Pequeñas y medianas empresas (PYMES): Cómo ser una PYME que sobresale

Consejos para ser
una PYME que
sobresale

EXTRACTO DEL LIBRO “LAS PYMES.
PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO Y CÓMO
COMBATIRLAS”.

HÉCTOR DEBERNARDO
MARGARITA HURTADO HERNÁNDEZ

www.puenteempresarial.com

© 2010 Héctor D. Debernardo y Margarita M. E. Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores. 1

HÉCTOR DEBERNARDO
hector@puenteempresarial.com

Asesor de la Alta Dirección y consejero. Mentor de ejecutivos y sucesores. Escritor y conferencista.
Ha colaborado con más de 100 empresas de manufactura, comerciales y de servicios en México,
Argentina y España, entre otros.
Experto en dirección de operaciones y proyectos, planeación estratégica y comercial, innovación,
gestión del cambio y toma de decisiones directivas.
Autor de los libros “El puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento
sistémico” y “Las PYMES. Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Autor invitado en el
libro “Contabilidad y Gestión”, del Dr. Enrique Herrscher. Presentó artículos sobre aplicaciones
prácticas del pensamiento sistémico en congresos internacionales.
Creador y director de www.puenteempresarial.com, concebido como un medio para publicar
ágilmente contenidos y herramientas para ejecutivos y empresarios.
Profesor de los posgrados en Dirección de Operaciones e Ingeniería y Gestión de Proyectos, en la
Universidad Panamericana, y colaborador del área de Dirección de Operaciones en el Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).
Ocupó cargos directivos en el Centro Panamericano de Investigación e Innovación, perteneciente a
la Universidad Panamericana y al IPADE, y fue responsable de las actividades del Goldratt Institute
en Argentina.
Fue profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) y en la Universidad de Navarra
(España). Dictó seminarios para directivos en la Universidad Austral (Argentina), Universidad de La
Sabana (Colombia) y Escuela de Negocios IDEA (Argentina).
Ingeniero Nuclear (Instituto Balseiro, Argentina), Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de
Navarra, España), egresado del Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología (IPADE,
México) y del Diplomado en Community Marketing (Universidad Iberoamericana, México).
Experto en todas las disciplinas de la Teoría de las Restricciones (Goldratt Institute, USA).
Miembro de la Theory Of Constraints International Certification Organization (TOCICO) y de la
Asociación de Graduados de la Universidad de Navarra (Alumni Navarrensis)
.


MARGARITA HURTADO HERNÁNDEZ
margarita@puenteempresarial.com

Académica orientada a la aplicación del conocimiento para obtener resultados positivos en las
organizaciones, a través de la capacitación empresarial y la formación de jóvenes profesionistas.
Es Ingeniera Industrial por la Universidad de la Sabana (Colombia) y Doctora en Ingeniería
Industrial por la Universidad de Navarra (España), con especialidad en “Control y optimización de
sistemas productivos”.
Actualmente es Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Panamericana
(México). Es profesora de las asignaturas “Administración de la Producción”, “Logística Industrial”,
“Gestión de la Cadena de Suministro” y “Tópicos avanzados en Dirección de Operaciones”. Lidera
proyectos de investigación sobre cómo mejorar el desempeño de las organizaciones a través del
Enfoque Sistémico, realizando análisis cualitativos y cuantitativos.
Como consultora de empresas, ha participado en proyectos de mejora en organizaciones de
Colombia, España, Argentina y México.
Como académica, ha participado a nivel de licenciatura y maestría en universidades de Colombia,
España, Argentina y México.
Es coautora de los libros: “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento
sistémico” y “Las PYMES. Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Ha presentado y
publicado artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en congresos y revistas
nacionales e internacionales.
Es evaluadora de los artículos que se presentan en el congreso anual de la System Dynamics
Society, institución patrocinada, entre otros, por el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).
Ha sido revisora técnica de la traducción al español del libro “Supply Chain Management”, de S.
Chopra, P. Meindl.


