng thái của
giá trị khách hàng khi nó ở trong thị trường để hiểu rõ hơn về các bước
tiếp theo của giá trị. Đây là những gì tôi muốn nói đến về động cơ CVD
vận hành trong doanh nghiệp của bạn (Xem Hình 2-1).
Hình 2-1: Động cơ theo định hướng Giá trị Khách hàng
Để giữ cho động cơ này hoạt động tốt, bạn cần hai nhân tố đóng góp quan
trọng - khách hàng gắn kết và nhân viên gắn kết. Khách hàng gắn kết đảm
bảo bạn đang di chuyển theo đúng phương hướng giá trị khách hàng. Nhân
viên gắn kết duy trì động cơ để giá trị được phân phối với vận tốc và chất
lượng cao. Nếu tất cả các động cơ đẩy đang hoạt động tốt thì động cơ sẽ
vận hành ổn định, giúp gia tăng cơ hội thành công khi cung cấp giá trị
khách hàng. Nếu một trong các động cơ đẩy bị văng ra hoặc bị lạc mất, nó
làm giảm đi sự thành công của động cơ và từ đó làm giảm giá trị tiềm năng
khi cung cấp cho khách hàng.

16. Ngoài ra, điều mà bạn cũng cần cố gắng tránh khỏi đó là một động cơ có
mã lực được chuyển hướng sang nhiều hệ thống mà có trọng lượng nặng
nề nhưng lại ít liên quan đến việc cung cấp giá trị khách hàng. Những gì
bạn đang tìm kiếm là xây dựng một động cơ mà mỗi đơn vị mã lực đều tập
trung chủ yếu vào việc cung cấp giá trị khách hàng một cách hiệu quả.
Tránh xa sự chắc chắn
Trong nhiều tổ chức, bạn cần phải hành động như thể bạn đang chắc chắn.
Trên thực tế, nếu bạn lên vị trí càng cao trong một tổ chức, khi đó sự thôi
thúc phải hành động một cách chắc chắn ngày càng trở nên lớn hơn. Những
nhận định như “Đó là lý do tại sao chúng tôi trả cho bạn một mức lương
cao” được sử dụng để ngụ ý rằng bạn càng ở vị trí cao trong một tổ chức,
thì bạn được mong đợi để biết tất cả các câu trả lời. Sự chắc chắn là một
phản mô hình (anti-pattern) để đạt được giá trị khách hàng và đối cực với
những gì cần thiết để vận hành một động cơ CVD.
Một số người nghĩ rằng họ phải diễn với “sự chắc chắn giả tạo” vì lợi ích
của sự nghiệp. Những người khác đã tự thuyết phục bản thân về “sự chắc
chắn kiêu ngạo”; họ tin rằng họ biết câu trả lời hoặc giải pháp, nhưng
không cung cấp bất kỳ cơ sở vững chắc nào cho sự chắc chắn này. Thật
không may, sự kiêu ngạo này có thể được hiểu là sự tự tin gây nguy hiểm
cho sự thành công của một công ty. Nassim Nicolas Taleb1
gọi điều này
là “sự kiêu ngạo có nhận thức”, làm nổi bật sự khác biệt giữa mức độ hiểu
biết thực sự và mức độ họ nghĩ rằng họ biết. Sự thái quá bao hàm sự kiêu
ngạo.
Agile Pit Stop Những người có “sự chắc chắn giả tạo” và “sự chắc
chắn kiêu ngạo” thể hiện sự tự tin sai lệch, có thể gây nguy hiểm cho sự
thành công của một công ty.
Sự chắc chắn trong các công ty phát triển mạnh là nhờ vào sự cho phép
của khoảng cách giữa sự chắc chắn trước mắt và thời gian cần thiết để đi
đến kết quả cuối cùng. Ở đó thiếu đi một con đường trách nhiệm giải trình
giữa sự chắc chắn khi bắt đầu và kết quả thực tế khi kết thúc. Thường thì

