プラットフォーム vs IoTプラットフォーム
•
0 gefällt mir•1,075 views
非デジタル世界をデジタル化する新たなデジタルトランスフォーメーションとしてIoTが話題になっている。そして、この分野に参入する方法としてIoTプラットフォーム立上げが一般化している。しかし、プラットフォームというと直ぐ話題になるAppleのAppStore, GoogleのGoogle Play, Uber, Airbnb等のシェアリングエコノミーと比べると、同じくプラットフォームとは銘打っているもののかなりの違いがある。但し、自分一社だけでは新たなサービスは提供できないので、多くの社外のパートナーと連携したエコシステムを形成したい。そのための場がプラットフォームでは共通している。でも、IoTプラットフォームが先行成功プラットフォームとかなり違っているのなら、どのように違うか、今後の展開ではどのようなことが重要か、などを予測したり、検討しておく意義は大きい。そこで取り組んでみた。
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie プラットフォーム vs IoTプラットフォーム
Ähnlich wie プラットフォーム vs IoTプラットフォーム (20)
Mehr von Hiroshi Takahashi
Mehr von Hiroshi Takahashi (20)
Kürzlich hochgeladen
プラットフォーム vs IoTプラットフォーム
- 1. プラットフォーム vs IoTプラットフォーム B-frontier研究所 高橋 浩 － プラットフォームガバナンスとトレードオフ条件の視点から－
- 2. • 非デジタル世界をデジタル化する新たなデジタルトラン スフォーメーションとしてIoT分野が注目されている。 • そして、この分野に参入する方法としてIoTプラット フォーム立上げが一般化している。 • しかし、 IoTプラットフォームはAppStore, Google Play, Uber, Airbnb等のプラットフォームとはかなり異なる。 • そこで、今後の展開をプラットフォーム視点で予測・検 討する意義は大きいと考えた。 • しかし、IoT関係の公開情報には限りがある。 • そこで、上記先行プラットフォームのプラットフォームガバ ナンスに関する文献を探索し、この延長線上でIoTプラッ トフォームの特性を顕在化させることを試みた。 • 更に、今後のガバナンスで予想されるトレードオフ条件 の選択を、事例と組合わせて分析してみた。 • そこから、日本的経営との関係や今後の留意事項につ いて検討してみた。 2 プロローグ
- 3. 目次 • はじめに • プラットフォーム市場とIoTプラットフォーム – プラットフォーム市場の動向 – IoTプラツトフォームエコシステムの構造 • IoTプラツトフォームの特性 – IoTプラットフォームのガバナンス特性 – IoTプラットフォーム市場でのトレードオフ • 評価と日本企業のスタンス • 日本的競争市場でのトレードオフ選択 3
- 4. • デジタル化の進展で、GAFA、シェアリングエコノ ミーなど新たな市場が登場した。 • この分野の勃興・拡大はプラットフォーム理論に よる納得ある分析が登場している（これらはB2C 市場）。 • 一方、デジタル化の進展で登場したIoT市場では IoTプラットフォームの立上げが続いている。 • ターゲット市場は産業分野が多く、異種・多層化 した市場構造になる見通しである。 • この領域はB2C市場と異なり、デジタル化起因の 異なる変革が発生していると考えられる。 4 はじめに
- 5. 5 IoTに接続されるデバイス数と一人当たりデバイス数(見通し) Chi Cheng, Rongxing Lu, Albrecht Petzoldt, Tsuyoshi Takagi, “Securing the Internet of Things in a quantum world”, IEEE Communications Magazine, 55, 2, 2017.
- 6. • IoTプラットフォーム市場は、企業がIoTデー タ駆動型企業への変革を加速する中で、引 き続き勢いを増している。 • 過去12ヶ月間に100以上の新しいIoTプラッ トフォームが登場した。 • 2021年には急速に成長する市場は16億ドル 規模に達すると予想されている。 6 IoTプラットフォーム市場の勃興 https://iot-analytics.com/iot-platform-comparison-how-providers-stack-up/
- 7. IoTプラットフォーム市場の現状 • IoTプラットフォーム市場は既に450以上のベ ンダーが乱立する断片化市場になっている。 • リーディング・プラットフォームベンダーは50％以 上の成長を遂げている。 • 殆どのプラットフォーマーは産業用/工業用に焦 点を当てている（32％）。 • M＆A活動が急増している（昨年だけで17件）。 • スタートアップ資金調達は、他産業に比して依然 として重要ではない（2016年で3億3000万ドル）。 7
- 9. IoTが“化けない”理由は何か？ ～普及を阻害する要因とは?～ • IoTの取り組みが成功と考えている企業は全体 の26％に過ぎない。・ Cisco News プレスリリース • IoT普及を阻害する２大要因は、①費用対効果 と②人材不足とされている。 • 人材不足をAIに肩代わりさせるソリューションも 登場しているが、 – クラウドベンダーは特にIoT・AI連携サービスに熱心 • しかし、AI普及も進んでいない。 • 使い始めは人が教師役になって学習させなけれ ばならず、AI利用にもやはりコストがかかる。 9 https://www.teldevice.co.jp/ted_real_iot/column/why_reason/