Todo empresario goza de nuestra admiración. No es fácil serlo, nunca lo ha sido. Es necesario
entender correctamente el entorno y las necesidades de los clientes, conocer a la competencia,
asegurar una operación confiable, cuidar las finanzas y respetar un sinnúmero de reglamentaciones
gubernamentales.
Las empresas, sean muy pequeñas o muy grandes, son sistemas formados por recursos materiales,
información y personas que interactúan entre sí para alcanzar objetivos. Son complejas, dada la
cantidad de elementos y vínculos entre ellos y con el medio que las rodea.
Por otro lado, los avances en telecomunicaciones y transporte contribuyen a que el mundo esté cada
vez más integrado. Como consecuencia, aumenta constantemente la dificultad para comprenderlo y
decidir cómo desenvolverse en él.
Finalmente, China e India están siguiendo el camino que en décadas anteriores recorrieron Japón y
Corea del Sur, entre otros.
¿Qué hacer ante este contexto? ¿Es posible que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) puedan
sobrevivir? ¿Podrán seguir siendo los mayores generadores de empleos del país?
En nuestro trabajo con PYMES hemos encontrado que la mayoría de las veces su fracaso se debe a
causas internas, no externas. El aumento de la complejidad del entorno y la competencia extranjera
contribuyen a amplificar las consecuencias negativas de los errores que se cometen, mas no son el
problema de fondo.
Lo expresado en el párrafo anterior, aunque aparentemente tiene connotaciones negativas, es en
realidad una buena noticia. Nos está diciendo que, en la mayoría de los casos, el éxito o fracaso
depende de la propia empresa, no de factores fuera de su control. Es posible, entonces, sobrevivir y
crecer dentro del contexto internacional que se vislumbra para este siglo.
“Con tantos errores que hay para cometer, por qué repetir siempre los mismos”. Anónimo.
Somos seres humanos. Aunque no nos guste ni lo hagamos intencionalmente, es natural que
cometamos errores. Quizás la mayor diferencia entre una gran empresa y una PYME es la menor
capacidad de reponerse ante las consecuencias negativas de las malas decisiones. De ahí la
importancia de aprender de los errores de los demás.

Margarita Hurtado Hernández
Héctor Debernardo


Planifique el futuro de la empresa.

“Nunca soplan buenos vientos para quien no conoce el rumbo”
Séneca

¿Cuándo fue la última vez, estimado lector, que pensó detenidamente cómo quiere que sea su
empresa dentro de cinco años, cómo es ahora y qué se tiene que hacer para llegar al estado deseado?
En la mayoría de las PYMES, dueños y colaboradores están enfocados en la operación diaria y rara
vez planifican el futuro. A veces no se tiene la preparación o el tiempo necesarios, pero
generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de acción y por ello no se asignan los
recursos requeridos para elaborarlo.
¿Cómo se puede operar sin tener una visión clara de a dónde se quiere ir y qué camino seguir para
llegar allí? ¿Cómo saber si las acciones diarias contribuyen o no al crecimiento y desarrollo de la
empresa? ¿Es posible delegar en estas circunstancias?
Muchos empresarios atribuyen su falta de planeación a que los métodos destinados a tal fin son
complicados y demandan demasiado tiempo. Sin embargo, existen algunos sencillos de usar que
generan en poco tiempo planes suficientemente buenos. Uno de ellos consiste en los siguientes
pasos:
1. Hacer una junta con los colaboradores principales. Es importante que estén presentes todos
aquellos que son clave para la ejecución del plan.
2. Definir claramente cómo se quiere que sea la empresa en, por ejemplo, cinco años. Debe
hacerse una descripción cuantitativa: Ventas, utilidades, flujo de efectivo, cumplimiento con
los clientes, calidad, tamaño, etc. De este modo, todo el equipo estará enfocado hacia un
objetivo común.
3. Preguntar a cada persona qué impide ser como se desea. Es decir, preguntar por qué razones
la empresa no puede alcanzar su objetivo en este momento. De este modo se busca
identificar los obstáculos que deberán superarse para llegar a la situación deseada.
4. Establecer prioridades. Esto es, qué obstáculos deben superarse primero, cuáles a
continuación, y así sucesivamente.
5. Preguntar qué otras actividades deben realizarse para alcanzar el objetivo planteado.
Incorporarlas al listado de obstáculos y asignarles prioridades.
6. Asignar plazos y un responsable de superar cada obstáculo o realizar cada actividad.
7. Establecer premios y castigos según el avance en la ejecución del plan.
8. Dar seguimiento con la frecuencia establecida.

Imaginemos una empresa pequeña, dirigida por su dueño, que produce y comercializa verduras en
conserva. Cuenta con 15 colaboradores, factura USD 500,000 al año, tiene una utilidad igual al 10%
de sus ventas y su liquidez es adecuada para el volumen de operación actual. El método propuesto se
aplica de la siguiente manera:


1. El dueño reúne a los colaboradores clave.
2. El dueño establece que su objetivo es que la empresa esté en la siguiente situación dentro de
cinco años: USD 2,000,000 de facturación anual, utilidad igual al 20% de las ventas y sin
problemas de liquidez.
3. El dueño solicita a cada colaborador que exponga una razón que impide alcanzar el objetivo
en este momento. Algunos posibles obstáculos son:
a. Los competidores están bajando sus precios. Esto impide poder elevar los nuestros y
aumentar el volumen de ventas.
b. No tenemos suficiente capacidad para procesar la cantidad de verduras requerida. No
es posible satisfacer la demanda objetivo usando el equipamiento y el personal
actuales.
c. No hay suficiente consumo de verduras en la zona donde actualmente se vende.
4. El orden en el cual deben superarse los obstáculos depende de las condiciones de mercado.
Si, por ejemplo, los clientes esperan que sus pedidos sean satisfechos inmediatamente,
primero habría que superar el obstáculo “3-b” y luego “3-c” y “3-a”. Si, por el contrario, los
clientes están dispuestos a esperar por el producto una vez hecho el pedido, entonces es
posible superar primero los obstáculos “3-a” y “3-c” y luego “3-b”, táctica que es más segura
para la empresa.
Un mismo obstáculo puede eliminarse de varias maneras. “3-b”, por ejemplo, puede
superarse incrementando la capacidad de producción o bien comprando producto a un
competidor.
5. El abastecimiento de verduras no es un obstáculo para la empresa, ya que las cantidades
necesarias para satisfacer la demanda objetivo son muy pequeñas en relación al volumen que
se vende diariamente en el mercado de abasto. Es por ello que no fue listado en el paso 4.
Sin embargo, habría que realizar las negociaciones de precio y plazo de pago con los
proveedores, para el nuevo nivel de compras estimado. Este es un ejemplo de actividad
necesaria para alcanzar el objetivo aunque no se requiera para superar los obstáculos listados
en el paso 4.
6. El equipo define qué debe estar terminado en cada semestre y qué resultados intermedios se
espera obtener. El dueño asigna responsables.
7. El equipo establece qué premio tendrán sus integrantes en caso de alcanzar los resultados
semestrales establecidos o qué consecuencias negativas habrá en caso de no hacerlo.
8. El equipo decide reunirse quincenalmente para revisar avances y modificar el plan en caso de
ser necesario. El equipo debe tener la disciplina de cumplir con este acuerdo.

Como se puede observar, este método permite generar un plan de acción aprovechando la habilidad
que tenemos los seres humanos de identificar rápidamente razones por las cuales no se pueden hacer
las cosas.


Tenga claro quiénes son los clientes.

“Todo hombre es dueño de las palabras que calla y esclavo de las que pronuncia”
Anónimo.

Si una empresa vende biberones. ¿Quiénes son los clientes, las mamás o los bebés?
Supongamos que se ha inventado el teletransportador, dispositivo que permite que los productos
viajen en un solo día entre dos destinos cualesquiera del planeta, a un costo mayor que por mar o
tierra, pero bastante menor que por avión ¿Quiénes son los clientes más probables, las empresas
mexicanas que exportan a Estados Unidos de América o las compañías chinas que exportan al
mismo lugar?
Identificar claramente quiénes son los clientes es una tarea clave, y sin embargo muy pocas
empresas le dedican suficiente tiempo. Una manera de hacerlo es contratar a una consultora
especializada en estudios de mercado y sectores económicos. Esta alternativa es generalmente
inaccesible para una PYME, debido a su costo.
Un método alternativo que es simple, económico y suficientemente preciso es el siguiente:
1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servicio que se está ofreciendo.
2. Identificar quiénes tienen esos problemas y estimar la magnitud de sus consecuencias.
3. Enfocar la oferta comercial a quienes más beneficios pueden obtener del producto o servicio
en cuestión.

En el caso del teletransportador, tanto las empresas de México como las de China tienen el problema
de mover sus productos al mercado estadounidense. Sin embargo, la magnitud del mismo es
diferente, ya que un país está muy cerca y el otro se encuentra muy lejos. El teletransportador
permitiría a los chinos aprovechar una gran oportunidad de mercado y significaría una amenaza
mayor para los empresarios del resto del mundo.


No confunda la realidad con los pronósticos.

“Las improvisaciones salen mucho mejor cuando se preparan”
William Shakespeare

Imaginemos un local comercial que vende helados al público. ¿Cuántos litros de sabor chocolate se
consumirán mañana?
No es fácil responder a esta pregunta. Hay varios factores que pueden influir, tales como el clima y
los gustos de los clientes. Si hace calor seguramente habrá mayor demanda que si hace frío.
También puede ocurrir que el local sea visitado por personas poco simpatizantes del chocolate, por
lo que su consumo será menor que el de otros sabores.
Si bien existen métodos de pronóstico cada vez más sofisticados, es imposible predecir con
exactitud la demanda. En este sentido, suelen cometerse dos errores extremos:
• Se deja de pronosticar, con lo cual se pierde visibilidad sobre el futuro.
• Se considera que el pronóstico es lo que realmente sucederá, lo que conduce a tomar
decisiones muchas veces incorrectas.

Los pronósticos son necesarios para poder diseñar el futuro deseado. Sin embargo, no son la
realidad, ya que existe un límite a su precisión. Por lo tanto, en vez de invertir en métodos cada vez
más sofisticados para mejorarlos, es más efectivo diseñar las operaciones de la empresa de tal forma
que se minimice el impacto de la variabilidad y, como consecuencia, se obtenga un efecto positivo
en los resultados económicos.
¿Cómo hacerlo?
Retomando nuestro ejemplo de los helados, es más fácil predecir el consumo total que el de un sabor
en particular, ya que el primero no depende de los gustos de los consumidores. Si el local, además,
vende café, entonces es más fácil predecir el ingreso diario de dinero que la demanda de helados o
de café por separado, ya que depende menos del clima.
El fenómeno expuesto en el párrafo anterior puede aprovecharse para diseñar un sistema de
administración de inventarios y recursos que atenúe las consecuencias negativas de la variabilidad
natural en la demanda.
Dell, por ejemplo, ha diseñado sus operaciones para aprovechar dicho fenómeno. Los fabricantes
tradicionales exhiben en las tiendas computadoras previamente ensambladas y listas para su venta.
Dell, en cambio, mantiene existencias de los componentes que son comunes a una gran variedad de
productos terminados y los ensambla luego de recibir el pedido del cliente. Esto le permite
sincronizar mejor la oferta a la demanda ya que el consumo de los componentes comunes puede
pronosticarse con mayor precisión.
Dell ha asignado la mayor parte de sus recursos materiales y tiempo para lograr ensambles y
entregas rápidas y no para predecir con exactitud la venta futura de cada modelo de computadora,
porque es ¡una misión imposible!


No confunda utilidades con liquidez.

“Una ilusión sin un plan de trabajo es sólo un sueño. Un plan de trabajo sin una ilusión se
convierte en una pesadilla”
Anónimo

¿Es posible tener utilidades y simultáneamente ir a la quiebra? ¿Recuerda, estimado lector, la frase
“Vender es fácil, lo difícil es cobrar”?
Supongamos que, en un mes determinado, una PYME vende sesenta mil dólares, su costo de ventas
es treinta mil dólares y sus gastos de operación son veinte mil dólares. Por lo tanto, su utilidad es
diez mil dólares.
En un intento por ganar más dinero, esta compañía comienza a ofrecer plazos de cobranza mayores.
Como consecuencia, al mes siguiente las ventas aumentan a setenta mil dólares, su costo de ventas a
treinta y cinco mil dólares y sus gastos de operación se mantienen en veinte mil dólares. Su utilidad
crece, entonces, a quince mil dólares.
¿Ha mejorado o empeorado su situación? Si bien la utilidad aumentó, la liquidez puede haberse
visto seriamente afectada, ya que el dinero ingresa a la empresa en el momento de la cobranza, no de
la venta. Además, la probabilidad de cobranza no siempre es del cien por ciento.
Mayores utilidades no necesariamente significan mayor liquidez. Muchas organizaciones han
desaparecido por confundir estos dos conceptos.
Como se mencionó oportunamente, se puede lograr un impacto muy positivo tomando la cobranza,
y no la facturación, como referencia para el pago de comisiones a vendedores y bonos a directivos.


Déjese guiar por los resultados, no por los sentimientos.

“- Si yo le ordenara a un general volar de flor en flor, como lo hace una mariposa, o escribir una
tragedia, o transformarse en un pájaro marino, y si el general no ejecutara la orden recibida, ¿de
quién sería la culpa? ¿Mía o de él?”
El Principito
(Antoine de Saint-Exupéry, Siglo XX)

Muchos directivos fracasan porque toman decisiones basándose en sus sentimientos más que en
cuestiones lógicas. Por ejemplo:
“Debo aparentar que sé todo, aunque no entienda de qué me están hablando, ya que de lo
contrario mis subordinados me percibirán como vulnerable”. Este comportamiento inhibe al
directivo de aprovechar los conocimientos y capacidades de sus colaboradores.
“En esta empresa no hay discusiones, no hay conflictos”. Como es muy baja la probabilidad de
que dos personas perciban la realidad de la misma manera, es natural y deseable que existan
conflictos. El conflicto productivo permite que un equipo construya una mejor interpretación de
la realidad y, como consecuencia, se llegue a mejores soluciones.
“El dueño es ‘a todo dar’. Todos los viernes nos vamos ‘de tacos’ y cuenta chistes muy
divertidos. Nunca se enfada ni nos dice nada”. ¿Es posible tener colaboradores que nunca
cometen errores? ¿O es que el dueño está manejando su empresa como si fuera un club social?
Exigir no es sinónimo de tener malas relaciones con los subordinados, pero muchas veces se
prefiere no hacerlo para evitar perder popularidad.

