TL Quản trị học - Ra quyết định quản trị

1. CHƯƠNG I.CÁC KHÁI NIỆM
1.1 Quyết định quản trị là gì?
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương
trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên
cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc
phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.
1.2 Các lo i quy t đ nhạ ế ị
Có nhiều cách phân loại quyết định quản trị, nó thể hiện tính đa dạng và phong
phú của các quyết đọnh trong quản trị, thông thường ta hay chia các quyết định
quản trị theo các công thức sau:
Theo tính chất của vấn đề ra quyết định:
 Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng, xác định
phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.Thường do các nhà quản trị
cấp cao thực hiện.
 Quyết định chiến thuật: là những quyết định được thực hiện nhằm giải quyết
những vấn đề lớn bao quát một lãnh vực hoạt đông, thường do các nhà quản trị
cấp cao thực hiện.
 Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn đề mang tính
chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận.Thường do các nhà quản trị cấp thấp
thực hiện.
Theo thời gian thực hiện:
 Quyết định dài hạn: là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian
dài, thường dài hơn một vòng hoạch định.
 Quyết định trung hạn: là những quyết định thực hiện trong thời gian khá dài,
nhưng dưới thời gian một vòng hoạch định.
 Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết tức thì, nhanh chóng.
Thường là những quyết định mang tính ngthuiệp vụ thuần tuý.
Theo phạm vi thực hiện:
 Quyết định toàn cục: là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận
trong tổ chức
 Quyết định bộ phận: là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến một hay vài bộ
phận trong tổ chức
Theo chức năng quản trị:
 Quyết định kế hoạch: liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn phương án
hay kế hoạch hoạt động
 Quyết định về vấn đề tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn
đề nhân sự

2.  Quyết định điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh, khen thưởng, động viên
hay những cách thức giải quyết vấn đề
 Quyết định về kiểm tra: liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân hay
biện pháp điều chỉnh hoạt động
Theo phương thức soạn thảo:
 Các quyết định được lập trình trước, dùng trong những tình huống thường gặp,
thể lệ va thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên
 Các quyết định không lập trình: dùng trong những tình huống bất thường, mới
mẻ khác hẳn những điều thường gặp. Vì thế không có những phương pháp
chuẩn mà nhà quản trị phải phán đoán, dùng trực giác, kinh nghiệm để nghĩ ra
cách giải quyết phù hợp trong từng hoàn cảnh
1.3 Ra quyết định
Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và muốn giải quyết vấn đề cần phải ra
quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem
xét việc giải quyết vấn đề về việc ra quyết định.
* Khái niệm: Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho
vấn đề đã xác định.
Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ
yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định.
Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa
khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có
hiệu quả.
– Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa
ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của
bản thân..
– Tính chất:
• Tính khoa học & nghệ thuật
• Nội dung & tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị
• Gắn liền với quá trình thông tin
• Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức
– Phân loại:
• Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có
sẵn, đã hình thành tiền lệ.

3. • Quyết định cấp thời.
• Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch.
Quyết định theo chuẩn
Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính
chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục,
luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do
đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng
cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn
không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.
Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng
những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định
loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy
cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những
quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu
thả hoặc tránh né.
Quyết định cấp thời
Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần
phải được thực hiện gần như tức thời.
Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn
phải chú ý tức thời và trọn vẹn.
Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi
kéo người khác vào quyết định.
Quyết định có chiều sâu
Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết
ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết
định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay
đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột.
Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu
vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và
kế hoạch khác nhau để lựa chọn.
Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi
mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích
hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực

4. nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định
này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.
Ví dụ:
 Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp
hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)
 Mua 1 máy in cho cô thư kí đánh máy vi tính. (theo chuẩn)
 Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kĩ sư & 4 cô thư kí. (có chiều
sâu)
Ngoài ra, còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau:
Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét
Theo tính chất
• Chiến lược
• Chiến thuật.
• Tác nghiệp
• Liên quan mục tiêu tổng quát, dài hạn
• Liên quan mục tiêu hẹp, như mục tiêu
của bộ phận chức năng
• Liên quan điều hành công việc hàng
ngày
Theo thời gian
• Dài hạn
• Trung hạn
• Ngắn hạn
• Hơn một chu kỳ hoạt động
• Trong một chu kỳ hoạt động
• Ngắn hơn một chu kỳ
Theo chức năng
quản trị
• Quyết định kế
hoạch
• Quyết định tổ chức
• Quyết định điều
khiển
• Quyết định kiểm
soát
• Mục tiêu và phương thức hoạt động
• Bộ máy tổ chức, phân quyền
• Cách thức lãnh đạo và động viên
• Tiêu chuẩn và hình thức kiểm soát

5. Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét
Theo cách soạn
thảo
• Quyết định theo
chương trình có sẵn
• Quyết định không
theo chương trình
• Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn
với kế hoạch chuẩn
• Những vấn đề biến động phức tạp,
không chắc chắn, không lặp lại, rủi ro
cao. Thường gắn với quản trị viên cấp
cao, hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt
– Chức năng:
• Đinh hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp
• Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện
• Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị
• cá nhân tham gia vào việc thực hiện quyết định.
• Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành
* Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:
• Tính khoa học: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác,
đầy đủ.
• Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác.
• Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn & trách nhiêm
• của cấp bật quản trị.
• Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc.
• Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định & nơi thực
hiện quyết định.
• Đúng lúc: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài.
– Yêu cầu:
• Khách quan và thực tế
• Thống nhất
• Đúng thẩm quyền

6. • Định hướng
o Rõ ràng
o Dễ hiểu
• Cụ thể về thời gian
• Kip thời
1.4Bản chất làm quyết định
LOẠI BẢN CHẤT
QUYẾT ĐỊNH
KỸ THUẬT LÀM
QUYẾT ĐỊNH
Lập lại và thường xuyên, một thủ
tục nhất định được lập ra, những
quyết định không được coi là mới
Thói quen, cách điều hành
căn bản, những chương
trình, các xử lý dữ liệu tự
động
Mới mẻ, không cấu trúc, kết quả
bất thường,không có phương pháp
rõ ràng
Phán đoán, trực giác, kinh
nghiệm, sáng tạo trong lựa
chọn và thực hiện
CHƯƠNG II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.
2.1. Một số phương pháp ra quyết định
Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi
sản phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các
phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra
quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.
Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định
nào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau:
• Phương pháp độc đoán
• Phương pháp phát biểu cuối cùng
• Phương pháp nhóm tinh hoa
• Phương pháp cố vấn
• Phương pháp luật đa số
Không lập trình
Lập trình

7. • Phương pháp nhất trí
2.1.1 Ph ng pháp đ c đoánươ ộ
N i dung:ộ
+ Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố
cho nhân viên.
+ Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết
phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử
thách.
- Ưu điểm:
• Tiết kiệm thời gian.
• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm
- Nhược điểm:
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Nhân viên dễ bất mãn.
• Công việc liên quan đến 1 người.
2.1.2 Ph ng pháp phát bi u cu i cùngươ ể ố
N i dung:ộ
+ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và
đề nghị giải pháp cho vấn đề.
+ Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng
ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
- Ưu điểm:
• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
• Cho phép một số sáng kiến

8. - Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm
2.1.3 Ph ng pháp nhóm tinh hoaươ
N i dung:ộ
+ Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác
vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người
khác.
+ Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định
cho số nhân viên còn lại.
+ Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân
viên.
- Ưu điểm:
• Tiết kiệm thời gian.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng.
- Nhược điểm:
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Xung đột vẫn duy trì
• Ít có sự tương tác.
2.1.4 Ph ng pháp c v nươ ố ấ
N i dung:ộ
+ Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra
một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để
thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của
nhóm trước khi ra quyết định.
+ Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước
nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay
đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải
tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề
nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa
ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

9. - Ưu điểm:
• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng
- Nhược điểm:
• Ai là chuyên gia ?
• Lãnh đạo phải cởi mở.
2.1.5 Ph ng pháp lu t đa sươ ậ ố
N i dung:ộ
+ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong
quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu
bình đẳng.
+ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
+ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định
cuối cùng.
- Ưu điểm:
• Tiết kiệm thời gian.
• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.
- Nhược điểm:
• Thiểu số cô lập.
• Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.
2.1.6 Ph ng pháp nh t tríươ ấ
N i dung:ộ
+ Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết
định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng
ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định
có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều
thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực

10. sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và
các vấn đề chủ yếu.
+ Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết
định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm
khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến
của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm
đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được
xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người
đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều
được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép.
Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết
định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
- Ưu điểm:
• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.
- Nhược điểm:
• Tốn nhiều thời gian.
• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
* Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thực hiện theo các
bước sau:
Bước 1: xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định
Bước 2: xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định
Bước 3: phân tích mặt mạnh, yếu của từng phương pháp khi áp dụng
Bước 4: lựa chọn phương pháp ra quyết định
2.2 Môi trường ra quyết định
Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi tin tức
và có đủ điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ thường
phải đối phó những rủi ro, và không chắc chắn, từ đó việc ra quyết định còn phụ thuộc
rất lớn vào môi trường làm quyết định. Có 3 loại môi trường làm quyết định sau:

11.  Môi trường chắc chắn (Ổn định): Khi các nhà quản trị biết rõ các phương án
cũng như điều kiện và hậu quả của hành động. Trong trường hợp này nhà quản
trị thường dử dụng cách thức so sánh để chọn ra giải pháp có lợi nhất trong
trường hợp xác định
 Môi trường không chắc chắn: Phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện
nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống và
cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo
vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin
và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không
thích hợp, chắn chắn sẽ dẫn tới thất bại.
 Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giảu quyết hay
mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin
để dự đoán hậu quả. Những thông tin mong manh và thay đổi thường xuyên.
Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của nhà quản trị.
Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.
2.3 Ra quyết định hợp lý.
Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà những người ra quyết định phải tuân
theo nhằm gia tăng tính logic và độ tin cậy trong các quyết định của họ.Một quyết
định hợp lý cho phép đạt đến mức tối đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định
lệ thuộc.
Khái niệm này chủ yếu nhấn mạnh đến tính hợp lý của cách thức tốt nhất để đạt đến
mục tiêu
Quy trình ra quyết định hợp lý gồm có 7 bước bắt đầu bằng nhận diện và xác định
vấn đề và qua nhiều bước kế tiếp để đến bước kiểm soát và tiếp tục một quy trình mới.
Bước 1.Nhận diện và xác định vấn đề.
Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một
cách đúng đắn thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn.
Có 3 kĩ năng nhận thức thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là
nhận diện,làm sáng tỏ và hợp nhất.
_Nhận diện nghĩa là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh
hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài để rồi quyết định là vấn đề nào cần giải
quyết.

12. _Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá tác lực đã được nhận biết và
xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề cũng như những triệu chứng không chính
xác của nó.
_Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục
tiêu hiện tại hay tương lai của tổ chức.
Nếu 3 kĩ năng này không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề
thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.
Chẳng hạn với một người bị chứng đau đầu.Trước hết cần xác định nguyên nhân
dẫn tới triệu chứng này như do bị mất ngủ.street hay do đau mắt vv….để chữa trị đúng
căn nguyên đó.Nếu người đó vội vã dùng thuốc aspirin thì có thể giảm đau trước mắt
nhưng khi thuốc hết tác dụng sẽ bị đau trở lại bởi nguyên nhân vẫn còn đó.
Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng.Có
thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng”Ai,cái gì,khi nào.ở đâu,như thế nào và tại sao”
để xác định và nhận diện vấn đề.
Bước 2.Xác định mục tiêu.
Một khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết,người ta có
thể đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ nó.Ví dụ khi ban lãnh đạo của doanh
nghiệp xác định chi phí sản xuất cao là vấn đề cần giải quyết thì họ có thể đặt ra mục
tiêu chung cho toàn bộ phận sản xuất là giảm chi phí và trên cơ sở đó thiết lập những
mục tiêu cụ thể cho bộ phận mua nguyên liệu,bộ phận bảo trì thiết bị bộ phận trực tiếp
sản xuất vv…
Trong tình trạng không chắc chắn thì việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất
khó khăn.Do đó những người ra quyết định phải đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau,sau
đó đánh giá và so sánh chúng để chọn ra một mục tiêu hợp lý nhất.
Bước 3.Đề xuất các giải pháp khác nhau.
Người ra quyết định phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục
tiêu.Bước này có thể bao hàm việc thu thập thêm thông tin,tư duy một cách sáng tạo
,tham khảo ý kiến của các chuyên gia hay tiến hành các hoạt động nghiên cứu.
Bước 4.So sánh và đánh giá các giải pháp.
Sau khi đưa được nhiều giải pháp,những người ra quyết định phải tiến hành so sánh
và đánh giá chung.Bước này tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi
phí liên quan của mỗi giải pháp.
Bước 5.Lựa chọn giài pháp thích hợp.

13. Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự chọn lựa cuối cùng.Tuy nhiên
chọn lựa một giải pháp chỉ là một bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định.Song
thực tế cho thấy ,nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra và xem xét một giải pháp cho
mỗi phương án kinh doanh hay dự án.Do đó,thay vì phải tiến hành so sánh và đánh giá
nhiều giải pháp ,những người ra quyết định chỉ có thể chấp nhận hay từ chối sự lựa
chọn đã được đưa ra.
Bước 6.Tổ chức thực hiện giải pháp đã lựa chọn.
Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đảm bảo cho thành công mà còn đòi
hỏi việc tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được lựa chọn.
Bước 7.Đánh giá,kiểm tra.
Những người tham gia phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải
pháp để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn.Nếu việc thực hiện giải
pháp không đạt được kết quả chờ đợi thì cần phải có những tác động cần thiết.
Đồng thời các yếu tố của môi trường luôn tác động không ngừng,do đó các nhà
quản trị phải luôn luôn đánh giá lại vấn đề.Nếu tình hình đã có những thay đổi so với
ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành một quá trình mới.
Có thể nhận xét như sau:Mô hình ra quyết định hợp lí là một mô hình lý tưởng.Tuy
nhiên trên thực tế,các nhà quản trị thường không tuân theo đầy đủ 7 bước của quá
trình này .Hơn thế nữa đối với những quyết định đổi mới và thích nghi,những người ra
quyết định thường sửa đổi hay bỏ qua quá trình này.
Mô hình ra quy t đ nh h p líế ị ợ
Xác định và
nhận diện vấn
đề
Thiết lập các
mục tiêu
Thực hiện giải
pháp đã chọn
Lựa chọn giải
pháp thích hợp
So sánh và
đánh giá các
mục tiêu
Tìm giải pháp
Đánh giá, kiểm
tra
Áp lực của môi
trường bên
trong, bên
ngoài công ty

14. 2.4 Ra quyết định hợp lý có giới hạn.
Mô hình hợp lý có giới hạn là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về
tính hợp lí của cá nhân người ra quyết định.
Mô hình này giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường đưa ra những
quyết định rất khác nhau dù rằng họ có những thông tin hoàn toàn giống nhau.Nó
phản ánh một số khuynh hướng của cá nhân là:
 Thỏa mãn:
Thỏa mãn là sự dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp dù rằng đó chưa
phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất.Trong trường hợp này,sự lựa chọn đó có thể
được nhận diện và đạt được dễ dàng đồng thời ít gây tranh cãi hơn so với mục tiêu hay
giải pháp tối ưu.
Chằng hạn mục tiêu lợi nhuận của một doanh nghiệp là “cao(>10%) trên tổng ngân
quỹ đầu tư và tăng (>4%) so với lợi nhuận năm trước” có thể dễ dàng được các cấp
chấp nhận dù rằng nó có thể chưa phải là mức tối đa có thể đạt được.
 Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn.
Người ta thường có phạm vi rất hạn chế để tìm kiếm các mục tiêu hay giải pháp
cho một vấn đề .
Mặt khác,quá trình tìm kiếm giải pháp tiêu tốn rất nhiều thời gian,tiền bạc và năng
lực.Do đó mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng:Người ra quyết định
càng sớm chấm dứt việc tìm ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng nhanh chóng tìm ra
một giải pháp có thể chấp nhận được.
 Thiếu thông tin:
Trong quá trình ra quyết định,người ra quyết định thường không có đủ thông tin
cần thiết về những vấn đề cần giải quyết và người ta cũng không thể kiểm soát được
sự ảnh hưởng của điểu kiện khách quan đối với kết quả của các quyết định.
Ra quyết định hợp lý có giới hạn biến những hiểu biết đã có thành những giới hạn
đối với quá trình ra quyết định.
2.5 Ra quyết định theo nhóm quyền lực.
Ra quyết định loại này là quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của
các nhóm quyền lực trong doanh nghiệp.