17. sự khác biệt được giải thích bởi sự kém cỏi của những người không xây
dựng hoặc không triển khai giải pháp một cách chính xác.
Sự thật nằm đâu đó ở giữa. Thật không may, khái niệm về sự chắc chắn
gây nguy hiểm cho doanh nghiệp vì nó làm mất đi cơ hội thừa nhận sự thật
và cho phép doanh nghiệp áp dụng tư duy “khám phá” hướng tới giá trị
khách hàng thông qua các vòng lặp phản hồi của khách hàng và hơn thế
nữa.
Ngoài ra, bạn cũng nên hạn chế điều ngược lại - ở trong tình trạng không
chắc chắn vì sự tê liệt phân tích. Để tránh điều này, có một cách đó là áp
dụng công việc theo từng bước với các vòng lặp phản hồi của khách hàng
để đưa ra nhiều quyết định hiệu quả và kịp thời hơn. Phản hồi của khách
hàng sẽ cung cấp cho bạn bằng chứng cho những quyết định tốt hơn. Áp
dụng tư duy gia tăng sẽ cho phép bạn đặt cược nhỏ hơn, dễ thực hiện hơn
và giúp bạn thích nghi sớm hơn.
Thích ứng với Giá trị
Một cách tiếp cận lành mạnh và thực tế hơn là có được những nhà lãnh
đạo hiểu rằng sự không chắc chắn thực sự là một vị trí bắt đầu thông minh
và sau đó áp dụng một cách tiếp cận có thể giúp đạt được sự chắc chắn.
Thực tế là bạn càng tham gia sớm vào vòng đời sản phẩm, bạn càng có ít
thông tin về khách hàng và sự chắc chắn. Do đó, nhiệm vụ của bạn là phải
có một cách tiếp cận thừa nhận thông tin hạn chế và sự chắc chắn, sau đó
áp dụng sự khám phá và phương pháp tiếp cận xây dựng từ thực tế hướng
tới giá trị khách hàng. Đây là lý do tại sao bạn phải học thêm thông tin về
khách hàng và nhu cầu của họ để có thêm ý tưởng hoặc tính năng mới mà
bạn đang xây dựng cho họ.
Agile Pit Stop Là một nhà lãnh đạo, hãy thuê những người có tư duy
khám phá, những người hiểu rằng sự chắc chắn của khách hàng, kỹ thuật
và thị trường chỉ xuất phát từ việc đưa ra giả thuyết, thử nghiệm và thích
ứng với giá trị.

18. BÀI TẬP XÁC ĐỊNH SỰ CHẮC CHẮN VỀ TINH THẦN
Xác định xem ai trong số những nhân viên của bạn có tư duy thiên về kiểu
“chắc chắn giả tạo” hoặc “chắc chắn kiêu ngạo” và ai có tư duy thiên về
khám phá và gia tăng. Những gì bạn đang tìm kiếm là xây dựng một nền
văn hóa nơi mà sự chắc chắn là điều cần phải phấn đấu và không phải là
vị trí bắt đầu.
Thách thức những giả định
Khi các ý tưởng có giá trị đối với khách hàng được xác định, thông thường
sẽ có một số giả định được bày tỏ và nhiều giả định chưa được thể hiện.
Điều quan trọng là phải gắn kết giả định với ý tưởng được coi là giá trị
khách hàng và khám phá những giả định một cách khắt khe. Các giả định
sai lầm thường khiến bạn tin vào cái gì đó của một ý tưởng được coi là có
giá trị hơn so với giá trị thực tế của nó. Điều này có thể dẫn đến những
công việc thực sự đem lại giá trị thấp đối với khách hàng, loại bỏ các lựa
chọn thay đổi quá sớm hoặc bỏ qua phản hồi có giá trị của khách hàng
trong quá trình thực hiện.
Thách thức các giả định về giá trị cảm nhận của khách hàng giúp bạn thảo
luận một cách hợp lý về tiến trình đi đến kết luận của giá trị. Nó tách biệt
những gì bạn nghĩ rằng bạn biết với những gì bạn thực sự biết. Khi thảo
luận về các giả định, những bất ổn lớn tại thời điểm đó sẽ được phát hiện.
Khi nêu bật những điểm không chắc chắn này, nó cung cấp thông tin giúp
bạn suy nghĩ về cách thức xác nhận các giả định. Khi đối thoại về các giả
định, nó giúp những người liên quan đến một ý tưởng có thể hiểu rõ hơn
về giá trị khách hàng khả thi và công việc phía trước.
Agile Pit Stop Thách thức các giả định giúp bạn thảo luận về tiến
trình của cách thức bạn đi đến kết luận về giá trị. Nó tách biệt những gì
bạn nghĩ rằng bạn biết với những gì bạn thực sự biết.
Trước đó tôi đã thảo luận về sự chắc chắn giả tạo và kiêu ngạo. Một cách
hiệu quả để khám phá nơi bắt đầu của sự chắc chắn là thách thức các giả
định dẫn đến suy nghĩ chắc chắn. Có thể khá nguy hiểm nếu một doanh

