1. Employer Branding
w Polsce 2012
Wyzwania | Trendy | Narzędzia
Maj 2012

3. Anna Macnar
Partner Zarządzający
Employer Branding Expert
HRM Institute
S
zukając przewagi konkurencyjnej, nawet w turbulentnym otoczeniu
gospodarczo-rynkowym, większość pracodawców widzi potrzebę
koncentrowania swoich działań w obszarach takich, jak: kształtowanie
wizerunku pracodawcy, zaangażowanie, przywództwo w organizacji
czy kształtowanie kultury organizacyjnej w firmie.
Pracodawcy muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, jak skutecznie pozyskiwać, rozwijać
i zatrzymywać kluczowych pracowników, podczas gdy na organizacje czyhają kolejne
wyzwania związane ze starzeniem się społeczeństwa, spadkiem wskaźnika urodzin,
zmniejszeniem zaangażowania pracowników, spadkiem kompetencji, zwiększoną
mobilnością i migracją talentów. Bez skutecznej polityki kształtowania wizerunku na
zewnątrz i wewnątrz organizacji trudno będzie tym wyzwaniom sprostać. W procesie
kształtowania marki pracodawcy nie bez znaczenia pozostanie znajomość nowych
technologii i mediów społecznościowychych oraz umiejętność zdefiniowania
kluczowych wskaźników ROI dla analizy strategii employer brandingowych.
Najlepsze praktyki pokazują, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być
strategiczne, proaktywne, bliższe biznesu oraz dopasowane do zmiennych warunków
zewnętrznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu
i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem
kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem
przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie
konkurencyjnej przewagi na rynku.
Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone
działania, związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako
pracodawcy. W 2012 r. postanowiliśmy przeprowadzić badanie, które dostarczyło nam
rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców
w zakresie employer brandingu.
Zapraszamy do lektury raportu„Employer Branding w Polsce 2012”prezentującego
informację w tym obszarze.
3RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

4. Brak budżetów
employer branding
B
adanie EmployerBrandingwPolsce2012r..dostarczyły nam
rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest
polski rynek pracodawców w obszarze employer brandingu.
Wzięło w nim udział 149 pracodawców z całej Polski, z różnych
branż, z czego najliczniej reprezentowane były branże: produkcyjna
(14 proc.), FMCG (13 proc.) i konsultingowa (11 proc.).
Brak budżetów
Nie jest zaskoczeniem, że w 86 proc. badanych firm, to działy
personalne są odpowiedzialne za działania employer brandingowe,
a jedynie w 17 proc. organizacji są to działy marketingu. Natomiast
zaskakująca jest deklaracja 30 proc. ankietowanych pracodawców,
którzy nie znają budżetu employer brandingowego (z pominięciem
budżetu rekrutacyjnego) swojej firmy. Czy to niechęć do ujawniania
wysokości budżetów, czy rzeczywista niewiedza?
54 proc. ankietowanych mówi o budżecie wizerunkowym
na poziomie nie większym niż 100 tys. zł, natomiast tylko
1 proc. respondentów ma budżet powyżej 1 mln zł. Budżety
employer brandingowe oraz rekrutacyjne działów personalnych
niejednokrotnie są połączone lub niejasno powiązane, co daje dość
mętny obraz. Niski poziom budżetów employer brandingowych
powoduje, że niemal jedna czwarta ankietowanych (24 proc.)
mówi, że w planach na najbliższe 12 miesięcy chciałoby zwiększyć
nakłady finansowe i działania w obszarze wizerunkowym. Najwięcej
pracodawców (40 proc.) chciałoby utrzymać wydatki i działania na
obecnym poziomie.
48%pracodawców
uważa, że główne
korzyści z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
łatwość
w przyciąganiu
talentów
oraz większe
zaangażowanie
pracowników.
4 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

5. Branża (w proc.)
Działy odpowiedzialne za employer
branding w firmach (w proc.)
Niskie budżety employer brandingowe
(w proc.)
Bankowość
Budownictwo
Farmacja
Informatyka i Technologia
Rekrutacja/Agencje doradztwa personalnego
Inna
Consulting
FMCG
Produkcja
Inne
Nie wiem
Dział Komunikacji Wewnętrznej
Dział Zarządzania Talentami
Dział Komunikacji Zewnętrznej
Zarząd
Dział Marketingu
Dział Personalny
Do 100 tys. PLN
Nie wiem
150–200 tys. PLN
200–300 tys. PLN
300–500 tys. PLN
500 tys. –1 mln. PLN
Powyżej 1 mln PLN
6
6
6
6
7
7
11
13
14
2
3
5
5
8
12
17
86
<3
<3
<3
<3
7
30
54
5RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