15. Nhóm quyền lực là những nhóm người có khả năng kiểm soát hay tác động đến các
quyết định và kết quả của nó.Việc giành quyền lực là nhằm mục đích có thể tác động
hay kiểm soát quá trình ra quyết định.Ra quyết định tập thể gồm các bước:
 Xác định vấn đề:
Các nhóm có quyền lực trong doanh nghiệp cố gắng xác định những vấn đề có lợi
cho quyền lợi riêng của họ.Đây là sự xác định vấn đề mang tính chủ quan do sự thỏa
hiệp giữa các nhóm có quyền lợi trong tổ chức.
 Lựa chọn mục tiêu:
Mô hình ra quyết định nhóm quyền lực cho thấy khả năng xảy ra sự xung đột giữa
các nhóm quyền lực khi lựa chọn mục tiêu.Bởi mục tiêu được lựa chọn tùy thuộc rất
nhiều vào quyền lực của mỗi nhóm và thường không có nhóm nào là người chiến
thắng tuyệt đối.
Trái lại, sự cân bằng quyền lực giữa nhiều nhóm sẽ đem lại sự thảo luận rộng rãi và
thỏa hiệp trong quá trình ra quyết định.
 Lựa chọn giải pháp:
Có một số mục tiêu thuộc loại thắng-thua:nếu một bên nhận được lợi thì bên kia
phải chịu thiệt thòi.Do đó các nhóm quyền lực thường xuyên tạc hay ngăn cản một số
thông tin chọn lọc nhằm phục vụ quyền lực của họ.
Những hành động đó đem lại nhiều khó khăn và hạn chế khả năng đưa ra những
quyết định đổi mới của ban lãnh đạo.
Các nhóm quyền lực bên trong một doanh nghiệp thường coi thông tin là nguồn
quyền lực quan trọng và độc quyền sử dụng.
CHƯƠNG III. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ
Ưu và nhược điểm của quyết định tập thể
 Ưu điểm
- Kiến thức và tin tức đầy đủ hơn.
- Giải pháp đề ra được nhiều người chấp nhận hơn.
- Tăng cường tính dân chủ vì đây là quyết định do nhiều người bình chọn.

16.  Nhược điểm
- Mất thì giờ cho việc tập họp, thảo luận ( ví dụ một công ty có nhiều chi
nhánh ở nhiều khu vực thì việc tập hợp các đại diện của từng khu vực lại
với nhau để tiến hành cuộc họp sẽ rất mất thời gian, và cả chi phí vì phải
chờ đợi các đại diện vào đông đủ, chi tiền công tác phí cho các đại diện…).
- Những áp lực để đồng nhất như những áp lực xã hội trong những nhóm
( adua theo hoặc chống đối).
- Trách nhiệm không rõ ràng vì những người tham gia ít bị trách nhiệm về
kết quả cũng như quyết định của một cá nhân ( tình trạng cha chung không
ai khóc).
3.1Một số mô hình hỗ trợ ra quyết định tập thế
2 Do một số khuyết điểm của quyết định tập thể nên các nhà quản trị đã
đưa ra một số kỹ thuật để nâng cao tính hiệu quả của quyết định tập thể.
 Mô hình sang tạo của Osborn
3 Theo Osborn quá trình giải quyết vấn đề gồm 3 giai đoạn là tìm hiểu
thực tế, phát triển ý tưởng và đưa ra giải pháp. Mô hình này giúp mọi người
vượt qua những sáng tạo và đổi mới.
4 Giai đoạn tìm hiểu thực tế:
- Nhận diện thu thập và phân tích những dữ liệu cần thiết.
- Xác định vấn đề chung, trọng tâm cần giải quyết, sau đó xác định những
vấn đề phụ. Cần tránh nhẫm lẫn vấn đề với hiện tượng.
5 Giai đoạn tìm ý tưởng: tạo ra những ý tưởng mới cùng những định
hướng sau đó phát triển những ý tưởng này bằng cách bổ sung hay kết hợp
chúng với các ý tưởng khác nếu thấy cần thiết. Không vội phê bình, chỉ trích ý
tưởng mới khi nó vừa mới được đưa ra. Một người có thể đưa ra nhiều ý
tưởng. Không vội đánh giá phê bình các ý tưởng, nếu có thì nên ghi các đánh
giá phê bình đó ra giấy.