Según muchos especialistas, los latinos tenemos mayor tendencia a tomar decisiones con base en
nuestros sentimientos. ¿Estamos ayudando o perjudicando a los individuos y a la organización
cuando procedemos de esa manera? La tabla 1 puede ayudar a responder esta pregunta.

Consecuencias Consecuencias Consecuencias Consecuencias
Fecha Decisión positivas para el negativas para el positivas para la negativas para la
individuo individuo organización organización

Tabla 1. Registro de decisiones y sus consecuencias.


Cada decisión relacionada con los colaboradores de la empresa debe registrarse en la tabla 1,
indicando las consecuencias que se esperan tanto para el individuo a quien “se ayudó” como para la
organización. Existe la tendencia a considerar sólo los efectos inmediatos, pero se debe hacer el
esfuerzo de identificar también aquellos que aparecerán en el mediano y largo plazo.
El lector que haga este ejercicio con honestidad muy probablemente se sorprenda de los resultados.
Muchas veces creemos que estamos ayudando a las personas y a la empresa cuando, en realidad, los
estamos perjudicando. Por ejemplo:
¿Qué opina una persona de un jefe que no le da retroalimentación o que siempre le dice que todo
está bien? ¿Genera confianza o desconfianza en él y en ella misma?
¿A qué se debe la tendencia que existe en las PYMES a incorporar familiares y amigos en
puestos para los que no son idóneos?
¿Qué mensaje enviamos a la organización cuando mantenemos en un puesto a alguien no
adecuado para el mismo? ¿Damos imagen de confiabilidad y de justicia? ¿Generamos
confianza? ¿Estamos ayudando a dicha persona?


La Teoría de la Evolución sostiene que los seres vivos nos adaptamos al ambiente. También ocurre a
la inversa: los seres vivos modificamos nuestro entorno. Hace millones de años, en este planeta
abundaban bacterias que se alimentaban de azufre y eliminaban gases esenciales para la vida tal
como la conocemos. Al mismo tiempo, su propia existencia se vio seriamente comprometida debido
a que dichos gases son veneno para ellas.
Algo similar ocurre con las empresas. Deben adaptarse porque, de lo contrario, están condenadas a
desaparecer. A su vez, su existencia modifica el entorno y permite la aparición de nuevas “especies”.
Los adelantos en informática, telecomunicaciones y transporte están provocando cambios drásticos.
Constituyen un “asteroide tecnológico” que genera cada vez más interdependencia global y, como
consecuencia, modifica las economías regionales.
PYMES altamente adaptadas para el mundo de hace treinta años están desapareciendo, tal y como
sucedió a los dinosaurios.
Afortunadamente, no todas son malas noticias. Los cambios en el entorno posibilitan la aparición de
nuevas compañías. Algunos ejemplos famosos son:
• Internet permitió que naciera un sinnúmero de empresas que eran inconcebibles hasta finales
del Siglo XX. Google, Amazon y Yahoo son algunas de ellas.
• Apple jamás hubiera existido sin la revolución de los semiconductores.
• Dell probablemente no hubiera sido imaginada de no haberse inventado la computadora
personal.

¿Se ha dado cuenta, estimado lector, que todas estas empresas fueron PYMES y ahora son grandes
corporaciones? ¿Percibe la magnitud de las nuevas oportunidades que aparecen cuando se producen
cambios profundos en el mundo de los negocios?

Tomás Alba Edison decía: “La genialidad es uno por ciento inspiración y noventa y nueve por
ciento transpiración”. Es nuestro mayor deseo, estimado lector, que los conceptos y métodos
presentados en este documento hayan contribuido a inspirarlo. Lo alentamos a avanzar en el noventa
y nueve por ciento restante.


“Los hermanos sean unidos
porque esa es la ley primera.
Tengan unión verdadera
en cualquier tiempo que sea,
porque si entre ellos pelean
los devoran los de afuera.”

Martín Fierro
(José Hernández, Siglo XIX)


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