- 11. ケース１：GAFA（Apple,Googleなど） – ①企業外部主体のパートナーによるエコシステム – ②オープンソース活用（スピルオーバー効果の拡大） – ③大規模（AppStore掲載アプリ本数：350万本） – 理論の発展：プラットフォーム標準モデルに特にアプリ 開発者の権利保護(利益獲得)を追加・・・Parker,2017 • 結末：寡占化、超巨大化が発生 ケース２：シェアリングエコノミー（Uber,Airbnbなど） – ①顧客とサービスプロバンダー間のマッチングと相互作用 に特徴 – ②資源小でもプラットフォーマーに成ることが可能に（資 源保有はサービスプロバイダーに依存） – 理論の発展：プラットフォーム標準モデルにサイド間の 直接相互作用を追加・・・Hagiu, Wright, 2015 • 結末：急速な拡大、社会構造変化を誘発 11 プラットフォーム市場の動向 最近のビジネス環境を代表する２ケースをプラットフォーム理論で説明している状況
- 12. デジタルプラットフォームの特徴 最も価値増殖に成功したiPhoneのＡｐｐＳｔｏｒｅを 考えると、物理的システムとは異なり、デジタ ルプラットホームは、 1. サブシステム（ﾃﾞﾊﾞｲｽ、ﾈｯﾄﾜｰｸ、ｻｰﾋﾞｽ、 ｺﾝﾃﾝﾂ層など）間の境界がゆるやかで、 2. 情報が非競合であるために、各要素の再結 合がより安価に実現でき、 3. その結果、知識のスピルオーバーが容易化 され、再利用可能コードの拡大が促進された。 12 G. Parker et al., “Platform Ecosystems: How Developers Invert the Firm”, MIS Quarterly, Volume 41, Issue 1, March 2017. ケース１ Geoffrey Parker
- 13. プラットフォームエコシステム拡大の要因 • このような環境に於いて、Apple, Google, Amazon 等は世界で最も価値ある企業になった。 • 彼等の共通点は、 Apple Appsの担い手などに見 られるように、それぞれに開発者エコシステムを 保有していること。 ① 企業価値向上に開発者が決定的な役割を果たして いる。 ② 更に、サブシステム間の境界が緩やかなので、電 子書籍端末で、AmazonがiPad用にリーダーアプリ を提供するなど、機器（ﾃﾞﾊﾞｲｽ）では競争している にも関わらず、サービスでは連携も起きている。 • このような構造の中心に企業外部のパートナー である開発者の役割重要化が挙げられる。 13 ケース１
- 14. サービス提供者と消費者の補完性を両 者の直接相互作用の可否から検討でき るようにした。 サービス提供者のイノベーションの動機 を専門サービス提供者の側面から検討で きるようにした。 プラットフォームの存在を既存組織（垂 直統合モデルなど）と比較検討できるよう にした。 14 Andrei Hagiu ﾊｰﾊﾞｰﾄﾞ･ﾋﾞｼﾞﾈ ｽｽｸｰﾙ準教授 プラットフォーム理論に直接相互作用を導入 A. Hagiu, J. Wright, “Multi-sided platforms”, International Journal of Industrial Organization 43 (2015) 162–174 Uber,Airbnbに代表されるシェアリングエコノミーのビジネスモデル変革に理論を対応さ せるため、・・ ケース２
- 15. 15 改良MSPモデルの定義と 代替ビジネスモデルとの関係 定義１：2つ以上の異なるサイド間の直接的相互作 用を可能にする。 定義２：各サイドはプラットフォームに加入（affiliate） する。 専門サービス提供者 消費者 加入 加入 改良MSP 垂直統合 代替ビジネスモデル 直接的相互作用 A. Hagiu, J. Wright, “Multi-sided platforms”, International Journal of Industrial Organization 43 (2015) 162–174 ケース２
- 16. しかし、IoTプラットフォームは上記２ケースの何れとも異なる。 • IoTは非デジタル素材のデジタル化を担う新しい タイプのデジタル化である。 • 業界標準/デバイス標準はまだ初期段階にあり、 • ビジネスモデルの確立も見られない。 • また、プラットフォーム理論で基本のネットワーク 効果が相手（一方のサイド）がデバイスの場合、 典型的なネットワーク効果醸成を期待できない。 • そこで、顧客とデバイスだけでは価値創造に繋がり難い。 • 現実的に価値創造可能なIoTプラットフォーム構築には 補完者によるマーケットプレイスも装備する必要が ある（次頁図1-2）。 16 IoTプラツトフォームエコシステムの構造
- 17. 17 • 標準的なIoTプラットフォームはマーケットプレイス無し のプラットフォーム（図1-1）と認識されがちだが、 • 現実的IoTプラットフォームは補完者によるマーケット プレイスも装備した形態になる（図1-2）。 IOTプラットフォームの特異性 M. Schreieck, C. Hakes, M. Wiesche, H. Krcmar,“Governing Platforms in the Internet of Things”, Lecture Notes in Business Information Processing,304, pp. 32-46,2017. 図1-1 図1-2 M. Schreieck Munich工科大学