17. - Nhóm càng nghĩ ra nhiều ý tưởng càng có cơ may tìm ra giải pháp hữu hiệu
nhất để giải quyết vấn đề.
6 Giai đoạn tìm giải pháp:
- Nhận diện đánh giá các ý tưởng, các giải pháp, chương trình sơ bộ và cách
thức thực hiện chương trình đã lựa chọn.
- Tìm giải pháp dựa vào việc phản biện các ý tưởng , phân tích các ưu nhược
điểm, và tìm them giải pháp để hạn chế nhược điểm, bổ sung them các giải
pháp cho ý tưởng đó.
- Nếu có nhiều ý tưởng, giải pháp có khả năng như nhau thì nhóm chọn ra
giải pháp khả thi nhất hoặc chon lựa thống nhất bằng hình thức biểu quyết.
 Phương pháp não công – Brainstorming
7 Não công là một nhóm ý tưởng không hạn chế do một nhóm đưa ra,
không có ý kiến phê bình chỉ trích hay đánh giá để tìm ra những ý tưởng mới.
Đối với các công ty hay tổ chức lớn, quá trình giải quyết vấn đề được tiến hành
theo hai nhóm riêng rẽ: phát triển ý tưởng và đánh giá ý tưởng. Phát triển ý
tưởng do những người có trí tưởng tượng phong phú, khả năng tư duy trừu
tượng, có khả năng khái quát hóa cao đảm nhận. Đánh giá ý tưởng do những
người có óc phân tích, đáng giá sâu sắc và có khả năng phê bình sắc sảo đảm
nhận.
8 Khi tiến hành cần tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:
- Loại trừ sự chỉ trích, phê bình: Những người tham gia phải từ bỏ các ý kiến
phê bình trong suốt quá trình tìm và phát triển ý tưởng của nhóm.
- Duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do: Các ý tưởng được đưa ra trong bầu
không khí càng thoải mái tự do, cởi mở càng tốt. Đồng thời người để xuất ý
tưởng không bị hạn chế về nội dung và không phải chứng minh tính chất
đúng đắn cũng như tính hiện thực của ý tưởng. Có nhiều ý tưởng ban đầu

18. trông có vẻ ngớ ngẩn, khác thường nhưng khi thực hiện lại đem lại kết quả
vượt trên sự mong đợi.
- Số lượng ý tưởng càng nhiều càng tốt: Khi càng có nhiều ý tưởng thì càng
có nhiều khả năng tìm được những giải pháp hữu ích.
- Kết hợp và phát huy ý tưởng của người khác: Trong quá trình phát triển ý
tưởng, thành viên có thể đưa ra các ý tưởng riêng dựa trên sự phát triển ý
tưởng của người khác. Hoặc có thể kết hợp nhiều ý tưởng thành một ý
tưởng mới.
 Kỹ thuật Delphi
9 Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể nó không đòi hỏi
sự hiện diện của các thành viên và không đối mặt nhau để tránh những áp lực
lên nhau. Kỹ thuật này gồm các bước sau:
- Bước 1: thiết lập bảng câu hỏi, và mỗi thành viên sẽ trả lời các câu hỏi một
cách độc lập và vô danh.
- Bước 2: các câu trả lời sẽ được tập hợp lại và in ra.
- Bước 3: mỗi thành viên sẽ nhận được một bảng trả lời tổng hợp.
- Bước 4: mỗi thành viên sẽ được đưa ra các giải pháp
- Bước 5: lặp lại bước 2, 3,4 nhiều lần cho đến khi đạt được sự nhất trí.
CHƯƠNG IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
4.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định:
Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều
phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó. Đó có thể chỉ đơn giản là
quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, …Hay nhiều khi là một
quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người ra
quyết định mà còn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế.
Có thể việc 1 chàng trai đắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải là 1

19. chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người
ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan. Nhưng nếu suy
nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của
việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống.
• Tầm quan trọng của việc ra quyết định
• Ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, doanh nghiệp và gián tiếp đến xã hội, quốc
gia, quốc tế,…
Vậy quyết định có ảnh hưởng dây chuyền, vì vậy mỗi Nhà Quản trị phải thận trọng và
chịu trách nhiệm trong quyết định của mình
4.2. Nâng cao hiệu quả việc ra quyết định
 Triển khai quyết định: Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải triển khai cụ thể rõ
ràng các nội dung của quyết định tới các nhóm và cá nhân có trách nhiệm thực
thi, bảo đảm rằng các bộ phận liên quan thấu hiểu trách nhiệm và vị trí của
mình trong hoạt động, đồng thời phải đúng thời gian
4.2. Thời điểm ra quyết định
Cuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt.
Mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau. Vì
vậy, việc đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một tổ chức nào đó là cách duy nhất
mà chúng ta phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình. Chúng ta
thường ra quyết định khi:
- Khi có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định để giải
quyết.
- Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề,
chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất.
- Khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn.