Nuestra analisis del caso de NASA visto desde la perspectiva de la Dirección estratégica

1. HARVARD - BUSINESS - SCHOOL 417-S06
Santiago, Noviembre de 2019.
NASA Y LA INNOVACIÓN ABIERTA
GERENCIA ESTRATÉGICA
ENNEG-687-03
MBA / EVENING

2. 1
DESARROLLO
En el caso se esboza la respuesta que interpuso el jefe de la Dirección de Ciencias Biológicas del
Espacio SLSD y la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio NASA, para enfrentar
la situación asociada al recorte presupuestario que enfrentaba la división. Para ello se utilizaron
diversas metodologías y recursos que no eran parte de los procesos habituales de la agencia. En
respuesta a lo anterior, es que se incorpora a la estrategia de la organización, diversos elementos que
permiten extremar recursos para continuar colaborando con la investigación y desde luego la
tecnología necesaria para la eficacia de la salud y el desempeño humano en el espacio.
La estrategia que asumió Jeff (jefe SLSD) para enfrentar los cambios que debía abordar ante la
disminución de su presupuesto, fue implementar un instrumento estratégico denominado como
“Innovación abierta”, Ello fue empleado para acceder a los talentos externos, para así mismo lograr
acelerar los procesos de innovación.
SLDS en la comunidad científica eran catalogados como los “expertos en el campo” es decir, eran
considerados como el pináculo de la ingeniería espacial. Abordando temas como investigación
biomédica y operaciones. Adicionalmente, y en lo que concierne a desarrollo de tecnología se trataban
temas de alta importancia, tales como Tecnología avanzada de alimentos, Tecnología de vuelo de la
ISS, Servicios clínicos, Medicina de vuelo, Higiene industrial, entre otros. Los cuales claramente
llamaban la atención del mundo de la investigación.
En términos generales, la responsabilidad de Jeff David por mantener el nivel de I+D era brutalmente
relevante. Es por ello que se observa al jefe de la SLDS muy presionado ante el fuerte recorte
presupuestario en el área de investigación. Es entonces que surge la idea de la innovación abierta.
Esta propuesta en la estrategia, logró que la NASA pudiera atraer a terceros interesados en ayudar sin
obtener otros beneficios que ser parte de la historia, permitiendo con ello atenuar los efectos
presupuestarios que le afectaron. también permite mejorar el ambiente al interior de la organización,
pues las rebajas de planta y salario mermaban el esfuerzo de los colaboradores internos.
Finalmente el LSD establece un posicionamiento estratégico basado en el “Foco” estableciendo una
metodología existente y llevándola a los procesos altamente especializados del SLSD, al generar la
demanda de estos servicios altamente especializados el SLSD tiene el control específico de que se
necesita por ello direcciona la demanda, al crear la competencia y generar concursos pudieron
incorporar otros actores que también tenían experiencia en los temas del SLSD como universidades,
e industrias de foco, la estrategia amplió los beneficios de la operación habitual los procesos de
desarrollo de los problemas se redujeron en tiempos y costos, claramente el incorporar otro tipo de
compañías a la problemática del SLSD fue un acierto ya que pudieron ampliar la red de colaboración
y multiplicar las posibilidad de resolución de un problema exponencialmente.
Una de las deficiencias en la implementación fue claramente la comunicación a los equipos de trabajo
por lo que generó un rechazo adaptativo que lleva a la dirección del SLSD a cuestionar la efectividad
del proceso pese a los resultados obtenidos.

3. 2
Al analizar la estrategia de Innovación abierta, nuestras consideraciones son las siguientes:
FORTALEZAS:
- La metodología propuesta por Jeff Davis aporta dinamismo y consigue acortar los tiempos
de resolución de los problemas propuestos, ésto mediante la interacción de organizaciones
académicas, industriales y gubernamentales.
- Incorpora ideas distintas, otras perspectivas que aportan dinamismo a las soluciones.
OPORTUNIDADES:
- Mejorar tiempos de ejecución, reducir costos, acelerar el proceso de innovación.
- Permite incorporar una perspectiva global para temas específicos.
- La cooperación en base a la “Innovación Abierta” es una realidad de la sociedad actual ,
incluyendo por supuesto al mercado y sus respectivos componentes. Es decir es una
excelente herramienta para la I+D.
- Orgánica interna versus independencia externa
DEBILIDADES
- No se incorporó un plan de mitigación ante un escenario adverso.
- La metodología de trabajo propuesta por Jeff Davis tuvo un alto grado de desaprobación.
AMENAZAS
- Una amenaza que enfrenta al interior de la organización son los colaboradores internos.
- Que se genere una dispersión de resultados alejada de lo que se busca como institución.
- Cumplimiento de regulaciones locales y de gobierno, que afectan el funcionamiento de la
organización
- Compartir acciones, conocimientos, temas con terceros fuera de la organización
1.¿Qué tan efectivo ha sido el proceso experimental de “Open innovation” en NASA: Space Life
Sciences?
Creemos que la efectividad del proceso debe medirse por los resultados del mismo, y en ese contexto
la incorporación de colaboradores bajo Open Innovation fue muy exitosa, pues se logró una
globalidad de análisis, permitiendo acortar tiempos gracias a la visión complementaria de los aportes,
agregando a ello la incorporación de conceptos como lealtad, análisis estratégico, evaluación
diferenciada de resultados, perspectiva de análisis de fallos.
Agregar a lo anterior que se generaron alianzas estratégicas con empresas que aportaron
conocimientos previos, permitiendo con ello avances importantes en los tiempos de desarrollo de
soluciones tecnológicas (p.e: algoritmo para predecir un evento de partículas solares - Erupciones
solares).
2.¿Por qué la colaboración y Open innovation son estratégicamente tan importante para Davis?
Desde el punto de vista de alta dirección estrategia Davis como jefe de SLSD, debe procurar seguir
generando las soluciones innovadoras a problemas muy complejos pero ahora con un presupuesto
más acotado analizar este proceso con una mirada estratégica (5 fuerzas) es esencial. Estas
metodologías son estratégicas desde el punto de vista operativo por que le permiten masificar la
búsqueda de soluciones y además democratiza el conocimiento de esta manera Davis cumple con su
mandato principal que es el SLSD siga adelante con sus proyectos y además llevó al SLSD a un
proceso de cambio cultural que abrió un mundo de nuevas oportunidades y otra manera de ver la
innovación esta vez desde un punto de vista colaborativo.