- 18. IoTプラットフォーム市場の特徴 • 各エコシステムの専門性が高い。 • プラットフォームの断片化が起き易い。 • ネットワーク効果によるプラットフォーム拡大や寡 占化が起こり難い。 • ビジネスモデル構造も個別化し、それぞれに工 夫を凝らしたIoTプラットフォーム活性化が必要に なる。 • 唯一のIoTプラットフォームで活性化が不充分な 場合、他プラットフォームとの連携が模索される。 • その結果、全体としては極めて多様な分野を長 期的にはカバーする可能性がある。 • 但し、そこに至るまでには巧みなプラットフォーム ガバナンスが継続的に必要になる。 18
- 19. • IoTプラットフォームは高い人気と将来の潜在 的可能性が認識されているにもかかわらず、体 系的な研究が殆どない。 19 理由： • 業界標準もビジネスモデルも初期段階なので方向性 が特定し難い。 • IoTエコシステムが複雑且つユニークである。 異種アクターが多く、異種の程度が明瞭でない（顧客、 デバイスメーカー、補完者など）。 「サイド」数が多くネットワーク効果の創出が不明確 で一律に評価できない。 個別には専門性が高いので、プラットフォームとプ ラットフォーム間の連携（例えば相互接続の公然化） が想定され、そのモデル条件が定めにくい。 • 従って、研究課題が莫大になり、体系化が難しい。
- 20. 20 • IoTプラットフォーム間の連携は膨大なコストがかかるため、 共通の作業環境の構築が望まれる。 • 答えの一つが、デバイスの異種性を隠蔽する標準アプ リケーションプラットフォームの構築である。 • IoTプラットフォームを機能に基づいて定義する概念：AEP （Application Enablement Platform ）が登場している。 • 7つのビルディングブロックから成る。 接続性＆正規化 デバイスインタフェースサービスの提供 デバイス管理 活性化、設定、監視などは費用対効果の 高い方法で データベース アプリケーションや分析の基盤の提供 イベント処理とアクション管 理 特定イベントに応答してどのプロセスがト リガとなるかの定義など 分析 データからの価値の抽出 ビジュアライゼーション パターンを認識しトレンド観察 外部インタフェース 各方面との接続の支援 IoTプラットフォームの断片化を改善する動きも発生している
- 21. おしなべて現在の状態は・・ • 各IoTプラットフォームは、おおむねデバイスと ユーザ間の接続と相互作用を可能にしてはいる が、・・ • IoTプラットフォーム間の相互作用は限られてお り、高コストのままである。 • その結果、規模拡大の事例は少なく、顕著なビ ジネスモデル登場は顕在化していない。 21 J Mineraud, O Mazhelis, X Su, S Tarkoma, “A gap analysis of Internet-of-Things platforms”, Computer Communications 89, 5-16, 2016 現在のプラットフォーム クラウドベースプラットフォーム ローカルベースプラットフォーム
- 22. IoTプラットフォーム市場の検討 • GAFA、シェアリングエコノミー向けにプラット フォーム理論が修正されてきたが、これだけでは IoTプラットフォームには適合しない。 • プラットフォーム理論の改良/修正による検討でな い複雑性を可視化する取組みが必要になる。 • 方針 – ①複雑なプラットフォームガバナンスの概念・構成要素 を洗い出し、この視点から状況を観察する。 – ②複雑な条件調整で登場するトレードオフをクローズ アップさせる。 – ③このような作業でより俯瞰的に全体を眺め、トレード オフ条件選択に絞って検討することでIoTプラットフォー ム市場への取組みや日本市場での対応を考察する。 22 これ以降の・・
- 24. プラットフォームガバナンスの特性とは・・ • プラットフォームは所有者と関係するさまざまな サイドが、典型的には間接的ネットワーク効果に よって特徴づけられるとされるが、・・・しかし、 • 「プラットフォームガバナンスは、それが提供する 技術的特徴よりも寧ろ、中核となるエコシステムを 形成するメカニズムの特徴によって特定される」 （Manner, et al. 2013）を指針とする方が適当と考 えられる。 ⇒プラットフォームガバナンスを構成する概念と構成 要素を明確にする。 – プラットフォームエコシステムのデザインとガバナンス を構成する概念・構成要素を次頁に示す。 24 IoTプラツトフォームのガバナンス特性
- 25. 25 次元 メカニズム 記述 ガバナンス構 造 ガバナンス体制 決定権 所有権のステータス セットアップは集中化されているか、分散化されているか？ プラットフォーマーと補完者間で権限と責任はどのように分かれているか？ プラットフォームは単一企業に独占的か、複数所有者で共有されている か？ 資源とドキュ メント プラットフォームの透明性 プラットフォームの境界 リソース ドキュメンテーションは、プラットフォームの理解と使いやすさを容易に確認 できるか？ プラットフォーム市場に関するガバナンス決定は分かり易く理解できるか？ サードパーティの開発を通じてプラットフォームエコシステムを育成するため にAPIが使用されているか？ アクセシビリ ティとコント ロール 出力制御/モニタリング アウトプットの評価、ペナルティ、報酬はどのようにして得られるか？ 入力制御 セキュリティ どの製品やサービスが許可されているかを制御する仕組みは何か？ サービスや製品の品質を評価する方法は何か？ プラットフォームアクセス 権、プロセス制御、プラッ トフォームのオープン性 誰がプラットフォームにアクセスでき、参加に制限があるか？ プロセスを管理し、規制を設定する担当者は誰か？ プラットフォームはオープンかクローズか？ 信用と知覚 されるリスク 信頼を強化 知覚されるリスクを軽減 プラットフォームは信頼性を高めているか？ プラットフォーム参加者のリスクをどのように最小限に抑えられるか？ 価格設定 料金設定補助金 収入 誰が価格を設定しているか？ 誰が参加し、誰が支払いをし、誰が価値観を決めるか？ 外部関係 外部関係管理 企業間の依存関係はどのように管理されているか？ 参加のアーキテクチャは何か？ プラットフォームは他システムとの技術的相互運用を可能にしているか？ プラットフォームエコシステムのデザインとガバナンスを構成する概念・構成要素 Maximilian Schreieck, Andreas Hein, Manuel Wiesche,Helmut Krcmar, “The Challenge of Governing Digital Platform Ecosystems”, in 「Digital Marketplaces Unleashed」, 2018. A
- 26. プラットフォームガバナンスを構成する概念と 構成要素をケース１、ケース２に当てはめる • ケース１：GAFA ⇒アプリケーションプラットフォーム • ケース２：Uber,Airbnb ⇒サービスプラットフォーム 26 前頁の枠組みでケース１（GAFA）、ケース２（Uber, Airbnb）を評価した結果 を次頁に示す。
- 27. 27 ビジネス モデル 外部関 係 価格設 定 信用と知 覚される リスク アクセシビリティとコントロール 資源とド キュメン ト ガバナン ス構造出力 入力 ｺﾝﾄﾛｰﾙ アプリ ケーショ ンプラッ トフォー ム 選択的 且つ戦 略的パー トナー シップ 売上高 の30％、 年間手 数料 評価、 フィード バック機 構、詐欺 マルウェ アの減少 評価、コ メント、 ダウン ロード数 マニュア ルレビ ュー、検 閲、保護 システム アップル 開発者 アカウン トが必要 SDK、 API、 ツール キット、ド キュメン ト、ガイド 集中、 厳しい制 御 Apple App- Store 多数との パート ナーシッ プ 売上高 の30％、 1回限り 登録料 マルウェ ア、評価、 システム の多様 性 評価、コ メント、 ダウン ロード数 マニュア ルのアプ リレビ ュー無し Google 開発者 アカウン トが必要 SDK、 API、ド キュメン ト、チェッ クリスト 集中、 ゆるやか な制御か ら緊密な 制御まで Google Play- Store サービス プラット フォーム 戦略的 パート ナーシッ プとサー ビス拡張 動的価 格設定、 サービス 料 身元確 認、価格 上昇、保 険、プラ イバシー に関する 問題 双方向 評価、 ランキン グ停止、 コメント 身元確 認、車の 要件 身元確 認、 Uberコ ントロー ル価格 支援セン ター、 API、ド キュメン ト 分散、 料金設 定は Uber、 評判によ る顧客 制御 Uber 地域と地 域社会 サービス 換算手 数料 保険、検 証と評価 システム 非同期 ランキン グ、 レビュー、 統計、 コメント 身元確 認 ホストは 制御され、 身元確 認が行わ れる 支援セン ター (API無 し) 分散、 ホストに 決定権 がある Airbn b GAFA、シェアリングエコノミーへの適応例 ケ ー ス １ ケ ー ス ２ Maximilian Schreieck, Andreas Hein, Manuel Wiesche,Helmut Krcmar, “The Challenge of Governing Digital Platform Ecosystems”, in 「Digital Marketplaces Unleashed」, 2018. B
- 28. ビジネス視点からのIoTエコシステム • ビジネスエコシステムは、「関連する製品またはサービスの 買い手、供給者およびメーカーのネットワーク」で、制度的 および規制的枠組みを含む社会経済的環境とされる が、 ・・・Moore, 1996「Death of competition」 • IoTビジネスエコシステムは、「相互作用する企業 や個人のコミュニティとその社会経済的環境から 構成される特別なタイプのビジネスエコシステム」 で、 • この環境で「企業はインターネットのバーチャル世 界と物のリアル世界の相互接続に関する共通の コア資産を利用して競合し、協力する環境」と定 義される。 ・・・ Mazhelis, 2012 28
- 29. IoTプラットフォームのガバナンスの特性 • プラットフォームガバナンスの目標は、さまざまなア クター間の相互作用を調整することで、 • 「プラットフォーマーと開発者、制御メカニズム、価格 設定とパイの共有構造間の意思決定権限の分割」な どでプラットフォーマーによって調整されるものだ が、・・ • IoTプラットフォーム市場では、これらを実施し ようとしても、市場構造、目標が不明確なため 取り敢えず開始にならざるを得ない。 • その結果、しばしば特定のプラットフォームで 解決しなければならないトレードオフ条件の選 択がより重大な意味を持つ可能性がある。 • IoTプラットフォームへの適応を次頁に示す。29