19. nghiệp bỏ qua tín hiệu của sự chắc chắn được thể hiện quá nhiều. Điều này
có thể khiến một công ty lựa chọn công việc có giá trị thấp hơn.
BÀI TẬP NHẬN THỨC CÁC GIẢ ĐỊNH
Quan sát những người tham gia thảo luận về giá trị của một công việc.
Lắng nghe bất kỳ cuộc thảo luận nào về các giả định và bất kỳ sự tham gia
nào trong việc thách thức những giả định của giá trị. Nếu có ít cuộc thảo
luận về các giả định, điều này có thể có nhiều ý nghĩa. Đầu tiên nó có thể
có nghĩa là mọi người không tham gia. Đây có thể là kết quả hoặc là khi
họ vừa trải qua các biến cố trong công việc, mọi người sợ lên tiếng, mọi
người không muốn làm xáo trộn tình hình, hoặc là khi mọi người không
nhận thức được rằng họ phải tích cực thảo luận về các giả định. Hiểu được
nguyên nhân gốc rễ của cuộc thảo luận thiếu giả định này là điều nên làm.
Tôi sẽ thảo luận về cách thức quá trình thử thách các giả định giúp bạn và
những phương pháp thách thức các giả định một cách quyết đoán nhưng
thân thiện trong Chương 12.
Giảm bớt “Trọng lượng” Doanh nghiệp
Là một phần của việc trở thành một doanh nghiệp theo định hướng giá trị,
điều quan trọng là phải loại bỏ bất kỳ quy trình hoặc hoạt động nào của tổ
chức không liên kết trực tiếp tới giá trị khách hàng. Mục tiêu là xây dựng
động cơ giá trị khách hàng tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng
chứ không phải trọng lượng của các hoạt động phi giá trị gia tăng. Điều
này có thể đặc biệt khó khăn khi những người trong tổ chức thường tối ưu
hóa một phần cho những quy trình nội bộ, hoặc nguy hiểm hơn là cho
chính họ.
Điều quan trọng là đánh giá xem tổ chức của bạn đang tối ưu hóa cho mục
đích gì. Khi nhìn xuyên suốt tổ chức của mình, bạn có thấy các quy trình
nào quá nặng nề không? Tôi đã từng thấy nhiều nhóm có chức năng không
còn đặt trọng tâm vào việc cung cấp giá trị khách hàng nhưng vẫn tiếp tục
thực thi các quy trình của họ trên những người khác. Tôi đã thấy những
thứ được phê duyệt qua nhiều cấp quản lý trong khi chỉ cần một cấp là đủ
(hoặc không cần phê duyệt).

20. Agile Pit Stop Điều quan trọng là đánh giá xem tổ chức của bạn đang
tối ưu hóa cho mục đích gì? Đó có phải là khách hàng, hay là các quy trình
nội bộ và hiện trạng?
Có bao nhiêu người trong số các bạn đã chứng kiến những tình huống
trong đó phản hồi khách hàng thể hiện rõ ràng rằng bạn đang đi sai hướng
của giá trị khách hàng. Tuy nhiên, do quy trình và quản trị nội bộ, phản
hồi bị hạn chế hoặc bị bỏ qua và kế hoạch ban đầu vẫn được tuân thủ.
Ngay cả khi bạn đã lên tiếng, những người “phụ trách” vẫn chọn tối ưu
hóa cho quy trình chứ không phải là giá trị khách hàng. Đây là lý do tại
sao giá trị “phản ứng với thay đổi so với kế hoạch” xuất hiện trong Tuyên
ngôn Agile đóng vai trò rất quan trọng.
Bạn có thấy những người tập trung chủ yếu vào việc xây dựng vương quốc
của riêng họ không? Bạn (hoặc những người trong tổ chức) có đang tối ưu
hóa một phần trong nội bộ cho việc duy trì hiện trạng, để đảm bảo tiền
thưởng, hoặc để duy trì vị trí quyền lực hơn là để làm hài lòng khách hàng?
Một số người như vậy quá cố thủ trong văn hóa tối ưu hóa nội bộ của họ
đến nỗi họ không cho phép bản thân nhìn thấy nhu cầu cần phải thay đổi
cho đến khi quá muộn. Tuy nhiên, họ có lẽ đã được cho phép và thậm chí
được thưởng để tiếp tục hành vi đó, vì vậy những thay đổi là rất quan trọng
đối với tư duy này.
Khi thích ứng với Agile, vấn đề thông thường là thiếu nhận thức về số
lượng công việc bổ sung phi giá trị gia tăng đang hoạt động. Công việc có
giá trị gia tăng được yêu cầu và xác nhận bởi khách hàng để tạo ra sản
phẩm hoạt động hiệu quả. Công việc phi giá trị gia tăng là loại công việc
không trực tiếp gia tăng giá trị theo cảm nhận của khách hàng. Một số
công việc phi giá trị gia tăng thậm chí còn có ít giá trị hơn những công
việc khác. Mặc dù không thể loại bỏ tất cả những công việc phi giá trị gia
tăng, tuy nhiên cần cố gắng làm cho nó càng tinh gọn càng tốt. Như minh
họa trong Hình 2-2, khi giảm bớt trọng lượng của các quy trình tổ chức
nặng nề và công việc phi giá trị gia tăng, bạn có thể biến tổ chức cồng
kềnh của mình thành một doanh nghiệp nhanh nhẹn và tinh gọn hơn.