6. Z
apowiada się, że 2013 r. będzie trudny, przynajmniej w pierwszej,
niepewnej, połowie, stąd zapewne zachowawczość pracodawców.
Na pytanie, czy zmniejszenie budżetu employer brandingowego
spowoduje zwiększenie kosztów rekrutacyjnych, opinie podzieliły się niemal
po połowie. 44 proc. respondentów twierdzi, że tak, a niewiele mniej, bo
39 proc. odpowiedzi, jest negatywnych.
Wydawać by się mogło, że jasno zdefiniowaną strategię employer brandingową
posiada znakomita większość polskich firm. A jednak zaskakuje fakt, że tylko
11 proc. firm, które wzięły udział w badaniu, zadeklarowało posiadanie strategii
kształtowania wizerunku pracodawcy. Pocieszające jest to, że 37 proc. firm
ma strategię, którą rozbudowuje i dopracowuje, a 28 proc. obecnie pracuje
nad jej kształtem. 21 proc. polskich pracodawców nie ma strategii employer
brandingowej i nie podejmuje w tej chwili działań w tym zakresie.
Mimo wszystko widoczny jest wzrost zainteresowania wśród polskich
pracodawców posiadaniem uporządkowanej strategii employer brandingowej,
co pasjonatów i badaczy tematu kształtowania wizerunku pracodawcy
bardzo cieszy. Tym bardziej, że pracodawcy widzą połączenie pomiędzy
strategicznym kształtowaniem wizerunku pracodawcy, a pozyskiwaniem
najlepszych kandydatów do firmy. A przecież tutaj tkwi jeden z kluczowych
elementów działań employer brandingowych. 50 proc. firm już dziś deklaruje
– co prawda w małym stopniu, ale jednak – problem ze znalezieniem
właściwych kandydatów do pracy, a 25 proc. pracodawców widzi taki problem
w przyszłości. Tylko 24 proc. ankietowanych nie ma z tym kłopotu.
Idąc dalej tym tropem, zachęcam pracodawców do zadania sobie pytania,
czy firma może stracić udziały w rynku, nie mając odpowiednich ludzi.
W analizowanym badaniu aż 49 proc. pracodawców odpowiedziało na to
pytanie, że owszem i to w dużym stopniu, a 38 proc. firm także odpowiedziało
twierdząco, choć uważało, że wpłynie to w niewielkim stopniu na stratę
udziałów w rynku (patrz wykres:„Brak właściwych ludzi może przynieść straty
firmie”). Wielu firmom coraz trudniej jest przyciągać do swojej organizacji
kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami
(52 proc.), pasujących do kultury organizacyjnej firmy (34 proc.), prawdziwie
zaangażowanych w swoją pracę (36 proc.) oraz chcących związać się z firmą
na dłużej (17 proc.).
Brak strategii
employer branding
44%pracodawców
uważa, że główne
korzyści z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
lepsze dopasowanie
kandydatów
do kultury
organizacyjnej oraz
zwiększenie wiedzy
o rynku talentów
6 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

7. Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię
kształtowania wizerunku pracodawcy.
Tak, mamy strategię employer brandingową,
ale musimy ją jeszcze zbudować/dopracować.
Nie posiadamy strategii employer brandingowej,
ale pracujemy nad nią.
Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii
kształtowania wizerunku pracodawcy.
Nie wiem.
Zwiększenie nakładów finansowych i działań
w obszarze employer brandingu.
Utrzymanie poziomu nakładów finansowych
i działań na obecnym poziomie.
Zmniejszenie poziomu nakładów finansowych
w obszarze employer brandingu.
Nie wiem.
11
28
21
3
37
Strategia employer brandingowa
w firmach (w proc.)
Plany firm na najbliższe 12 miesięcy
(w proc.)
24
39
10
26
7RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