4. 3
ver anexo 1 LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (Anexo 1)
ayudaba en el cumplimiento de los resultados necesarios para que sus proyectos se llevarán a cabo,
ya que con sus recursos e investigación interna no lograría responder a todos los requerimientos que
le hacían o se esperaban de esta institución, sin embargo, la clave de esta importancia estratégica está
en la incorporación de elementos que se han convertido en la base que soporta la investigación que
realiza la Nasa, y sin ese aporte no es posible desarrollar los programas que la institución lleva a cabo.
3. Davis y Richard han estado trabajando en llevar los métodos de Open Innovation a SLSD por 4
años. ¿Cómo podrías caracterizar el proceso de cambios de ambos?
Según la información proporcionada por el texto, Jeff confeccionó una propuesta de plan estratégico,
en el cual solo fue considerado el equipo de líderes (decisión conservadora puesto que no se
consideraron los intereses e inquietudes de los investigadores). Ahora bien, en la narración, no deja
entrever si efectivamente los restantes colaboradores adoctrinaron los principios medulares de la
propuesta estratégica orquestada por el jefe de la SLSD.
Por otro lado, el estudio de mercado develó un dato no menor; Ante la consulta por la consolidación
de alianzas estratégicas, los participantes respondieron que “debían colaborar para
innovar”(obligación, sin interés propio) lo cual se sustentaba con los comentarios acerca de la
contribución a través de la innovación abierta, la cual era considerada para muchos miembros como
“algo no tradicional (es decir, la percepción general ante los cambios efectuados por Jeff, eran
considerados como “una responsabilidad adicional”).
Luego, ante los cuestionamientos de los miembros de SLSD Jeff decidió intentar persuadir mediante
la ejecución de varios desafíos de innovación abierta (pilotos).Si bien es cierto, los resultados fueron
positivos, aún no se resolvían las inquietudes de los investigadores.
Finalmente Jeff se dejó llevar por la intuición y realizó una lectura del terreno poco acertada en el
ámbito de RRHH. Ello fue el principal detractor que imposibilita una posible aceptación generalizada
de una gran idea, pero con bajo nivel de aceptación.
4. ¿Por qué la respuesta a Open Innovation ha sido tan negativa?
La respuesta del personal del SLSD es poco favorable por un tema de resistencia adaptativo, las
personas que se encuentran al interior del SLSD debieron trabajar con menos recursos y con una
incertidumbre asociada a su continuidad laboral, esto sumado a su trayectoria y reconocida
innovación que los posicionó como líderes en el desarrollo de nuevas tecnologías, al implementar la
metodología de “innovación abierta” sintieron como que su espacio de trabajo se veía invadido por
personas que ellos no conocían y sobre todo no sabían de su calidad profesional, sintieron
desconfianza y nula pertenencia al proyecto, pese a los esfuerzos de los directores del SLSD ellos
sentían que perdían el control de los procesos que lideran.
El proceso pese a haber sido planeado y segmentado no fue bien informado a los colaboradores la
cadena de información no fue lo que se necesitaba, no se tomó en cuenta a las personas que trabajan
en el SLSD, lo que llevó al descontento y a generar la Negación al cambio.

5. 4
ANEXO 1 - LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
F1) Rivalidad entre los competidores existentes: ALTA Los competidores son los científicos del
SLSD y las nuevas plataformas de cooperación abierta,
F2) Amenaza nuevos entrantes: ALTA Los nuevos entrantes compiten con los científicos del SLSD
en tiempo y costo mas reducidos
F3) El poder de negociación de los compradores: BAJA EL SLSD como único comprador de los
servicios decide cómo genera el proceso de innovación y evalúa los resultados en función de tiempo
y costo
F4) El poder de negociación de los proveedores: BAJA Los proveedores que son los científicos del
SLSD y las plataformas de Innovación Abierta, compiten entre sí pero no pueden definir objetivos en
común
F5) Amenaza de servicios o productos sustitutos: BAJA los actores como universidades, empresas
especializadas y plataformas de innovación ya están en los procesos