21. Hình 2-2: Tinh giảm các quy trình và hoạt động phi giá trị gia tăng giúp
doanh nghiệp trở nên nhanh nhẹn và tinh gọn hơn.
BÀI TẬP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ
Quan sát hành vi của quản lý, nhân viên và sự đóng góp của họ cho những
công việc phi giá trị gia tăng. Bạn có nhận thấy bất kỳ phần nào của quy
trình hoặc hoạt động mà họ tham gia có vẻ đem lại ít lợi ích trong việc
cung cấp giá trị khách hàng, hoặc được tối ưu hóa dưới mức nhu cầu của
những người trong nội bộ? Mỗi giai đoạn của mỗi quy trình tổ chức nên
được đánh giá so với giá trị khách hàng được cung cấp. Bạn quan sát thấy
gì?
Quản lý Giá trị Khách hàng chặt chẽ hơn
Mọi nhà quản lý cấp cao và cấp độ C (C-level) phải gần gũi với giá trị
khách hàng như là product owner, nhân viên bán hàng, bộ phận marketing
và nhóm phát triển sản phẩm. Tôi đã làm việc trong một số tổ chức nơi mà
những nhà quản lý và các thành viên quan trọng khác của công ty chưa
bao giờ nhìn thấy sản phẩm mà nhóm của họ đang xây dựng hoặc gặp gỡ
những khách hàng mục tiêu của những sản phẩm đó. Nếu một công ty có
hàng tá sản phẩm, tôi không gợi ý rằng ban lãnh đạo phải gần gũi với tất
cả các sản phẩm, nhưng họ lẽ ra nên rất gần gũi với 5 hoặc 10 sản phẩm
hàng đầu, bao gồm những sản phẩm có được sự đầu tư cho đổi mới sáng
tạo.
Chìa khóa ở đây là thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên và khách hàng.
Quy tắc hai mức độ tách biệt có thể là một phương tiện hiệu quả để xác

22. định khoảng cách giữa một nhân viên và một khách hàng là bao xa. Hai
mức độ tách biệt khách hàng sẽ là “bạn (với tư cách là một nhân viên) đã
kết nối với một nhân viên đã kết nối với khách hàng,” như minh họa trong
Hình 2-3.
Hình 2-3: 2 Mức độ tách biệt khách hàng
Nhân viên càng xa cách khách hàng, thì khả năng nhân viên hiểu được
những gì khách hàng coi là có giá trị càng thấp. Tệ hơn nữa là nhân viên
càng ít hiểu được giá trị khách hàng, thì khả năng họ sẽ xem xét giá trị
khách hàng trong công việc và ra quyết định của họ càng ít. Điều này có
thể dẫn đến việc tối ưu hóa một phần cho công việc của chính họ.
Mục tiêu là để tất cả các nhà quản lý cấp cao và chuyên gia cấp độ C được
nhìn thấy các sản phẩm của công ty mà nhóm của họ đang xây dựng hoặc
gặp gỡ khách hàng mục tiêu của những sản phẩm đó. Điều này có thể ở
dạng (và không giới hạn) tham dự các buổi giới thiệu sản phẩm như một
phần của đánh giá nước rút, tham dự ban tư vấn khách hàng và thăm hỏi
những khách hàng đang sử dụng sản phẩm từ công ty.
BÀI TẬP GẮN KẾT VỚI KHÁCH HÀNG
Cân nhắc tiến hành nghiên cứu bằng cách hỏi hai câu hỏi này. Ngay cả
khi bạn chỉ làm điều này như một bài tập tinh thần, bạn cũng có thể
khám phá ra điều gì?

23. • Có bao nhiêu nhà lãnh đạo của chúng ta đã tham dự một buổi
trình bày về tất cả các sản phẩm hàng đầu (hoặc tỷ lệ phần
trăm)? Điều này có thể được kể theo dạng một câu chuyện. Tôi
đề nghị rằng sự lãnh đạo của bạn nên thoải mái một cách bình
đẳng trong việc cung cấp minh chứng về ít nhất một số sản
phẩm hàng đầu của công ty.
• Hỏi từng nhân viên (ở tất cả các cấp độ và phòng ban), “Công
việc của bạn được kết nối như thế nào để cung cấp được giá trị
khách hàng?” Mục tiêu là để làm cho nhân viên nhận thức được
mức độ tách biệt giữa khách hàng với bản thân họ và công việc
của họ có liên quan đến giá trị khách hàng ở cấp độ nào không.
Bạn có được tối ưu hóa cho một Văn hóa của Giá trị Khách hàng
không?
Chuyển sang một nền văn hóa nơi mà giá trị khách hàng là tối quan trọng
là một bước cực kỳ quan trọng để có được một doanh nghiệp Agile thực
sự và lợi ích kinh doanh nó có thể mang đến. Áp dụng khuôn khổ CVD và
động cơ giá trị khách hàng cho phép bạn tập trung sức mạnh của công ty
chủ yếu vào việc cung cấp giá trị khách hàng.
Hãy tập trung vào ý nghĩa của việc có một động cơ cho giá trị khách hàng,
lợi ích của tư duy khám phá, rủi ro của sự chắc chắn quá sớm, các chiến
lược để đạt được sự chắc chắn một cách có phương pháp, nhiệm vụ thách
thức các giả định để thấu hiểu tốt hơn giá trị nhận thức ban đầu, sự cần
thiết của việc loại bỏ các quy trình doanh nghiệp và các hoạt động phi giá
trị gia tăng đang đè nặng lên tổ chức. Và cuối cùng nhưng không kém phần
quan trọng, hãy tập trung vào việc đưa ban quản lý đến gần hơn với khách
hàng thực tế.
Cần một nhà lãnh đạo thông minh để nhận ra sự cần thiết phải thay đổi và
một nhà lãnh đạo mạnh mẽ để thực hiện các thay đổi cần thiết cho doanh

24. nghiệp nhằm tối ưu hóa cho khách hàng. Điều này thường có nghĩa là tạo
ra một doanh nghiệp nơi mọi người hiện đang gần hơn với khách hàng một
hoặc hai mức độ. Nó sẽ đòi hỏi một cái nhìn khó khăn về tài năng hiện tại
của người quản lý và các cá nhân đóng góp.
Mọi người có đang tối ưu hóa một phần cho bản thân mình không? Họ có
đang mang đến sự chắc chắn giả tạo hoặc kiêu ngạo cho công việc của họ?
Họ có tham gia vào những hoạt động tập trung vào giá trị khách hàng? Họ
có đang quảng bá hay cho phép các hoạt động phi giá trị gia tăng xảy ra
một cách thụ động với cái giá chủ yếu tập trung vào giá trị khách hàng?
Họ đã từng thực sự nhìn thấy hoặc vận hành các sản phẩm hàng đầu của
công ty chưa?
Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể giúp bạn thấu hiểu doanh nghiệp
mà bạn đang điều hành. Khi hiểu được điều này, bạn có thể thích ứng nó
theo hướng doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng mà bạn cần.
Tài liệu tham khảo:
• The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful
Businesses by Eric Ries, Crown Business, September 12, 2011
• The Black Swan: The Impact of the Highly Improbably, Second
Edition, by Nassim Nicolas Taleb, Random House, May 11,
2010

25. CHƯƠNG 3
ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ KINH DOANH TỐT HƠN
Áp dụng Agile không chỉ vì mục đích Agile. Mà Agile giúp chúng ta đạt
được kết quả kinh doanh tốt hơn.
—Mario Moreira
Tôi, bạn, và tất cả mọi người đều áp dụng Agile. Hoặc những người khác
cũng nghĩ rằng họ đang áp dụng Agile. Nhưng có thực sự là như vậy
không? Nếu quy trình triển khai Agile một cách máy móc, thì đó không
phải là Agile. Nếu không đối diện với sự thật từ những phản hồi liên tục
của khách hàng, thì đó không phải là Agile. Nếu chỉ nhận lệnh chỉ huy từ
cấp trên mà không có tinh thần sở hữu từ đội nhóm, thì đó không phải là
Agile. Thật không may, những gì được gọi là Agile ở một số nơi lại không
phải là Agile.
Agile pit stop Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ đơn giản nhắm
đến vạch đích cuối cùng. Thay vào đó, nó là một nhân tố kích hoạt để đạt
được kết quả kinh doanh tốt hơn.
Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ nhắm đến vạch
đích. Bản thân Agile không phải là một điểm đến, mà là một nhân
tố kích hoạt nhằm đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Là một phần
trong CVD framework, văn hóa và quy định Agile kiến tạo tư duy
thích ứng để khám phá và cung cấp giá trị khách hàng theo chiều
hướng ngày càng gia tăng. Từ cuộc hành trình của tôi trong thế giới
Agile chuyên nghiệp, tôi đã khám phá ra ba nhân tố thành công
chính trong công thức chất hóa học nhằm tạo ra phản ứng cho hoạt
động kinh doanh tích cực, như Hình 3-1 dưới đây.

26. Hình 3-1. Agile cùng với yếu tố khách hàng và nhân viên gắn kết sẽ cho
ra kết quả kinh doanh tốt hơn
Yếu tố đầu tiên chính là áp dụng tư duy Agile dựa trên các giá trị và nguyên
tắc của sự linh hoạt (cả quy trình đầu – cuối và từ trên xuống dưới) tập
trung vào giá trị của khách hàng cùng với các thực hành phù hợp nhất với
bối cảnh và môi trường của bạn. Yếu tố thứ hai là tầm quan trọng của việc
gắn kết khách hàng để tìm hiểu những gì họ cho là có giá trị. Yếu tố thứ
ba là tầm quan trọng của việc gắn kết nhân viên, những người sẽ tạo ra giá
trị đó. Tôi gọi đây là việc xây dựng một văn hóa Agile theo định hướng
giá trị khách hàng dựa trên việc áp dụng Agile cùng với sự gắn kết của
nhân viên và phản hồi của khách hàng — một sự kết hợp tuyệt vời nhằm
tạo nên kết quả kinh doanh tốt hơn.
Nắm bắt các giá trị và nguyên tắc Agile
Agile là gì? Hầu hết mọi người nghĩ rằng đó là một quy trình, một tập hợp
các thực hành và thậm chí là những công cụ. Nhưng bản chất của Agile
không phải như vậy. Agile là một tập hợp các giá trị và nguyên tắc, không
hơn không kém. Vì liên quan đến thành công nên Agile là công cụ khai
thác sức mạnh của nhân viên và phản hồi từ khách hàng nhằm đưa đến cho
họ những trải nghiệm tuyệt vời một cách thường xuyên.
Tôi đưa các giá trị và nguyên tắc Agile vào chương này một cách có chủ
đích, như một lời nhắc nhở và bổ sung điều gì đó mới mẻ. Điều quan trọng