8. D
laczego firmy nie znajdują właściwych kandydatów? Najczęściej
wymienianą przez ankietowanych przyczyną jest wynagrodzenie
i możliwości awansu w firmie, które nie są wystarczająco konkurencyjne
(41 proc.). Jednak w drugiej kolejności polscy pracodawcy widzą problem w tym,
że kandydaci nie zdają sobie sprawy z ich oferty jako pracodawcy (24 proc.),
a reputacja i wizerunek firmy nie są wystarczająco atrakcyjne (23 proc.). 16 proc.
polskich pracodawców upatruje przyczynę trudności w pozyskaniu właściwych
kandydatów w niewystarczająco atrakcyjnej kulturze organizacyjnej firmy.
W badaniu zadaliśmy także pytanie o przyczyny odejścia najlepszych
pracowników z firmy. Na pierwszym miejscu znalazły się oczywiście pieniądze.
Pracownicy chcą zarabiać więcej (30 proc.). Nowe wyzwania jako przyczynę
odejścia pracowników, wybrało 22 proc. respondentów. Pracownicy chcą rozwijać
swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania.
14 proc. ankietowanych uważa, że rozbieżność w oczekiwaniach ma
w tym wypadku duże znaczenie. Istotne różnice powstają we wzajemnych
oczekiwaniach pracownika oraz firmy i z tego powodu pracownicy decydują
się na zmianę pracy. Wszyscy znamy powiedzenie, że przychodzimy do
firmy, a odchodzimy od szefa. Przełożeni to kolejny powód rezygnacji z pracy
najlepszych pracowników (11 proc.).
Warto także, szczególnie w dzisiejszych czasach, zwrócić uwagę na dopasowanie
wartości ważnych dla pracodawców i pracowników. Dla pokolenia Y, coraz liczniej
wchodzącego na rynek pracy, jest to bardzo ważny aspekt pracy zawodowej.
W tym roku 4 proc. ankietowanych uznało, że istotne różnice pomiędzy systemem
wartości pracownika i firmy są przyczyną odejść z firmy.
Kandydaci
na wagę złota
41%pracodawców
uważa, że
główne korzyści
z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej,
to: uznanie firmy
jako idealnego
pracodawcy oraz
spójna
komunikacja
8 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

9. Nie
Tak, ale w niewielkim stopniu
Tak, w dużym stopniu
Nie wiem
Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami.
Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę.
Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej.
Kandydatów chcących związać się z naszą firmą na dłużej.
Pieniądze
Nowe wyzwania
Przełożeni
Oczekiwania
Wartości
Nie tracimy najlepszych
pracowników
Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty jako pracodawcy.
Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna.
Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne.
Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne.
Nie dotyczy mojej firmy.
Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów.
Brak właściwych ludzi może
przynieść firmie straty (w proc.)
Najtrudniej przyciągnąć do firmy...
Dlaczego trudno znaleźć
odpowiednich kandydatów?
Przyczyny odejścia
pracowników z firmy (w proc.)
30
38
76
49
2211
19
4
57
37
17
35
25
27
5
15
23
40
9RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

10. Organizacje widzą, że badania w obszarze
wizerunku firmy jako pracodawcy pozwalają na
poznanie swoich mocnych stron oraz zmierzenie
się ze słabościami. Rośnie więc zainteresowanie
badaniami prowadzonymi przez firmy zewnętrzne.
Do najczęściej wybieranych należą ex aequo (po 34 proc.) Universum
oraz portal Pracuj.pl, a trzecie miejsce zajmuje AIESEC.
Co czwarty pracodawca nie bierze udziału w żadnym rankingu,
ale równocześnie wielu pracodawców decyduje się na udział w kilku
konkursach jednocześnie. To jeden z nielicznych wskaźników, których
firmy używają do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię
i działania employer brandingowe. 23 proc. pracodawców sprawdza
swoją pozycję rankingową w badaniach/rankingach najlepszych
pracodawców, 30 proc. ankietowanych deklaruje, że jeszcze nie ma
żadnych zdefiniowanych wskaźników, a jedynym, którego używa
39 proc. pracodawców, to liczba składanych aplikacji na oferowane
stanowisko.
Rankingi
i wskaźniki
10 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

