2. In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK
en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van
anderhalf jaar. Was het toeval dat de eerste pleisterplaats de naam droeg ‘De Onthaasting’?
Na de 1-op-1 struintocht met actieve
Amersfoortse burgers, die de gemeente
secretarissen een spiegel voorhielden
waarin de onlogica van de gemeentelijke
systeemwereld genadeloos zichtbaar
en voelbaar werd, ontstond vanzelf een
chaotisch en creatief keuzeproces. Ter
plekke werd besloten: geen kant-en-klare
leergang, we kiezen een vorm die bij de
inhoud past. We gaan op avontuur, zelf
organiseren, de onvoorspelbaarheid
tegemoet. Loskomen van die samengebalde
systeemwereld in het gemeentehuis, we
moeten 'uit het gesticht', de samenleving in!
Hopelijk is deze publicatie net zo’n
ontdekkingstocht voor u als lezer.
Veel leesplezier!
Bert Brand, Jan van Ginkel, Judith Harmsen, Robbert Halffman,
Reindert Hoek, Peter Klooster, Jos van der Knaap, Henk Mensink,
Leendert Maarleveld, Marie-Louise van Schaijk, Gerharda
Tamminga, Hetteke Videler, Richard Wielinga, Jornt van Zuylen
(BZK), Aik van Eemeren (VGS) en Mari-An Gerits (KING).
De quotes in deze publicatie zijn afkomstig van de deelnemers
aan deze leerkring.
In totaal is de leerkring na de start acht keer bij elkaar geweest,
elke keer met een ander thema:
- Amersfoort | Thema: Uit het gesticht, op avontuur!
- Lithoijen (Oss) | Thema: De touwtjes uit handen en dan?
- Schiedam | Thema: Spiegelende stadsgesprekken.
- Balk (De Friese Meren) | Thema: Kunnen we nog normaal doen?
- Ulft (Oude IJsselstreek) | Thema: Inclusief bestuur en politiek.
- Lelystad | Thema: Paradigma’s en rauwe werkelijkheid.
- Wijchen | Thema: Loslaten en ondernemers.
- Oldebroek | Thema: Restorative Practice.
- Bennekom (Ede) | Thema: Participatief bezuinigen.
Colofon
Teksten: Jornt van Zuylen,
Mari-An Gerits, Marieke Vos
Eindredactie: Leonie Brouwer
Vormgeving en opmaak: 0to9
Januari 2015
De VGS-leerkring
De Monarchvlinder
De monarchvlinder staat symbool voor de
ontdekkingstocht die de leerkring heeft
gemaakt. Niet alleen de gedaanteverwis-
seling van rups tot vlinder is bijzonder.
Iconisch is vooral de gigantische trektocht
van Midden-Amerika naar Canada en
weer terug, in 4 of 5 generaties.
Het DNA van deze vlinder 'weet' waar hij
vandaan komt en waar hij weer naartoe
moet. Dat leidt tot een intrigerende vraag:
Beschikken gemeentesecretarissen ook
over opgeslagen DNA waarmee ze
de dingen die ooit door de
samenleving werden
gedaan, weer kunnen
terugleggen?
LEERKRING MEER BURGER
03
Een verslag van de ontdekkingstocht: 3 perspectieven
Hoewel het thema bij tijd en wijle veel verwarring bracht en ongrijpbaar leek, tekende zich tijdens het avontuur een ordening af.
Een ordening die ook terug komt in deze publicatie. U leest in drie delen drie perspectieven:
De complexe, veelomvattende, soms
tegenstrijdige ontwikkeling naar een
energieke samenleving heeft groot
effect op de overheid en de mensen
die werken in de publieke sector.
In het eerste deel vindt u vooral veel
vragen over deze beweging.
De omgeving is in beweging, nu de
organisatie nog! Wat betekent de
maatschappelijke ontwikkeling voor
de inrichting van de ambtelijke or-
ganisatie en voor de gemeenteraad?
In dit deel leest u 5 stellingen over
gemeentelijke veranderprocessen.
Hoe opereer je binnen alle ontwikke-
lingen als gemeentesecretaris? In het
laatste deel wordt u uitgedaagd om
zelf kleur te bekennen: 7 persoonlijke
vragen.
1 De beweging 2 3De organisatie De persoon
3. De huidige maatschappij kenmerkt zich door fundamentele veranderingen die bestaande
verhoudingen op hun kop zetten. Meerdere veranderingen op meerdere terreinen zijn gaande:
in de economie, technologie, ecologie en samenleving.
bepaald doel te bereiken. Soms voor korte,
soms voor langere tijd. We hebben het niet
voor niets vaak over de ‘doe-democratie’.
Gemeenten staan van oudsher dicht bij
de burgers, midden in de samenleving.
Hoe verhouden zij zich tot deze nieuwe,
actieve samenleving? Wat betekent deze
ontwikkeling voor gemeenten, in de
uitoefening van hun taken? Hoe bestendig
is deze beweging? Zal de identiteit van
gemeenten hierdoor veranderen en
zo ja, hoe?
Mensen hebben de instrumenten om het
initiatief te nemen tot allerlei activiteiten
die voorheen waren voorbehouden aan het
bedrijfsleven en de overheid. Zo is Airbnb
inmiddels een geduchte concurrent van
het hotelwezen en is sociale media een
krachtig middel voor burgers om hun
mening te uiten, gelijkgestemden te vinden
en actie te ondernemen.
Het initiatief, de beweging, komt steeds
vaker van onderop. Van individuele burgers
en van mensen die zich verenigen om een
DE BEWEGING04
PARADIGMASHIFTS
“Waar zijn wij eigenlijk mee bezig binnen
de gemeente? Praten we wel over de
wezenlijke dingen?”
De écht wezenlijke veranderingen in de
maatschappij liggen buiten de gemeente.
Namelijk de transitie naar een meer
duurzame samenleving, technologische
ontwikkelingen die alle aspecten van ons
leven raken, sociaal-maatschappelijke
vraagstukken als een toenemende
tweedeling tussen arm en rijk. “Deze
veranderingen brengen veel vragen met
zich mee, vragen die ook een gemeente
raken. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met
het vragen van wederkerigheid bij een uit-
kering? Tellen maatschappelijke bijdragen,
zoals zorg, voor ons mee?” De veranderin-
gen zorgen voor een paradigmashift, ook
voor de gemeentesecretaris. “Het vraagt
om een ander soort leiderschap. En om de
vraag die elke gemeentesecretaris zichzelf
zou moeten stellen: blijven we vooral gericht
op de interne organisatie of gaan we ons in
brede netwerken ook bezighouden met deze
wezenlijke issues in de samenleving?”
De veranderingen in de samenleving zijn
nog niet op alle fronten duidelijk zichtbaar.
Sommige gaan geleidelijk, maar zeker is
wel dat ze grote veranderingen teweeg
gaan brengen. “De exponentiële ontwik-
keling van de technologie en de impact
die dat heeft op de samenleving komt nu
langzamerhand wel naar boven. Dat heeft
onder meer gevolgen voor de werkgelegen-
heid. Technologie leidt tot groei, maar kan
op termijn ook groei vernietigen als een
scheve herverdeling mensen belet om hun
talenten volledig te ontwikkelen.”
Gemeenten, zo was een conclusie, zullen
moeten meebewegen met deze paradig-
mashifts. “Dat vraagt om faciliterend
en verbindend leiderschap, midden in
het netwerk van de lokale samenleving.”
DE BEWEGING
05
Bent u
bezig met
fundamentele
paradigmashifts
of vooral met uw
interne
organisatie
?
4. Volgens hoogleraar Jan Rotmans verandert de
samenleving ingrijpend, maar merken de
gevestigde instituties daar nog weinig van.
Zij bevinden zich als het ware in het oog van de
storm. Geldt dat ook voor gemeenten? Met de
nieuwe taken moeten ze juist meer in contact
komen met de energie in de samenleving. Dat
vraagt echter om een andere, meer open houding
vanuit de gemeente. Dat is de samenleving niet
gewend. “Ik denk dat heel veel mensen de
overheid vooral zien als noodvoorziening:
handig als je er gebruik van moet maken,
maar verder willen ze niet veel van ons merken.
Hoe belangrijk is of vinden inwoners nu eigenlijk
een gemeente? Welke kant gaat dit straks op:
gaan inwoners het systeem van Thorbecke
veranderen of wordt de gemeente meer en
meer genegeerd?”
WAT ALS DE
GEMEENTE
OVERBODIG
WORDT?
06
DE BEWEGING
Als de lijn van de doe-democratie wordt
voortgezet en burgers meer zelf gaan
doen, welke toegevoegde waarde heeft
een gemeente dan nog? Is het erg als de
gemeente zelfs helemaal zou verdwijnen?
Een relativerende gedachte: “De gemeente
is ook maar een opgeschaald burger
initiatief”. Als de samenleving steeds
(veel) meer zelf doet, waar is de
gemeente dan nog van?
“We moeten geen utopische wereld bouwen,
maar evenmin de rol van de overheid mar-
ginaliseren. Die rol is namelijk onmisbaar,
hoewel tijd- en cultuurgebonden. Alles wat
nu een vanzelfsprekende en exclusieve
overheidstaak is (ook defensie, politie en
belastinginning) was ooit een zaak van
particulier initiatief (schutterij, huurlegers,
tolheffing, etc.). Wij houden behoefte
aan een overheid die gezaghebbend kan
optreden, moet optreden als het gaat om
de handhaving van belangrijke waarden in
onze samenleving. De vraag is hoe versterk
je dat gezag en realiseer je tegelijkertijd
een echte vermindering van regeldruk.”
Vanuit die invalshoek bekeken kan de
participatietrap van de Raad voor het
openbaar bestuur (ROB) inspiratie bieden.
In het adviesrapport ‘Loslaten in vertrou-
wen. Naar een nieuwe verhouding tussen
overheid, markt en samenleving’ (2012)
constateerde de raad dat de traditionele
participatieladder voor burgers, waarin
de overheid aangeeft hoeveel inspraak
burgers mogen hebben, achterhaald is.
“Verwijten aan het adres van burgers dat
zij zich niet betrokken voelen bij de publie-
ke zaak of hun verantwoordelijkheid niet
nemen, zijn misplaatst. De vitale samenle-
ving, waarin mensen zich volop inzetten,
bestaat al. Het is de overheid die moet
veranderen. In de nieuwe situatie moet
er een participatietrap voor de overheid
komen. Loslaten is de belangrijkste trede;
geef burgers alle ruimte. En reguleer alleen
iets, wanneer dat echt nodig is,” zo schrijft
de ROB in dit advies.
DE BEWEGING
De gemeente Oude IJsselstreek keek
nadrukkelijk naar de vraag vanuit de
samenleving. Dit resulteerde in een in-
grijpende verandering: “We hebben de
organisatie opnieuw opgebouwd vanuit
het principe dat de vitale samenleving
veel zelf oppakt. Als gevolg daarvan zijn
we nu dertig procent kleiner. We maken
veel minder beleid, er is veel meer inter-
actie. We hebben zeven nieuwe rollen
(functieprofielen) geformuleerd, geba-
seerd op de overheidsparticipatietrap.
Onze filosofie is: ontleen je zekerheid
niet meer aan functie, regels of historie,
maar uit jezelf en de samenleving.
Vraag daarbij telkens wat jij bijdraagt
aan het maatschappelijk effect.” 07
?