27. là phải đọc và ghi nhớ Tuyên ngôn về Phát triển Phần mềm Agile nếu bạn
nghiêm túc về việc thấu hiểu tinh thần Agile và thực sự muốn áp dụng
Agile.
Tôi khuyến khích thay đổi cho cả về giá trị và nguyên tắc, là thay thế từ
“phần mềm” bằng “sản phẩm” hoặc “dịch vụ”, tùy thuộc vào ngữ cảnh của
bạn là gì. Bởi vì bản chất lặp đi lặp lại và tiếp tục gia tăng của Agile có thể
hoạt động tốt bên ngoài lĩnh vực phần mềm và có thể áp dụng vào bất kỳ
công việc sáng tạo và tri thức nào, cho dù đó là sản phẩm, dịch vụ hay các
loại công việc khác.
Đây là bản tuyên ngôn Agile: bao gồm 73 từ và được ký bởi 17 tác giả vào
năm 2001.
Tuyên ngôn về Phát triển Phần mềm Agile
“Chúng tôi đang khám phá ra những cách tốt hơn để phát triển phần mềm
bằng cách thực hiện nó và giúp những người khác làm điều đó. Thông qua
công việc này, chúng tôi đã nhận ra giá trị:
Cá nhân và tương tác hơn là các quy trình và công cụ
Phần mềm chạy tốt hơn là tài liệu đầy đủ
Cộng tác với khách hơn hơn là đàm phán hợp đồng
Phản hồi với sự thay đổi hơn là bám sát kế hoạch
Chúng tôi trân trọng giá trị của các mục ở bên trái nhiều hơn mục bên
phải.”
Câu cuối cùng giúp bạn hiểu được ý định của tác giả. Họ không nói rằng
các mục bên phải không có giá trị, mà thay vào đó các mục bên trái sở hữu
nhiều giá trị hơn. Điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng phù hợp.
Khi bạn phát triển theo hướng Agile, bạn sẽ thấy rằng bạn sẽ chú trọng
đến các mục bên trái nhiều hơn.
Các nguyên tắc đằng sau Tuyên ngôn Agile
Chúng tôi tuân theo các nguyên tắc sau:
Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là làm hài lòng khách hàng thông qua việc
phân phối sớm và liên tục cho các phần mềm có giá trị.

28. Hoan nghênh các yêu cầu thay đổi, ngay cả khi hoạt động phát triển đang
diễn ra. Các quy trình Agile khai thác sự thay đổi vì lợi thế cạnh tranh của
khách hàng.
Cung cấp phần mềm hoạt động thường xuyên, liên tục, trong khoảng thời
gian ngắn hơn từ một vài tuần đến một vài tháng.
Những người trong bộ phân kinh doanh và nhà phát triển phải làm việc
cùng nhau hàng ngày trong suốt dự án.
Xây dựng các dự án dựa vào những cá nhân có động lực. Cung cấp cho
họ môi trường và sự hỗ trợ mà họ cần, và tin tưởng họ trong việc hoàn
thành công việc.
Phương pháp hiệu quả nhất để truyền tải thông tin đến và bên trong nhóm
phát triển là trò chuyện trực tiếp.
Phần mềm hoạt động hiệu quả là thước đo chính của tiến độ công việc.
Các quy trình Agile thúc đẩy sự phát triển bền vững. Các nhà tài trợ, nhà
phát triển và người dùng nên duy trì tốc độ liên tục vô thời hạn.
Quan tâm liên tục đến kỹ thuật hoàn hảo và thiết kế tốt giúp tăng cường
sự linh hoạt.
Sự đơn giản - nghệ thuật tối đa hóa khối lượng công việc chưa hoàn thành
- là điều cần thiết.
Các kiến trúc, yêu cầu và thiết kế tốt nhất đều xuất phát các nhóm tự tổ
chức.
Theo định kỳ, nhóm sẽ chiêm nghiệm và tìm ra cách cải thiện mọi thứ hiệu
quả hơn, sau đó điều chỉnh hành vi cho phù hợp.
BÀI TẬP VỀ ĐIỀU CHỈNH THEO CÁC NGUYÊN TẮC AGILE
Hãy dành một chút thời gian để suy ngẫm về những nguyên tắc. Hãy thử
thảo luận nhóm, bạn đồng ý hay không đồng ý với những nguyên tắc nào
và tại sao? Làm thế nào bạn có thể thúc đẩy và điều chỉnh doanh nghiệp
của mình phù hợp hơn với những nguyên tắc này?
Kích hoạt Agile với các Quy trình và Thực hành
Mục tiêu của một quy trình, phương pháp, thực hành và kỹ thuật Agile là
nỗ lực hấp thụ các giá trị và nguyên tắc Agile và áp dụng chúng vào thực