11. Rankingi i badania, w których
pracodawcy biorą udział
Wskaźniki używane do mierzenia
zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię/
działania employer branding
Great Place to Work
Aon Hewitt
Top Employers
Żadne
AIESEC
Universum
Pracuj
Koszt zatrudnienia pracownika.
Pozycja rankingowa w badaniach/
rankingach najlepszych pracodawców.
Poziom zaangażowania pracowników.
Jakość składanych aplikacji.
Poziom rotacji w firmie.
Żadnych, jeszcze nie ma
zdefiniowanych wskaźników.
Liczba składanych aplikacji na
oferowane stanowisko.
10
13 14
20 21
34 34
39
3029
26
2323
20
11RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

12. P
rzed polskimi pracodawcami stoi jeszcze wiele wyzwań w obszarze
kształtowania wizerunku pracodawcy. Wyzwania związane z employer
brandingiem, które stać będą przed firmami w ciągu najbliższych
12 miesięcy, wskazali sami pracodawcy.
44 proc. ankietowanych uznało, że bycie kreatywnym i innowacyjnym
w wyróżnieniu ofert zatrudnienia firmy jako pracodawcy, to wyzwanie numer
jeden. Kolejne wyzwania wiążą się z uzyskaniem zaangażowania menedżerów firmy
(41 proc.) i uzyskaniem odpowiedniego budżetu na działania employer
brandingowe (35 proc.). Komunikowanie kluczowych przesłań marki pracodawcy
do kandydatów wskazało 33 proc. badanych. Nie bez znaczenia jest fakt, że
jedna trzecia pracodawców (31 proc.) widzi potrzebę większej współpracy
i komunikowania marki pracodawcy pomiędzy działami w firmie. Do rzadziej
wymienianych, choć równie ważnych wyzwań, należą aspekty, takie jak: uzyskanie
zaangażowania CEO i zarządu firmy w działania employer brandingowe,
wykorzystanie zewnętrznych dostawców w celu rozwoju strategii marki
pracodawcy, czy też jeszcze lepsze dostosowanie strategii i działań employer
brandingowych do potrzeb biznesu i zmieniającej się sytuacji na rynku.
Polscy pracodawcy coraz częściej zadają sobie pytania:„Dlaczego nie przyciągają
ważnych dla firmy kandydatów?”,„Co powinni zrobić, aby być bardziej skutecznym?”,
„Jak te działania przekładają się na ich firmę?”. Stąd prosta droga do wniosku,
że strategia kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa dla sukcesu firmy,
ponieważ ludzie są strategicznym zasobem firmy i bez strategii employer
brandingowej, coraz trudniej będzie firmom przyciągać, angażować, motywować
i zatrzymywać kluczowych pracowników.
Największym
wyzwaniem,
według samych
pracodawców,
jest kreatywność
i innowacyjność,
w wyróżnieniu
oferty
zatrudnienia
pracodawcy.
Wyzwania
employer brandingu
12 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

13. Sześć głównych wyzwań employer brandingowych
stojących przed polskimi firmami (w proc.)
Bycie kreatywnym i innowacyjnym, aby wyróżnić naszą ofertę zatrudnienia.
Uzyskanie zaangażowania menedżerów firmy.
Uzyskanie odpowiedniego budżetu.
Komunikowanie kluczowych przesłań marki pracodawcy do kandydatów.
Współpraca i komunikowanie marki pracodawcy pomiędzy działami w firmie.
Uzyskanie zaangażowania CEO i zarządu firmy.
44
41
35 33 31
29
13RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

14. EmployerValue Proposition
(EVP) – czyli jak się wyróżnić?
Organizacje, chcąc świadomie kształtować swoją markę
jako pracodawcy, powinny określić unikalne wartości marki
pracodawcy (EVP), czyli duszę employer brandingu.
A
naliza status quo organizacji pozwoliła spojrzeć
na nią z trzech ważnych perspektyw: kandydata,
pracownika firmy i kierunku, w którym firma
chce się rozwijać. Poznaliśmy organizm firmy, sposób
jego funkcjonowania, najsłabsze i najmocniejsze organy.
Już wiemy, gdzie wymagana jest interwencja lekarska,
a gdzie mechanizmy działają bardzo dobrze. Aby móc
ruszyć w dalszą trasę modelowego employer brandingu,
trzeba poznać duszę organizacji, czyli unikalne wartości
pracodawcy (Employer Value Proposition).
Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP)
to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które
pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów,
co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego
pracodawcy. W EVP do głosu dochodzą zarówno
cechy wizerunku, jak i wartości, które pozytywnie
kojarzą się najbardziej pożądanym przez pracodawcę
kandydatom. EVP jednakże nie jest jedynie wizualną
ekspresją. To leżąca u podstaw kwintesencja wartości
organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii
wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do
różnych grup odbiorców. Dobór słów, grafiki i kanałów
komunikacyjnych może się różnić w zależności od grupy
docelowej oraz rynku, na którym jest stosowany.
Unikalne elementy wartości pracodawcy (EVP) powinny
być oparte na pięciu filarach, którymi są:
TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI
Jaka organizacja jest naprawdę
Wizerunek, możliwości ścieżki roz-
woju i kariery, które firma może
zaoferować.
IDEALNY PROFIL
Jaka organizacja chce być
Co firma próbuje komunikować.
WIZERUNEK
Jak organizacja jest postrzegana
przez ludzi
Zewnętrzny wizerunek i pozycja,
jaką zajmuje firma.
TOŻSAMOŚĆ PROFIL
WIZERUNEK
EVP
1. Prawdziwy
2. Stabilny
5 FILARÓW EVP:
14 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

15. 1. Prawdziwość. Prawdziwa informacja jest kluczem
do komunikacji EVP. I kandydaci, i pracownicy
weryfikują informacje podawane przez pracodawcę.
2. Stabilność. Kluczowym czynnikiem decydującym
o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność
organizacji.
3. Wiarygodny. Unikalne wartości pracodawcy (EVP)
powinny być wiarygodne.
4. Atrakcyjność. Oczywiste jest także, że EVP, które
ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi
być atrakcyjne.
5. Niepowtarzalność. Ostatni, kluczowy filar, który
wyróżnia pracodawcę spośród wielu ofert.
Wartości te powinny z jednej strony spójnie
współgrać z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną
firmy, a z drugiej – być zauważalne w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa. Z wartości tych wynikają zarówno
emocjonalne (czuję się dobrze, pracując tutaj), jak
i realne korzyści (tę organizację obchodzi mój rozwój
zawodowy) dla obecnych i przyszłych pracowników.
EVP to wizytówka firmy odzwierciedlająca
wizerunek, który organizacja chce zaprezentować
pracownikom i wszystkim zainteresowanym poza
firmą. Marka pracodawcy powinna być widoczna
także w działaniach oraz zachowaniach liderów firmy
i być włączona do polityki, postępowania i praktyk
przedsiębiorstwa.
Rodzi się pytanie, czy brak jasno sprecyzowanych
unikalnych wartości pracodawcy (EVP), niesie ze sobą
ryzyko dla marki pracodawcy? A i owszem. Warto
pochylić się nad argumentami za i przeciw. Korzyści
wypracowania EVP już poznaliśmy, a jakie jest ryzyko?
Po pierwsze, można stracić czas i pieniądze, jeżeli rzeczy,
o których pracodawca chce opowiedzieć, są mało
atrakcyjne dla grupy docelowej. Po drugie, komunikacja
z odbiorcą będzie osłabiona, jeżeli informacje w niej
zawarte są sprzeczne lub zbliżone do tych u konkurencji.
Trzeci argument dotyka ludzi w organizacji. Brak jasno
sprecyzowanego EVP może spowodować trudności
z rekrutacją właściwych kandydatów do zespołu.
Warto pamiętać i o takim ryzyku: jeśli sama organizacja
nie zadba o komunikację swojego EVP, inni zrobią to za
nią, co nie zawsze może być dla pracodawcy korzystne.
O higienę swojej duszy firmowej powinni zadbać sami
zainteresowani. Gorąco do tego zachęcam.
Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP)
to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie
oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie
powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy.
EVP to leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji,
którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych
i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców.
5. Wyróżniający się
3. Wiarygodny
4. Atrakcyjny
15RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