- 30. 30 概念：構成要素 内容 特性 ガバナンス構造 •デバイスも１つのサイドと見做せるが、 •しかし、デバイスは人間や組織と直接対 応が取れないので、特別の評価が必要 •需要サイドへのサービス提 供のため仲介販売パート ナーとも取引が必要 資源とドキュメン ト（境界資源） •技術的境界資源としてAPI、SDKなど •社会的境界資源としてオンラインドキュメ ントなど •スターターキット、チュート リアル、ガイド、サンプル コードなどきめ細かく ｱｸｾｼﾋﾞ ﾘﾃｨとｺ ﾝﾄﾛｰﾙ オープ ン性 •ユーザーに向けたオープン性と開発者に 向けたオープン性の2面がありうる •ユーザー向けはアクセスの許可権など •ユーザーには公開するが 開発者には公開しない仕 様など用途毎に複雑 コント ロール •アプリ市場を持つ場合、持たない場合な どで変化 •出力制御、入力制御、プ ロセス制御などが複雑 信用 •顧客と補完者の信頼関係も重要な要素 •有名な顧客事例も有効 価格設定と収益 分配 •通常は無料試用版を提供 •サードパーティ開発者は、プラットフォーム 所有者と収益共有化が必要 •価格が複雑化（クラウド /オンプレミス、接続デバイ ス/ゲートウェイ数、・・・） テクニカルデザイ ン •アプリ市場提供の場合は追加アプリの統 合機能が必要 •外部アプリによる機能拡 張可能性も必要 競争戦略 •殆どが宣伝用のメディアチャネルを利用 •所有者は開発者との協調を強調するが •所有者のアプリと開発者 のアプリの競合が発生 M. Schreieck, C. Hakes, M. Wiesche, H. Krcmar,“Governing Platforms in the Internet of Things”, Lecture Notes in Business Information Processing,304, pp. 32-46,2017. IoTプラットフォームのエコシステムデザインやガバナンスの様相C
- 31. 市場構造、目標が不明確になりがち な背景の一例 • 前頁の表の「特性」欄に下記の例がある。 – 「所有者のアプリと開発者のアプリの競合が発生」 • IoTプラットフォーム市場においては、プラット フォームを立ち上げたプラットフォーマー自身が 開発するアプリと企業外部開発者のアプリが競 合する事態がかなり一般的に発生する。 • これはケース１（GAFA）で取り上げた開発者エコ システムとは根本的に異なる。 • これなどもネットワーク効果発生を大きく減退さ せ市場構造を曖昧化させる一因になると考えら れる。 31
- 32. 次に、ガバナンスの異なる観点として、 「ガバナンスの原則」に着目する • 事例：プラットフォーマーの視点からモバイ ルプラットフォームを管理する6つの原則 – 次頁： • ３つのガバナンスレベルは下表 32 Table 2. Six principles for governing mobile platforms from a provider’s perspective Manner, J., Nienaber, D., Schermann, M.: Six Principles for Governing Mobile Platforms. 11th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Leipzig, Germany (2013) 市場構造 ガバナンスポリシー ガバナンス構成
- 34. IoTプラットフォームガバナンスへの適応 • しかし、IoTプラットフォームガバナンスの場合に当て はめると、同様の原則を考察するのが単に時期尚早 なだけでなく、 • 市場の断片化や個別性、そこから発生する競争優位 性や成功予測の困難性などから、一般的原則を描く のは難しい。 34 # 原則 対応の特徴 理由・背景 1 完備性 不透明性が大きい ３レベルが不明確なため 2 プロアクティブ性 不透明性が大きい 変化の方向性が多様なため 3 整合性Ⅰ 不透明性が大きい 市場構造と政策の正しい整合 を明確化し難いため 4 整合性Ⅱ 不透明性が大きい 正しい戦略策定を設定し難いた め具体的メカニズムも曖昧化 5 メカニズム強度 不透明性が大きい 正しい目標を設定し難いため 6 コントロールミックス 不透明性が大きい 主要目標が曖昧なため 表2
- 36. 上記を踏まえた IoTプラットフォームガバナンス の特性をクローズアップさせる別の方法は・・ • ケース１とIoTプラットフォーム間には細かい相違 だけでなく、全体としての根本的相違がある。 – スケールの大小 – プラットフォーマーの戦略主体の明確化 – キーとなるオープンクローズや – 価格設定の明確化、など • IoTプラットフォーム市場は先行プラットフォーム を下敷きにするだけでは実態をクローズアップで きない。 • IoTプラットフォームのトレードオフ条件に焦点を 当て、IoTプラットフォーム市場の特性を明らかに する。 36 IoTプラットフォーム市場でのトレードオフ
- 37. 解決を求められるトレードオフの例 1. プラットフォーマーはオープン性を有効にす るため、制御をある程度放棄し、適切な制御 メカニズムとオープン性をどうバランスさせる か？ 2. IoT市場はIoTソフトウェアプラットフォームの 標準の戦いで誰もがまだチャンピオンを獲 得していない状態にあるため、非標準と標準 準拠をどのようにバランスさせるか？ 3. 公然化する他IoTプラットフォームとの接続機 能をどの範囲まで何時提供するか？ 37