29. tế. Khi đang triển khai phương pháp Agile, doanh nghiệp cần thấu hiểu
các giá trị và nguyên tắc linh hoạt và áp dụng các quy trình, thực hành và
kỹ thuật để hỗ trợ các giá trị và nguyên tắc tương tự cho phép doanh nghiệp
mang lại giá trị cho khách hàng nhiều nhất có thể.
Các quy trình và phương pháp Agile bao gồm Scrum, Lập trình cực hạn
(XP), Phương pháp phân phối hệ thống động (DSDM), Phát triển theo
hướng tính năng (FDD), Phát triển theo hướng kiểm thử (TDD), Phát triển
phần mềm tinh gọn, Kanban, Khuôn khổ Agile theo quy mô (SAFe), Phân
phối nhanh có kỷ luật (DAD), Khởi nghiệp tinh gọn, Chất lượng dòng giá
trị (VFQ). Cuốn sách này cũng giới thiệu khuôn khổ định hướng giá trị
khách hàng (CVD) áp dụng cách tiếp cận khám phá và gia tăng nhằm gắn
kết khách hàng trong từng khía cạnh của hành trình sản phẩm từ xác định
và ghi nhận ý tưởng, tiết lộ để giành quyền ưu tiên, chọn lọc, nhận diện,
ra mắt và phản ánh giá trị sản phẩm đối với khách hàng.
Ngoài ra, một loạt các thực hành Agile sáng tạo khác có thể được áp dụng
một cách đa dạng trong Thiên hà Agile của bạn nhằm đảm bảo Agile đang
diễn ra ở tất cả các cấp độ của doanh nghiệp. Điều này mở rộng nền tảng
phát triển nhờ một số nhà đổi mới sáng tạo, những người đã thiết lập nhiều
quy trình và thực hành Agile hiện tại. Nếu chỉ chú trọng quy trình,
framework và quy định thì không phân biệt cái nào tốt hơn hoặc tệ hơn.
Không có một quy trình hay phương pháp hoàn hảo. Bạn cần nhận ra
những gì phù hợp với môi trường làm việc và loại hình công việc phù hợp
nhất cho doanh nghiệp của bạn. Mục tiêu của tôi chính là trao cho bạn một
bộ sưu tập các khái niệm, tư duy, quy trình, thực hành và kỹ thuật Agile
để kích hoạt bạn trong việc giúp doanh nghiệp của mình khám phá và cung
cấp giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Gắn kết khách hàng và nhân viên của bạn
Yếu tố thành công trong việc tạo ra một doanh nghiệp phát triển mạnh
chính nhờ vào mức độ gắn kết từ những người bên trong và xung quanh
doanh nghiệp của bạn. Nói cách khác, doanh nghiệp có sở hữu văn hóa
gắn kết khách hàng và nhân viên không? Tôi không đề cập đến những lời
nói suông đang thịnh hành ngày nay. Trong một vài trường hợp, bạn thấy

30. hoàn toàn ngược lại, khi nhân viên bị tước quyền và khách hàng hiếm khi
được gắn kết với doanh nghiệp. Thay vào đó, mục tiêu là tạo ra một văn
hóa và thực hành có thể gây dựng lợi ích khi gắn kết với khách hàng và
nhân viên. Bằng cách áp dụng sự gắn kết của nhân viên và một số phản
hồi từ khách hàng, doanh nghiệp sẽ thu hút sức mạnh của mình từ nền văn
hóa Agile và tôi cho rằng chính doanh nghiệp đó sẽ phát triển rất mạnh
mẽ.
Trong việc tạo ra động cơ mang lại giá trị khách hàng đã được giới thiệu
trong Chương 2, nhân viên chính là người sẽ tạo ra engine và khách hàng
là người điều khiển chúng. Nếu khách hàng và nhân viên gắn kết quá ít,
doanh nghiệp sẽ chẳng đi đến đâu hoặc đang đi sai hướng. Hai yếu tố ấy
gắn kết càng nhiều, thì quá trình càng trở nên tích cực.
Agile pit stop Khách hàng gắn kết là người điều khiển và nhân viên
được trao quyền là người tạo ra engine mang lại giá trị cho khách hàng.
Khi bạn hướng sự tập trung của mình vào khách hàng một cách triệt để,
bạn sẽ có cơ sở cho một mối quan hệ mà ở đó bạn thật sự thấu hiểu những
gì khách hàng mong muốn. Khi bạn tập trung cao độ vào nhân viên và trao
quyền cho họ để đưa ra quyết định và làm chủ công việc của họ, bạn sẽ
bắt đầu hiểu giá trị mà việc gắn kết nhân viên có thể mang lại. Tôi sẽ trình
bày các cách thức để gắn kết khách hàng và nhân viên trong Chương 6 và
Chương 7.
Tập trung vào kết quả
Trở thành một doanh nghiệp Agile không phải là mục tiêu cuối cùng mà
nên là một phương pháp giúp bạn đạt được mục tiêu cuối cùng. Mục tiêu
cuối cùng chính là mong muốn đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Do
đó, tư duy và thực hành Agile sẽ là yếu tố thúc đẩy kết quả kinh doanh ấy.
Mục tiêu này thường bị mất đi khi tập trung quá nhiều vào việc trở nên
Agile. Kết quả là điểm kết thúc của một hành động cụ thể, trong trường
hợp này, chính là quá trình chuyển đổi Agile thành công. Vì chuyển sang
phương pháp Agile đòi hỏi sự thay đổi về kỹ năng, quy trình và văn hóa,

31. nên cần rất nhiều nỗ lực. Toàn bộ mục đích của nỗ lực là giúp doanh
nghiệp đạt được kết quả tốt hơn.
Agile pit stop Nếu trọng tâm của bạn là phân phối thứ gì đó mà khách
hàng mong muốn, bạn phải thay đổi từ việc đo lường sản phẩm đầu ra sang
đo lường kết quả.
Để đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn, bạn phải cung cấp các sản phẩm
mà khách hàng yêu thích. Đầu ra nói về việc phân phối một sản phẩm mới
hoặc số lượng của sản phẩm mới đó. Kết quả đề cập liệu có bao nhiêu
khách hàng đã mua hoặc sử dụng sản phẩm ấy. Thường thì mọi người tập
trung vào sản phẩm đầu ra vì chúng có xu hướng dễ đo lường hơn hoặc do
cách tư duy truyền thống.
Nguy cơ của việc tập trung vào sản phẩm là bạn có thể có số lượng đầu ra
cao với kết quả thấp. Kết quả chính là yếu tố thúc đẩy thành công kinh
doanh. Như minh họa trong Hình 3-2, có vẻ như quý 4 rất thành công. Tuy
nhiên, nếu bạn nhìn vào biểu đồ kết quả, quý 3 là quý tốt nhất với doanh
thu 80.000 đô la thay vì chỉ 20.000 đô la trong quý 4. Tuy đầu ra của bốn
lần phân phối có vẻ tốt, nhưng 20.000 đô la không có lợi cho kết quả kinh
doanh tốt. Kết quả yêu cầu bạn cần đo lường những thứ khác nhau, đặc
biệt tập trung vào giá trị của khách hàng.

32. Đầu ra: Số lượng sản phẩm phân phối theo quý
Kết quả: Doanh thu từ việc kinh doanh sản phẩm
Hình 3-2. Đo lường đầu ra và kết quả
Tập trung vào kết quả sẽ có một số lợi thế kinh doanh. Kết quả tập trung
vào tác động công việc của bạn (ví dụ: số lượng khách hàng và doanh số
bán hàng). Chỉ vì bạn phân phối một sản phẩm (nói cách khác là đầu ra)
không có nghĩa là bạn có tác động tích cực đến doanh số bán hàng của
mình. Trọng tâm kết quả cũng thay đổi quan điểm của bạn từ quan điểm
nội bộ sang quan điểm khách hàng hoặc bên ngoài. Điều này cho phép bạn
hiểu rõ hơn những gì bạn đang hướng tới trong thế giới CVD mà bạn cần
thiết lập. Để thảo luận sâu hơn về việc sử dụng các thước đo kết quả để
giúp điều hành doanh nghiệp của bạn, hãy đọc Chương 20.

33. Bạn có công thức cho sự thành công?
Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ để đạt được một cột mốc.
Thay vào đó, Agile và CVD framework hướng đến việc đạt được kết quả
kinh doanh tốt hơn. Áp dụng Agile là thay đổi văn hóa hướng về khách
hàng và những gì họ cho là có giá trị cũng như những nhân viên gắn kết
tạo ra giá trị đó. Đó là một sự thay đổi trong tư duy.
Sau đó, bạn thêm vào yếu tố kích hoạt, đặc điểm liên tục và thích ứng mà
Agile mang lại. Điều này có thể dẫn đến kết quả tốt hơn như tăng mức độ
hài lòng của khách hàng và doanh thu. Đây có thể là điểm khác biệt giữa
thành công của tổ chức bạn so với thành công của các tổ chức khác. Bạn
có công thức để thành công? Công thức này bao gồm phương pháp Agile
(văn hóa), sự gắn kết của nhân viên và tương tác từ cộng đồng để có được
kết quả kinh doanh tốt hơn. Các lĩnh vực của văn hóa Agile, sự gắn kết
nhân viên và sự tham gia của khách hàng sẽ được mở rộng hơn nữa trong
các chương tiếp theo.
Tài liệu tham khảo:
• Manifesto for Agile Software Development,
www.agilemanifesto.org/
• [1] Manifesto for Agile Software Development,
agilemanifesto.org
• [2] Principles behind the Agile Manifesto,
agilemanifesto.org/principles.html