Hoeveel % van de
ambtenaren
kunnen bij u weg als u uitgaat
van het principe “wij doen
alleenwat de lokale
samenleving niet
zelfkan doen”
5. Wederkerigheid is een belangrijk begrip in de doe-democratie. Burgers doen iets en
verwachten dat de overheid daarop positief reageert, met een materiële of immateriële
bijdrage. Maar hoe werkt dit andersom? Is het normaal dat gemeenten om een weder-
dienst vragen voor een uitkering, subsidie of hulp bij een burgerinitiatief? En hoe ver
gaat dit dan? Mag een gemeente bijvoorbeeld de harmonie vragen om in ruil voor hun
subsidie op het afscheid van de burgemeester te spelen? En mag de harmonie dan nee
zeggen? Moet de wederkerigheid precies zijn omschreven en in een termijn zijn vast
gelegd, of mag je ook uitgaan van asynchrone en vrijwillige wederkerigheid? En wat
geldt precies als wederdienst, valt de zorg die een mantelzorger met een uitkering biedt
daar ook onder? Of een kritische zienswijze op een gemeentelijke toekomstvisie?
Het begrip ‘loslaten’ wordt vaak
gehoord in discussies over de doe-
democratie, maar deze term kan mis-
leidend zijn. Als je praat over loslaten,
impliceert dat dat je het aanvankelijk
vast had. Terwijl het in deze tijd van
verandering juist gaat over laten:
het niet overnemen, het initiatief bij de
burger laten. Dat is de onderste trede
in de participatietrap van de ROB.
de samenleving laten en aan de andere
kant zetten wij de samenleving aan het
werk, sturen we tot in het persoonlijk leven
om bijvoorbeeld de zorg op termijn betaal-
baar te houden.”
Bij (los)laten hoort vertrouwen. In hoeverre
vertrouwt de overheid haar burgers? Gaan
burgers wel doen wat de overheid van ze
“Het is moeilijk om echt los te laten. Veel van wat we doen heeft uiteindelijk toch te maken
met dat we de inwoner uitnodigen om in onze wereld mee te doen. We komen inmiddels
tot ver achter de voordeur met onze keukentafelgesprekken, waarin wij als overheid
vertellen wat de inwoner zelf nog kan doen, of zijn of haar kinderen. Echt loslaten, op de
achtergrond blijven, is voor ons heel lastig. Wij willen terughoudend zijn, meer ruimte aan
wil en zo nee, kan de overheid dan ook op
haar handen blijven zitten? “Regels,
procedures en protocollen zijn belangrijk
als we in de rol van handhaver zitten en
rechtmatigheid een relevant aspect is.
Maar soms zijn het schaamlappen voor
als we niet durven te kiezen of als we
liever toch zelf de touwtjes in handen
houden. Zijn we echt in staat om mee te
veranderen en te groeien in een andere rol
of marginaliseert de gemeente zich tot de
meest noodzakelijke collectieve taken?”
“Je moet weten wanneer je er vanaf moet
blijven. Daar zit mijn zoektocht: kunnen
we versnellen, hoe brengen we dit verder,
moeten we het zo laten gaan?”
Wederkerigheid
DE BEWEGING
08
DE BEWEGING
LOSLATEN
09
De Overheidsparticipatietrap
Reguleren
Regisseren
Stimuleren
Faciliteren
Loslaten
Kijk eens in
uw hart: gelooft u
echt dat de lokale
samenleving zelf
zaken gaat oppak
ken in het publiek
domein Ook
zonder een
duwtje
van de
gemeente
?
“Loslaten betekent voor mij het
accepteren van verschil. Wat in
de ene wijk wel lukt en aan de
samenleving kan worden over-
gelaten, lukt in een andere wijk
of buurt niet. Is dat erg? Nee, zou
ik zeggen, maar koester waar het
wel lukt.”
6. Is dit tijdperk van verandering nu een
revolutie of een geleidelijke ontwikkeling?
“Wie inzoomt op experimenten en ze ver-
gelijkt met de gangbare gewoonte in een
verstoft gemeentehuis ziet een revolutie.
Ik zie echter vooral een ontwikkeling. En
dat is er ook één die niet morgen alles op
zijn kop zet. Het blijft meer van hetzelfde
maar in een andere tijd, in een ander jasje
en met instrumentele vernieuwingen. En
natuurlijk met een wat andere blik op de
koers en de aanzeilroute.” Een geleidelijke
ontwikkeling, dus, waar de gemeente en
daarmee ook de gemeentesecretaris wel
op moet inspelen. Hoe, dat is helemaal
afhankelijk van de persoon. “De opgaven
komen overeen, maar de personen ver-
schillen en de aanpak en de rolopvatting
ook. Het is dus goed het inmiddels rijke
palet aan inspiratie en voorbeelden te
delen. Dan kan ieder eruit halen wat in zijn
concrete situatie zou kunnen werken. Bij
zoveel voorbeelden is het niet wijs om in
één sjabloon te denken.”
Sommige fenomenen in de veranderende
samenleving hebben een hoog hypegehalte.
Ze zullen niet beklijven. Maar hoe onder-
scheiden we de relevante ontwikkelingen
van de hype? “Er is ontwikkeling van twee
kanten. Burgers willen meer zelf doen en
minder overheidsbemoeienis. De overheid
wil heel anders met burgers omgaan.
Beide zullen effect hebben, maar niet zo
revolutionair als sommigen nu denken.
Wat hype is en wat beklijft kunnen we
niet voorspellen. En dat hoeft ook niet.”
Zolang we maar meebewegen.
De omgeving is in beweging,
nou de organisatie nog!
Over het organiseren van verandering en
de verandering van het organiseren.
REVOLUTIE
OF HYPE
DE BEWEGING
10
DE ORGANISATIE
Revolutie of hype:
maakt het
iets uit als
de beweging
de goede kant
uit gaat?
In de acht bijeenkomsten hebben de gemeentesecretarissen vaak
gesproken over veranderprocessen binnen hun organisatie. Wat voor
organisatie moet de gemeente eigenlijk zijn? Valt zo’n verandering
wel te organiseren? Wat betekent het voor de politiek, het apparaat
en de lokale gemeenschap? In vijf stappen nemen we u mee langs de
ontdekkingstocht van het afgelopen jaar.
11
A
Zoektocht naar een
nieuwe identiteit:
overheid als derde
partij in een
rotondesamenleving
Veranderen met
onzekerheden en
dilemma’s: doen
en leren
Veranderen
doe je niet
VOOR maar
MET
B
C
Politici zijn
(net) gewone
mensen
D
Doe
gewoon
normaal
E
7. In een aantal dorpen in Friesland en
Brabant zijn de verkeersborden wegge-
haald in samenwerking met het Kennis
centrum Shared Space. En dat zonder
chaos in het verkeer. De overheid trekt
zich terug als regelgever, de weggebruiker
wordt aangesproken op zijn eigen verant-
woordelijkheid. Door veranderingen in
de context staan niet de juridisch regels,
maar de sociale omgevingsregels centraal.
“De ouderwetse manier, de ‘publieke
moraal’, om het verkeer te regelen is het
stoplicht. Als het licht rood is zult gij stop-
pen en bij overtreding krijgt gij straf. Met
als gevolg dat dagelijks duizenden mensen
voor een stoplicht staan te
wachten terwijl er geen verkeer is.
Een belediging voor het beoordelings
vermogen van de mondige burger. De aan
de moderne samenleving aangepaste
manier is de rotonde. De burger regelt
zelf, op basis van enkele grondregels, hoe
het verkeer op een kruispunt het best kan
worden afgewikkeld. Bij het stoplicht kijk
de overheid voor je uit, bij de rotonde moet
je zelf uitkijken. Dit soort zelfregulerende
systemen zijn op praktisch alle terreinen
van het maatschappelijk leven te bedenken,
waardoor de toezichthoudende rol van
de overheid zich kan concentreren op
overtreding van de echte geboden… “,
zo schreef Marcel van Dam in de
Volkskrant op 31 oktober 2002.
Zoektocht naar een nieuwe identiteit:
Overheid als derde partij in
een rotondesamenleving
“We beseffen ons dat de gemeente niet zelf aan het stuur staat dus we moeten zoeken naar een
nieuwe identiteit. Identiteitsontwikkeling; wat is de essentie van mijn organisatie?”
A12
DE ORGANISATIE
Welke regels zijn
geschrapt om meer
ruimte te geven aan een
zelfregulerende lokale
samenleving?
?
13
“Ik zeg steeds vaker: ‘los het eerst
samen op, als dat niet lukt kan de
gemeente altijd nog optreden’. Leg
het probleem terug waar het hoort;
benut het zelfoplossend vermogen
van lokale gemeenschappen.”
• Durft u dat ook; lokale problemen
niet oplossen maar terugleggen
bij belanghebbenden om er zelf
uit te komen?
• Wanneer kiest u bewust de positie
van de derde partij?
• Hoe vaak maakt u gebruik van
publieke beleidsbemiddelaars
oftewel public mediation?
De gemeente als
derde partij
In welke
domeinen heeft
uw gemeente
rotondes
aangelegd?
8. Oké, als we dan zo’n beetje weten wat voor
gemeente we willen zijn, hoe krijgen we de
organisatie dan die kant op? Boekenkasten
vol over veranderprocessen, maar is
deze verandering nog wel te organiseren?
Sommigen spreken over een 4e
orde
verandering; een permanente organische
verandering. Ga je het autonoom laten ge-
beuren of wil en kun je het veranderproces
nog organiseren of versnellen? Bij de groep
gemeentesecretarissen lijkt redelijke
overeenstemming over de strategie:
doen en leren!
Het is onzeker, spannend en onduidelijk
maar we hebben geen keus: aan de slag!
Ervaringsleren, systematisch leren en
reflecteren in een klimaat van pilots en
experimenten, verantwoord en reflectief
prutsen…
Veranderen met onzekerheden en dilemma’s:
Doen en leren
Veiligheid
of onrust?
Groot of
klein?
Cultuur of
structuur?
Binnen of
buiten?
Zoveel gemeentesecretarissen, zoveel veranderstijlen. Wat is uw veranderstijl? Bent u van de shock-therapy,
de zelfsturing of de kleine stapjes? Bent u een verleider of probeert u ambtenaren in de puberteit te krijgen?
Vier dilemma’s: waar staat u?
Eerst je mensen veiligheid
bieden zodat ze zich vrij
voelen om bij te dragen aan
het veranderproces of juist
permanente verontrusting
gebruiken om te prikkelen
tot innovatie en dynamiek?
Deze beweging vraagt om
een groot verhaal, een maat
schappijvisie en een aantal
systeemdoorbraken. Of nee,
het is een kwestie van kleine
stapjes en een lange adem,
we gaan de organisatie
geleidelijk meenemen.
Moeten alle ambtenaren
naar een leergang over
heidsparticipatie om
nieuwe competenties te
leren of hebben we meer
aan een burgerbegroting,
right to challenge en G1000
waardoor we wel anders
moeten gaan werken?
Eerst intern de boel op
orde; heldere visie, kaders
en boodschap voordat je
naar buiten treedt. Of juist
met al je onzekerheid en
onduidelijkheid samen met
de lokale samenleving het
veranderproces vormgeven?
DE ORGANISATIE
14
DE ORGANISATIE
15
“Je kunt er eindeloos over lezen en praten maar je kunt het ook
gewoon gaan doen. Je moet fouten durven maken, leren van
casuistiek en van elkaar. Kortom: reflectief prutsen.”
Wat doen en leren in praktijk betekent zien
we bijvoorbeeld in Amsterdam-West waar
de afgelopen jaren ervaring is opgedaan
met praktijkleren. Tien jaar geleden
noemden ze het ‘ambtenaar op expeditie’,
recente lessen en reflecties zijn nu te vin-
den in het dossier veranderende overheid
op de website van Amsterdam-West:
• Leren door participeren. Leertraject
over co-creatie en experimenteren met
vernieuwende vormen van participatie.
• Loslaten en dichtbij blijven.
Over buurtgericht werken.
• Gewoon, in Amsterdam-West.
Een zoektocht naar het bijzondere van
alledaagse participatiepraktijken.
• Werken met vertrouwen. Een essay
over nieuwe overheid.
1 2 3 4
B
9. Het lijkt zo vanzelfsprekend, maar in
praktijk is het niet eenvoudig. Doen we een
interne kerntakendiscussie of gaan we met
de lokale samenleving per beleidsterrein
het gesprek aan over rol-op-maat? We
moeten het stadhuis (‘het gesticht’) uit op
zoek naar nieuwe verbindingen. Ambtenaren
zijn verbinders die mensen in beweging
zetten. Noem het werk van ambtenaren
geen beleid maar verbindingsstrategie.
Soms zijn dat tijdelijke verbindingen.
“Dus geen structuurdiscussies of
geformaliseerde overleggen maar samen
zoeken naar zogenaamde ‘Tijdelijke
Werkbare Overeenkomsten’. Juist door
die tijdelijkheid ontstaat een flexibiliteit
waardoor mensen met verschillende
waarheden toch eerder in beweging
komen. Een flexibele organisatie is
permanent open in verandering.“ [Andre
Wiersma, Co-creatie in verandering]
Veranderen doe je niet voormaar met
“Het was een bewuste keuze om het verandertraject intern te doen, de gemeente heeft er geen burgers bij
betrokken, het was een interne zoektocht, samen met de gemeenteraad. Het was ook vrij ingewikkeld,
voor burgers niet te begrijpen. En we wisten van tevoren dat we geen gemakkelijke boodschap hebben.”
“Burgers zijn echt niet gek, ze weten gewoon wat je intenties zijn. En ze zijn heus niet verbaasd dat de
gemeente moet bezuinigen. Daar kan je gewoon gesprekken over voeren.”
Waarom noemen we inwoners eigenlijk 'burgers'? Burgers zijn altijd iets buiten ons systeem, inwoners
zijn we zelf ook, creëren veel meer gemeenschappelijkheid
16
17
DE ORGANISATIE
Haal de
tafels weg uit
de vergaderzalen
en zet stoelen
in een kring.
3
1
Start elke
bijeenkomst met een
algemene
open vraag
om contact
te maken. Formuleer
samen
procesregels!
C
Restorative Practice (RP)
Restorative Practice (RP) gaat over het versterken van onderlinge
relaties, over coöperatief en productief samenwerken waarbij
goed persoonlijk contact essentieel is. Het is een manier van doen
of zelfs een manier van leven (way of being), dat uitmondt in een
sociaal contract tussen gemeente en communities. Elementen uit
een sociaal contract:
• WITH-benadering; maak samen een agenda met prioriteiten en
maak samen afspraken over omgang, gedrag en communicatie
• Dialoog in de cirkel: voer open gesprekken in een kring,
iedereen heeft gelijkwaardige inbreng, oogcontact,
informeel, geen afstand
• Eerlijke procesgang; respectvol, duidelijk, eerlijk, alle
belanghebbenden betrekken, gezamenlijk begrip over
proces en duidelijke toekomstbeeld en verwachtingen
De leerkring heeft in Oldebroek uitgebreid gesproken over
Restorative Practice in Leeds.
Tips waar je morgen al
mee kan beginnen:
2
3
10. DE ORGANISATIE
Prachtig zo’n gezamenlijke aanpak, maar
wat is dan nog de rol van de politiek?
De veranderprocessen van de politiek, de
ambtelijke organisatie en de lokale samen-
leving zijn meestal in verschillende stadia,
waardoor een gezamenlijk proces lastig
is. De politiek kwam regelmatig terug in
de gesprekken met de gemeentesecretaris-
sen. Hieronder een aantal observaties.
• Een politieke omgeving is niet echt ge-
schikt voor een experimentele zoektocht.
Het gaat meer over afrekenen dan over
leren. Meer over risico’s en reflexen.
• De politiek is vaak problematiserend,
dempt talent en passie, een tegenstellin-
genfabriek.
• Het hedendaagse gemeenteraadslid
verandert van volksvertegenwoordiger
naar procesarchitect of meebouwer
aan gemeenschap die het publieke
gesprek op gang brengt, niet vanuit
vooropgestelde visie. Hiervoor zijn niet
alleen de raadszaal en debatten, maar
ook internet, burgerjury’s en –visitaties,
ketenbesluitvorming en loting nodig.
• Moet de legitimering van publieke
besluitvorming alleen bij de gemeente-
raad liggen? En de verdeling, controle,
uitvoering? Participatieprocessen
zonder partij-politieke discussies en
standpunten; hoe democratisch is dat?
Kan je lokale democratie ook op een
andere manier organiseren? Met een
vitale gemeenschap en democratische
checksbalances. Democratische
organisatie van onderwijs, zorg, wijken.
Zoek naar nieuwe vormen van alledaagse
democratie.
Kortom: geen makkelijke tijden voor
raadsleden en politici. En het zijn toch
ook maar gewone mensen. Dat dreigen
we wel eens te vergeten.
Politici zijn (net) gewone mensen
“Een politieke omgeving is
principieel onveilig voor
medewerkers, het functioneert
als een gemankeerd gezin”
Meer contact
Ga met alle raadsleden een gesprek aan, informeel en individueel,
persoonlijke aandacht en contact.
Minder papier
Geen schriftelijke vragen en uitgebreide beleidsnota’s en
verantwoordingen, maar een mondelinge toelichting.
Meer maatwerk
Sluit aan bij individueel netwerk, interesse, ervaring van raadslid.
Minder politiek spel
Meer wisselende coalities, samenwerking, weg van politieke circus.
Ieder eigen rol
Het ene raadslid is signalerend, de ander procesbewaker, mediator,
volksverbinder, luis in de pels, deskundige, belangenbehartiger…
Serieus nemen en meenemen
in het proces
18
‘Tips voor
(omgaan met)
raadsleden:’
DE ORGANISATIE
+
+
+
+
+
+
D
“Bij ons speelt partij-politiek
vrijwel geen rol meer, zelfs
niet in de gemeenteraad.
En hoe erg is dat?”
19
11. Van HET (de beweging) via WIJ ( de organisatie)
naar IK (de persoon). Dichter op de huid. In de acht
bijeenkomsten schuwden de gemeensecretarissen
de persoonlijke vragen niet. Als je kiest voor een
open, wendbare, scherpe en betrouwbare
gemeentelijke organisatie, wat betekent dat
dan voor mijzelf? En, is er verschil tussen mijn
professionele ik en mijn persoonlijke ik?
Met zeven schurende en zo nu en dan
confronterende zelftestjes, bereiden wij u
voor op uw eigen ontdekkingsreis.
Hier valt weinig aan toe te voegen. Gemeen-
ten hebben het over een systeemwereld
en maken ondertussen een ongrijpbare
gemeente met slechts 1 telefoonnummer
zonder gezicht, een barrièrevormend
bestuurssecretariaat of een doolhof van
een website. Het lijkt wel of het instituut
‘gemeente’ en onze professionaliteit normaal
contact in de weg staat. Dat hoeft niet.
Wat je buiten preekt, moet je binnen doen.
“De systeemwereld deformeert ons.
De zuigkracht van onbewuste conventies
is zo groot, dat die steeds ons denken,
handelen en onze communicatie kleuren.
Zelfs als we kijken en luisteren naar
voorbeeldgemeente Peel en Maas is
de manier van vragen stellen door
systeemdenken gevormd. Stellen we wel
de juiste vragen? Hoe komen we uit die
patronen en: willen we het ook echt?
Wat betekent dit voor mijn rol, op het
snijvlak van bestuur, organisatie en
samenleving? Ik zie de worsteling bij
mezelf en mijn collega’s en ik heb hier
geen kant-en-klare oplossing voor. Die is
er ook niet maar laten wij vooral verder
gaan met deze mooie ontdekkingstocht!”
Normaal doen is dus nog niet
zo makkelijk.
Doe gewoon normaal
Een Friese opbouwwerker hield de groep gemeentesecretarissen een
spiegel voor: “Doe gewoon normaal. Stap erop af, de wijk in. Wees
bereikbaar. Geef je 06-nummer. Ga in gesprek. Loop bewoners die iets
oppakken niet voor de voeten. Heb een beetje vertrouwen. Ga aan de slag”.
DE PERSOON
Buiten is binnen,
geldt dat ook voor mij?
21
20
E
12. Op de website van de Vereniging van Gemeentesecretarissen
staat: “Een gemeentesecretaris is algemeen directeur van de
organisatie, dienstverlener aan de lokale gemeenschap en
strategisch adviseur van het college”. Dat is een hele kluif!
Neem daarbij de turbulente beweging, de groeiende onvoorspel-
baarheid, de cumulatieve complexiteit en de hoge verwachtingen
en je vraagt je bijna af wie nog gemeentesecretaris wil worden
anno 2015? En dan hebben we het niet eens over de werk-
privé-balans. Natuurlijk weten we dat een gemeentesecretaris
een stressbestendige duizendpoot moet zijn, maar zelfs dan is
ie toch ook maar een gewoon mens…
Energie
in balans
Als gemeentesecretaris geeft u veel energie
aan de interne organisatie, bestuur en
politiek. Hoe ervaart u dat zelf?
Ik vind het heerlijk om
hier al mijn tijd en ener
gie in te steken. De ge
meentesecretaris staat
als geen ander tussen
de werelden van de
politiek en het bestuur,
de samenleving en de
ambtelijke organisatie.
Dit is dé plek om van
betekenis te zijn. Daar
krijg ik energie van!
Je moet dit slim doen.
Sommige mensen kun
je beter mijden, want
die zijn een bodemloze
put. Met anderen, die
ik zorgvuldig kies, krijg
ik juist energie van het
samen doen.
Ik ben wel alert op dit
soort ontwikkelingen,
maar loop bewust niet
voorop. En dat is maar
goed ook, want de
politieke risico’s zijn met
al die participerende
burgers erg
onvoorspelbaar.
DE PERSOON DE PERSOON
Ik vind dat de balans
wel eens zoek is, het is
van mijn kant veel geven
en karig ontvangen.
Maar dat is nu eenmaal
het lot van een
gemeentesecretaris.
23
22
“Ik stop met
inspireren!
het gaat om
tijdelijke veilige
verbindingen,
daar krijg ik
energie
van!”
A B C D!
13. “Maar laten we de vergankelijk
heid der dingen niet uit het
oog verliezen. Na mij komt
misschien een heel ander
soort gemeentesecretaris en
dan is dat wat ik samen met
anderen heb opgebouwd ook
weer zo afgebroken.”
Verschil maken
Moet ik als gemeentesecretaris
verschil maken? Van wie moet
ik dat?
Kan ik als gemeentesecretaris
verschil maken? Waar ligt
mijn kracht? Hoe groot is
mijn speelveld?
Wil ik als gemeentesecretaris
verschil maken? En waarmee wil
ik dan verschil maken?
Doet het er nog wel toe wat ik
zelf vind? Mag ik nog ergens
inhoudelijk voor gaan? Of word
ik steeds meer een integrale
procesverbinder, zonder
eigen agenda?
Sta even stil bij de volgende vragen:
“Als
gemeente
secretaris het
verschil maken?
Tuurlijk!”
!
De gemeentesecretaris is actief op de
grens van meerdere werelden: de wereld
van de samenleving, van politiek en
bestuur en van de ambtelijke organisatie.
En juist daarom heeft een gemeensecretaris
de kans om van betekenis te zijn, om
verschil te maken. Dat is een invloedrijke
en verantwoordelijke positie.
A C
B D
24
25
DE PERSOON DE PERSOON
14. Leiderschap
Als zelfs managementgoeroes als Covey
en Kotter een enorme verschuiving van
hiërarchisch leiden naar horizontaal
organiseren waarnemen; wat is dan nog de
essentie van leiderschap? Is het nog wel
een kwestie van leiden en volgen? Of gaat
het steeds meer om de kleine dingen?
Om het stellen van de juiste vragen en
anderen te laten doen waar ze goed in zijn?
Is er een bepaald type leider nodig voor de
veranderingen waar we nu voor staan?
Of juist niet?
26
27
Voor mij:
A B C DValt of staat het met
persoonlijk leider
schap. Ben ik in staat
om leiding te geven
aan mijn eigen leven?
Pas dan heb ik recht
van spreken richting
anderen.
Is leiderschap zo
persoonsgebonden.
Op het recente VGS
congres werd één ding
helder: de opgaven
in gemeenten komen
overeen, maar de
personen verschillen,
de aanpak en de rol
opvatting ook. Wat is
het probleem?
Is het in een netwerk
samenleving cruciaal
dat ik vanuit mijn
autoriteit doel-
bewust stuur op
gelijkwaardigheid.
Juist gezagsgetrouwe
of teleurgestelde
gesprekspartners
mogen zich niet
ondergeschikt voelen.
Gaat leiderschap om
inzicht in gedrag van
mensen en de kunst
om dat in de gewenste
richting te bewegen.
Daarvoor is nodig dat
ik weet welk gedrag ik
wil bereiken en hoe ik
dat kan beïnvloeden.
Ik stap steeds meer uit
mijn rol als manager
en ontwikkel me als
veranderexpert.
“De één is goed in mensen aansturen,
de ander inspireert meer. De volgende
beweegt mee en de vierde is leidend en
experimenteel. Laten we die diversiteit
accepteren en omarmen.”
“De
secretaris
moet vooral doen
wat bij die
persoon
past.”
!
DE PERSOON DE PERSOON
15. Op welk been
leunt u?
In het verleden was het duidelijk:
de secretaris is vooral de baas van
ambtenaren en secretaris van het college.
Nu zijn we steeds meer op zoek naar een
nieuw evenwicht. Is een ‘nesteling’ in
de lokale gemeenschap gewenst of
misschien wel noodzakelijk? Woont u
in de gemeente waar u werkt? Heeft u
daar een lokaal netwerk of laat u dat
over aan andere ambtenaren?
politiek en
bestuur
ambtelijke
organisatie
samenleving
A
Laten we wel wezen, buitenspelen is leuk,
maar ik sta voor een goede verbinding
tussen de ambtelijke organisatie en
de bestuurlijke arena. Daar word ik als
gemeentesecretaris op afgerekend.
B
Mijn drive ligt bij de relatie tussen be
stuur en samenleving. De democratische
legitimiteit van de gemeente is zo ach
teruit gehold, dat die relatie intensieve
aandacht van mij vergt.
C
Ambtenaren moeten ‘het gesticht’
uit, zijn gehospitaliseerd. Ze moeten
aansluiting zoeken in de samenleving,
dat gaat dus niet vanzelf, daar zal ik een
leidende rol in moeten vervullen.
D
Een onmogelijke keuze: ik sta in het
midden van deze drie benen en schakel
constant tussen alle verbindingen,
ze zijn even belangrijk.
28
29
Als we het speelveld
van een gemeente
secretaris nu eens
voorstellen als een
gelijkbenige driehoek,
wat is dan uw
favoriete been?
“Ik ontleen mijn
zekerheid niet
meer uit mijn
positie, de
bevoegdheden
of historie.”
!
“Ik haal dit uit mezelf en uit de
samenleving. Daarbij stel ik steeds
de vraag: wat draagt dit bij aan
het maatschappelijk effect?”
DE PERSOON DE PERSOON
16. “Ik vind het niet meer zo boeiend wat ik
goed of fout doe, of ik veel of weinig
verschil maak, mijn eigen overtuigingen
doen er steeds minder toe.”
Mijn agenda
Een gemeentesecretaris die als soepele
schakelaar in het midden staat is een mooi
beeld, maar gaat de secretaris dan ook nog
ergens over? Zijn processen en verbindingen
corebusiness geworden of is er ook nog
iets van inhoud? Mag de secretaris een
eigen agenda voeren?
A
B
C
D
Ik ben vooral aan het werk als procesmanager en dat vind ik
helemaal niet erg. Ik heb geen eigen inhoudelijke agenda en
zo hoort het ook bij een gemeentesecretaris anno 2015.
Natuurlijk heb ik wel een eigen agenda, maar ik heb weinig
kansen in mijn huidige lokale context om die te gelde te maken.
Dus ik doe er weinig mee en eigenlijk vind ik dat best frustrerend.
Zeker heb ik een eigen agenda, maar ik vind dat een
gemeentesecretaris neutraal moet zijn. Het politieke
primaat is leidend. Om die reden ambieer ik een bestuurlijke
functie, maar daar kun je niet al te open over zijn.
Ik heb vanzelfsprekend een eigen agenda en probeer die
waar mogelijk in te zetten. Een gemeentesecretaris heeft
recht op zijn/haar eigen idealen!
30
31
Wat vindt u eigenlijk zelf van uw rol in het meervoudige
complexe speelveld? Heeft u een eigen agenda?
“De werkelijk relevante
vraag is hoe goed
de kwaliteit van mijn
zoekprocesis.”
!
DE PERSOONDE PERSOON
17. Walk
your talk
Hoe kijkt u naar
voorbeeldgedrag?
“Maar ik word soms moedeloos
van die brave Hendrikken die zich
afhankelijk opstellen en vragen:
wat vindt de gemeentesecretaris
ervan?”
Of ik het wil of niet: de mensen zien
in mij de leider. Alles wat ik doe is voor
beeldgedrag. Wat ik doe, doen zij ook.
Wat ik mag, mogen zij ook. Wanneer
ik zelf iets anders doe dan wat ik van
anderen verlang, is het gedaan met
mijn geloofwaardigheid.
BA
Niet voor niks is een van de slogans
van Restorative Practice ”you have
to be it”. Dat wat je wilt dat gebeurt
moet je niet voordoen als een
kunstje, je moet er in geloven!
C
Voorbeeldgedrag is overgewaar
deerd. Mensen snappen best dat ik in
mijn rol af en toe gedrag moet laten
zien dat niet past in hun eigen positie
of waar ze zelf te bang voor zijn.
Zoals lastige knopen doorhakken en
daarmee mensen teleurstellen.
Maar welk gedrag is gewenst? Alsof één
soort gedrag het enige juiste is. En horen
bij verschillende rollen of posities niet
verschillende gedragingen? Bovendien:
is voorbeeldgedrag nog wel zo relevant
als de persoonlijke autonomie alleen maar
zal groeien, daarbij ondersteund door
organisatieontwikkeling in de richting van
zelfsturende teams?
Effectief leidinggeven valt of staat met voorbeeldgedrag,
dat is een van de basislessen van vele managementtheorieën.
Als je gewenst gedrag van de mensen om je heen wil
stimuleren, leef dat gedrag dan voor: practice what you
preach, walk your talk, doe wat je zegt.
32
33
“Natuurlijk is
voorbeeldgedrag
belangrijk.”
!
DE PERSOON DE PERSOON
18. De 3 V’s
Vertrouwen, Vertrouwen, Vertrouwen of
Veiligheid, Vertrouwen, Verbinding.
In de ontdekkingsreis van de gemeente
secretarissen kwam dit telkens weer naar
voren. Wat is er toch aan de hand dat we
we dit mantra zo moeten herhalen? Is er te
weinig van? Brokkelt het af? Of is het juist
de basis van alles en moeten we ons
daarvan iedere dag van bewust zijn?
Hoe groot en diep is het vertrouwen, in uzelf, in
uw medemens en in systemen? Ga een innerlijke
dialoog aan met behulp van de volgende stellingen:
Vertrouwen,
vertrouwen en
vertrouwen. Daar
gaat het om. Kijk
naar de samenleving
als een verzameling
van individuen die
goed willen doen en
accepteer dat je soms
belazerd wordt.
Vertrouwen is goed,
maar controle is
beter. Mijn ervaring
is dat intenties vaak
goed zijn, maar ik kan
zelf ook niet zonder
de stok achter de
deur.
De politieke
omgeving waarin ik
zit, biedt lang niet
altijd veiligheid voor
een experimentele
zoektocht. Als er iets
misgaat, welke reflex
treedt dan op? Krijg
ik dan nog steeds het
vertrouwen of wordt
het afrekenen?
Vertrouwen geven
betekent: fouten
maken moet! Dat
geldt voor mezelf en
voor anderen.
Eigenlijk is het een
groot opvoedings-
en groeiproces
waarin ik vertrouwen
geef aan de mensen
om me heen; het is
universeel en tijdloos:
alles wat aandacht
krijgt groeit!
34
35
“Zonder veiligheid
geen vertrouwen - zonder
vertrouwen geen
verbinding - zonder
verbinding geen
wederkerigheid”
!
A B C D E
DE PERSOONDE PERSOON
19. Van leren naar ontwikkelen
Een leerkring van gemeentesecretarissen, daarin kwam natuurlijk ook het
thema ‘leren’ aan bod. Hoe beweeg je mee met veranderingen om je heen,
wat vergt dit van jezelf en van de mensen in je organisatie? Duidelijk is dat het
gebruikelijke opleidingsaanbod en competentiemanagement niet het antwoord
zijn. Wat dan wel?
Bij vraagstukken rond partnerschap met de buitenwereld, meer zelfsturing,
het invullen van professionele ruimte, ondernemerschap en vertrouwen en
loslaten is een andere benadering nodig. Meer ontwikkelen dan leren.
Waar leren gericht is op korte termijn, is ontwikkelen een proces van langere
termijn. Waar de focus bij leren ligt op kennis en vaardigheden, gaat het bij
ontwikkelen meer om talenten en eigenschappen. Waar leren de neiging heeft
om te beheersen, vraagt ontwikkelen om loslaten. Waar leren gaat over
toevoegen, gaat ontwikkelen eerder over terugvinden. Bij ontwikkelen zijn we
meer zoals de monarchvlinder, die altijd zijn weg terugvindt naar de oorsprong.
januari2015