- 38. • 従来のトレードオフの議論はB2Cのみ。IoT向 けにはトレードオフ議論の拡張が必要になる。 • IoT技術がデバイス層からコンテンツ層までの 異なる層に及び、非常に複雑になるので、垂 直統合と水平統合間のトレードオフは、標準 的MSPよりもより重要になる。 • 技術レベルとプロバイダレベルという異質の レベルを両方参照して、個々のIoTプラット フォームのための特定のオープン化度合いを 定義する必要がある。・・Ondrus, J., 2015 38 トレードオフにおける追加的視点
- 39. 39 トレードオフ 内容 垂直市場アプローチvs 水平市場アプローチ 高度に特化した機能を持つ業界固有のユース ケース vs 特殊性の低い機能を持つさまざまな業 界を跨いだユースケース オープンの度合い サードパーティーをコントロールするために適用 されるメカニズムと同様に、技術的オープン性 の観点から、プラットフォーマーがサードパー ティーの貢献に対してオープンにする度合い パートナーとのネット ワークの複雑性 複雑なパートナーネットワーク内の権限を維持 することと、信頼性の高いビジネスパートナーを 信頼してネットワークを拡大することとの間のバ ランス確保 IoT標準との互換性 できるだけ多くの標準を取り入れるか、あるいは IoTデータとプロセスのための単一の、あるいは 自己開発の標準にも焦点を当てるかのアプロー チの選択 IoTプラットフォームガバナンスで取り上げる典型的トレードオフ条件
- 40. 垂直市場アプローチ vs 水平市場アプローチ • IoTプラットフォームは水平・垂直に分類できる。 – 垂直市場：特定のIoTセグメントに特化して関連する 焦点グループにサービスを提供する市場 – 水平市場：全ての顧客が、どの業界で活動している かにかかわらず、共通の目標を持つ市場 • 殆どのプラットフォームは水平市場アプローチ！ – 「多くの垂直的活動がアプリケーションレベルで起き ているが、多くの野心的プラットフォーマーの目標は、 全ての垂直アプリケーションを自ソフトウェアプラット フォーム上で構築させること」にある・・Turck（次頁） • 潜在的市場は大きくなるが、競合社数が多いた め、水平プラットフォーム間競争は激しさを増す。40 トレードオフ（１）
- 42. オープンの度合い • どの程度、プラットフォームの補完者（アプリ開発者など） にオープンにするかの度合い。 • IoTプラットフォーマーが対処しなければならない重要な戦 略と選択は4種 – クローズ：プラットフォームエコシステムにいかなる補完者の参 加も許可しない。 – 参加可能：外部開発者の参加はプラットフォーム上排除されな いが、オープン市場は利用可能ではない。 – 厳しい制御の市場：サードパーティ開発者が追加サービスを提 供できる市場。但し各種制限有り。（～多くはこの領域） – 緩い制御の市場：補完者に向けてより緩い制御メカニズムを備 えたモデル • IoT市場は高い断片化のため、MSPの正のネットワーク効 果が強くはないが、パートナーネットワーク内での価値共創 とイノベーション誘導には役立つ。 • オープン化の度合いは固定ではなく、IoTプラットフォーム・ ライフサイクルに合わせて進化させる必要もある。 42 トレードオフ（２）
- 43. パートナーとのネットワークの複雑性 • プラットフォームエコシステムには4種のグループが存在 – プラットフォームパートナー：再販者として機能。潜在的顧客 に別の企業のプラットフォームを提供し収益を共有 – デバイスインテグレータ：プラットフォーム向けデバイスを構 築するメーカーとデバイスを接続するIoTプラットフォームを 支援。自身がデバイス固有インターフェイス/プラットフォー ム拡張機能の開発者であることもある。 – プラットフォーム補完者：プラットフォーマーのプラットフォー ムユーザー向けサービス機能構築を支援 – インフラストラクチャプロバイダ： IoTプラットフォームのデータ をホストし供給。 • 複雑なパートナーネットワークを（パートナー数を低く抑 え）パワーを維持して安定して保つことと、ビジネスパート ナーを信頼し、ネットワークを拡大することとの間でバラン スを取る必要がある。但しかなり難しいと想定される。43 トレードオフ（３）
- 44. IoT標準との互換性 • IoT競合技術のどれが特定目標に最も適し、どの標 準が将来の保証になるかの予測は難しい。 • とりわけ水平プラットフォームでは極めて困難 • 競争力を維持し顧客ニーズを満たすため、ユーザー に幅広いインターフェースを提供し、新しい標準に適 応する必要がある。 • 想定される案・・しかし、いずれも一長一短 ① インターフェースと全ての可能な通信プロトコルをサポートす ることを通じて全ての技術を統合（しかし、ほぼ不可能） ② 1つあるいは少数のIoT産業分野またはユースケース専門に ③ すでにサポートされている特定の標準の世界的な採用を強 化するために提携あるいは買収（しかし高コスト、高リスク） ④ インタフェースのための市場を導入。変化するIoT標準の問 題をアウトソースする。サードパーティ貢献者がプラットフォー ム用の適切なインターフェイスを開発し拡張時の収益分配を 得る（しかし、最初の立上げをどうするか）。 44 トレードオフ（４）
- 45. 事例に基づく議論＆評価 • 前節の４つのトレードオフを念頭に置いて次頁以 降の3つの事例を検討するが、その際、下記の 視点も考慮する。 ①垂直モデルで対応できる範囲が拡大しているの ではないか？ – （デバイス（基本は物理装置）の特性は健在で、垂直 の方が管理が容易と思われるので） ②相互作用の可能性のある領域が多面化してい るのではないか？ ③外部開発者を取り込む領域や問題設定方法が 変化しているのではないか？ – （対象の多様化で問題設定の仕方そのものから変化 しているとも思われるので） 45 評価と日本企業のスタンス
- 46. Nestサーモスタットのサービス • エコシステム：①家庭の機器所有者、②遠隔から装置 を制御する企業、③それを利用して顧客の暖房習慣 等のデータを収集し顧客にもフィードバックする企業、 ④個人の消費データに基づいて顧客に報酬を与える エネルギー供給者 • 4層構造に沿って、「Nest」サーモスタットを備えるデバ イス層。「Nest」サーモスタットへのインターフェースと してアプリケーションを提供するサービス層。貴重な顧 客データを提供するコンテンツ層など 1. Nestデバイスを売るのと有意義なデータを売ることで 収益を得る。 2. エネルギー供給者は、金銭的インセンティブで顧客 の行動に影響を与えることで、顧客のメリット享受と ともに、エネルギー不足のリスクを低減できる。 46 具体例１ a
- 48. DeNAの配車サービス「タクベル」 • IoTプラットフォームAWS IoTを利用して配車 サービスを構築 • 独自専用デバイス「BLE Logger」を開発し、こ れで収集したデータをAWS IoTで用意されて いるトピック（通知用通信チャネル）にて送信 • AWSで提供されているセキュリティ、データ分 析、AIなどの機能と組み合わせて構築するこ とでシステム構築が容易化 • 「車両や事業者の違いを意識せずに、決済や マッチング、検索、需給予測、管理ができる共 通機能を作る」ことが可能になり、所謂白ラベ ル・プラットフォームの提供も可能に 48 具体例３ c
- 49. 以上の3事例をトレードオフ選択＆プラットフォー ムガバナンス＆ビジネスモデルの組合せでまとめる 49 サービス名 トレードオフ選択 プラットフォームガバナンス ビジネスモデル Nest （米国） 垂直vs水平 混合 電力会社も取り込む構造。 一定の閉じたグループを形 成。顧客への利益配分が 電力会社のメリットにもなる 構造を狙う。 Nest：機器販売と データ販売 電力会社：顧客と ネゴして効率化 顧客：行動で利益 オープン度 △ ネットワーク 複雑 標準互換性 独自 Propelｌer （米国） 垂直vs水平 混合 クラウドベースの広範な サービス。顧客常時携帯 IoT機器データのAI分析が 基本。医療機関との連携も 必要 機器販売と顧客 データに基づく極 めて高度な健康 サービス提供。 オープン度 △ ネットワーク 広域 標準互換性 標準 タクベル （日本） 垂直vs水平 混合 専用デバイスと汎用 Amazon IoTプラトフォーム の組合せ。加えてAWS上の 多様な機能と組み合わせて 容易にシステム開発 機器販売。システ ム販売（白ラベル・ プラットフォーム）。 車弱者移動のよう な地域問題解決策 オープン度 △ ネットワーク 中域 標準互換性 標準 a b c
- 50. トレードオフ選択の評価 「垂直 vs 水平」は、ビジネスモデルを成立させるため にかなり垂直的要素を取り込んでいる。 「オープン度合い」は、ビジネスモデル構築との関係で かなりの制約を設けている。 「パートナーとのネットワーク」は、権限の維持が先行 する関係で、規模拡大に制約が発生するが、その後、 再販者としてのプラットフォームパートナーの役割見 直しで、規模拡大を企画していると推定される。 「IoT標準との互換性」は分野毎・提供時期見合いで 是々非々と考えられる。 • 全体的にはビジネスモデル見合いだが、成功の予想 は極めて難しく、その結果、経営的要素・文化的要素 がかなりの程度混入した選択が行われていると推定さ れる。 • このような基本認識から、以下に日本的経営とIoTプ ラットフォーム市場との関係を論じる。 50
- 51. 日本的経営とIoTプラットフォーム市場との関係 • 日本の産業構造は供給過剰型が多く、また、成 熟産業分野でも企業数が多い。 • 企業数が多いと競争が激しくなる。競争は多くの 場合、QCD（Quality、Cost、Delivery）で行われる。 • その結果、さまざまな部門が個別対応をする。こ の手段の一部としてICTが利用されてきた。 • これは全てのシステム部門が個々のアプリケー ションに個別対応を施していくことを意味する。 • この個別対応は、日本独特の産業構造の形態 である、「すりあわせ」と表裏一体の面がある。 • IoTもこの日本型構造を一層精緻化する手段に 利用される危険性が大きい。 51 日本の供給過剰の産業構造はITを地獄に落とす
- 52. • 既に分野によっては、日本の現場は各社の製品 ごと、バージョンごと、顧客の事業所ごとに高レ ベルの個別仕様化が行われている。 • 一般に個別化は、安定運用への高いリスクを生 むことになり、柔軟性からは遠いアプリケーショ ン構成になる。 • 従って、IoT化をトータルビジョン無しに現場の現 状の問題改善の手段として取り込むと、改悪にな る危険性すら生じる。 • 現在の問題に対する現在までの問題定式化手 法に捕らわれない新たな取組みが必要になる。 • それにはかなりの意識改革と、それとセットの組 織改革が必要になる。 52
- 53. IoT分野における日本的経営の危険性と有利性 • 危険性 – コスト負担の側面に引きずられ過ぎ、またも部分適応 に留まる危険性がある。 – AWS IoT などでの試みが先行し、結局またも日本発 IoTプラットフォームの育成と定着に失敗する危険性 がある。 • 有利性 – （日本がブロードバンド・インフラ普及で世界に先行し たように）IoTプラットフォームの一定のタイプは、IT系 と製造業がバランスして存在する日本においては、世 界に先行できる潜在力がある。 – 最適なトレードオフ選択は一時的なものでは無く継続 した決断の連鎖と思われる。これに対応するための （合意性や和などの）潜在力が文化的にはある。 53
- 54. 今後の取組み手法例 • デバイス中心の世界は完全デジタル化がし易かった音楽、 本、写真、アプリなどの世界とは根本的に異なる。 • 従来は非デジタルであったデバイスをデジタル化させる 変化は深いところから探る必要がある。 – 一つにはアーキテクチャの変化から考察する必要性 – ４層の階層モジュラーアーキテクチャを想定（Y. Yoo) • GAFA、シェアリングエコノミーでも産業構造変化をもたらし ていたと思うが、ビジネスモデル変革が先行し、産業アー キテクチャ変化が見えにくかったかもしれない。 • しかし、非デジタル世界のデジタル化であるIoT変革では そうは行かない。 モノのデジタル化で、かなりドラスティックな層を跨いだ組 合せ見直しも発生しうる。 事例２で挙げたような、そもそもの問題解決手法の見直し （ニーズ・ソリューションペア）からの検討も発生しうる。 54 日本的競争市場でのトレードオフ選択
- 55. Gulatiのメタ組織論活用の可能性も • 企業は、成功の中心となる作業実施のため、ま すます多くをパートナーに依存し、自らはより深く 専門化へシフトする。 • 企業境界の前提条件が変質し、自らの周囲を拡 大しながら自社コアを縮小する“Shrinking core- expanding periphery”の傾向が拡大する。 • Gulatiのメタ組織論は、1) 開かれた境界と閉鎖さ れた境界、2) 高い階層と低い階層の2つのガバ ナンスを区別するフレームワークを提供している。 • これはIoTの文脈にも適用可能であり、IoTプラト フォームの知見を一般化するのに役立つ。・・・M. Schreieck, 2017 R. Gulati Harvard Business School 教授 META-ORGANIZATION DESIGN: RETHINKING DESIGN IN INTER-ORGANIZATIONAL AND COMMUNITY CONTEXTS Gulati, R., Puranam, P., & Tushman, M. L. 2012. Strategic Management Journal, 33(6): 571-586. 組織変革においては・・
- 56. メタ組織とは何か? • 定義：エージェント（企業や個人）が法的に自 律的で雇用関係とリンクしていない組織 – エージェントは、それ自身組織でもありうる。 • 『メタ組織は、雇用関係に基づいた権威に よっては拘束されないが、目標によって特徴 づけられ、企業または個人のネットワークか ら構成される。』 – 各エージェントは独自のインセンティブ、認知を持 つが、正式の枠組みを介してはリンクされない。
- 57. 57 低い成層度 非階層的な意思決定 高い成層度 階層的な意思決定 閉鎖的な組織境界 （ｸﾛｰｽﾞﾄﾞ･ﾒﾝﾊﾞｰｼｯ ﾌﾟ） ｸﾛｰｽﾞﾄﾞ・ｺﾐｭﾆﾃｨ： 下請け企業、 技術的標準機関 拡張ｴﾝﾀｰﾌﾟﾗｲｽﾞ： ｻﾌﾟﾗｲﾔｰ･ﾈｯﾄﾜｰｸ、 ﾌﾗﾝﾁｬｲｽﾞ･ﾈｯﾄﾜｰｸ 開放的な組織境界 （ｵｰﾌﾟﾝ･ﾒﾝﾊﾞｰｼｯﾌﾟ） ｵｰﾌﾟﾝ・ｺﾐｭﾆﾃｨ： Wikipedia, ｵｰﾌﾟﾝｿｰｽ ﾏﾈｰｼﾞﾄﾞ・ｴｺｼｽﾃﾑ： Android OS メタ組織デザインの2軸分類と事例の位置 組 織 境 界 の 透 過 性 低 い 高 い 意思決定の成層度 低い 高い (A) (B) (C) (D) 一般的 方向性a b c Gulati R., Puranam P., Tushman M., “Meta-organization Design: Rethinking Design in Interorganizational and Community Contexts”, Strategic Management journal, 33, pp.571-586, 2012. ビジネスモデルと整合させながら（D）領域を目標にバランスを調整
- 58. まとめ • 顧客、モノ、エコシステム、情報システムを含む広い視野で全体を捉 える必要がある。 • また、データ収集から全体レベルアップまでのプロセスを、トレードオフ 条件も考慮して当初から構想しておく必要がある。 • このような取組みにおいて、日本企業はともすると現在でも保有して いるクローズ型のパラダイムを克服し、オープンマインドに転換する 課題がある。 • この目標に向けて、当初は品質保証されないうちにサービス開始が 必要な場合もあるが、このような取組みを含めて従来マインドの意 識変革や組織改革が必要になる。 • また、今後、デバイスや通信機能の標準化は進んでくるが、本質的 には生成されたデータとそれらデータ蓄積のインターオペラビリティ連 携も含めた活用に基づくイノベーション達成こそ本質的ビジネスモデ ル変革（目標）になる。 • 結局のところ、今とは異なる無形の特性、無形資産を変質させる力 が求められる変革と認識した取組みが必要になる。 58