16. Tylko silni liderzy przyciągną
kluczowych pracowników
Największy
wpływ na
powodzenie
programu
employer
brandingowego
będzie miał
poziom siły
przywództwa
w organizacji na
wszystkich jej
poziomach.
Silne przywództwo ma kluczowe znaczenie dla zrównoważonego rozwoju firmy,
bezpośrednio wpływając na kluczowe obszary organizacji: poziom innowacyjności
organizacji, jej reputację korporacyjną, poziom wydajności, finansową stabilność i relacje
z klientami. Rola przywództwa jest kluczowa, lecz często niedoceniana, choć wiąże się
z rozwojem i realizacją strategii marki pracodawcy.
Patrząc na najlepszych globalnych pracodawców, niejednokrotnie widzimy stojących
na ich czele charyzmatycznych przywódców, którzy mimo gospodarczych kryzysów
zbudowali międzynarodowe imperia, wykorzystując różne aspekty swoich zdolności
przywódczych. Zmieniają się czasy, zmieniają się wyzwania i często konieczne są zmiany
strategii działania. Organizacjom posiadającym mocny poziom przywództwa łatwiej jest
sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom.
Czołowe światowe firmy stoją przed podobnymi wyzwaniami, z których kluczowe są
motywowanie i angażowanie pracowników oraz utrzymanie ludzi zaangażowanych
w zmieniającym się klimacie. Fakt ten potwierdza badanie Best Companies for Leadership
(realizowane przez Hay Group), z którego wynika, że zaangażowanie pracowników
i rozwój organizacji jako całości, są ściśle uzależnione od jakości przywództwa i postaw
liderów.
Poziom przywództwa w organizacji przekłada się również na lepsze wyniki biznesowe
w dłuższej perspektywie czasowej. Z badania Best Companies for Leadership wynika,
że przygotowanie przywódców przyszłości jest postrzegane jako element decydujący
o sukcesie przez nieco ponad osiem na dziesięć firm (82 proc.) w grupie 10 najwyżej
sklasyfikowanych spółek europejskich, które dają pracownikom na wszystkich szczeblach
możliwość rozwijania i wprowadzania w praktyce umiejętności niezbędnych do
kierowania innymi ludźmi. Dla całej grupy respondentów wskaźnik ten wynosi tylko
69 proc. Obiecujące, że 73 proc. organizacji w grupie 10 najwyżej sklasyfikowanych
spółek europejskich stwierdziło, że ich przywódcy (zajmujący wyższe stanowiska)
osobiście i w aktywny sposób pracują nad rozwojem innych osób, co można porównać
do 59 proc. w grupie wszystkich respondentów. Status rozwoju przywództwa w Polsce
plasuje się na poziomie wyników globalnych1
.
Jack Welch, były CEO General Electric, powiedział:„Każda firma chcąca konkurować
z innymi, musi odnaleźć sposób na zaangażowanie umysłu niemal każdego pracownika”.
Dlatego firmy, takie jak GE, kładą duży nacisk na wybór, rozwój i utrzymanie silnych
przywódców na każdym poziomie swoich organizacji. Co więcej, nie chodzi im tylko
o nacisk na wysoki poziom przywództwa w organizacji, ale również na to, w jaki sposób
są wdrażane mechanizmy przywódcze, jak starannie dopasować rozwój liderów do
unikalnej kultury organizacyjnej i strategii biznesowej firmy.
Strategia świadomego kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa i dotyka serca
organizacji, czyli jej unikalnej kultury organizacyjnej. Rola przywództwa w rozwoju
i realizacji strategii marki pracodawcy jest kluczowa. Tylko silni liderzy procesów employer
brandingowych w firmie są w stanie przyciągnąć, angażować, motywować i zatrzymać
kluczowych pracowników – liderów organizacji.
Przypis:
1
Więcej: http://haygroup.pl.
16 RAPORT Employer Branding w Polsce 2012/13

18. ● Analizy i badania wizerunku
pracodawcy w organizacji.
● Tworzenie i wdrażanie strategii
employer brandingowych.
● Doskonalenie komunikacji
wewnętrznej.
● Programy budowania
zaangażowania pracowników.
● Doradztwo organizacyjne.
● Tworzenie i prowadzenie
kampanii wizerunkowych
i rekrutacyjnych,
skierowanych zarówno do
studentów i absolwentów,
jak i doświadczonych
kandydatów.
● Szkolenia HR (employer
branding, personal
branding, zaangażowanie
pracowników, kultura
organizacyjna).
Human
Resources
Management
Talent
Management
Marketing
Rekrutacyjny
HR
Employer
Branding
Zapraszamy do współpracy!
KONTAKT:
Anna Macnar
Partner Zarządzający | Employer Branding Expert | HRM Institute
anna.macnar@hrminstitute.pl
tel.: +48 500 041 562
www.hrminstitute.pl
AlmanachAlmanachAlmanach
rynek pracy Istudenci Iprofesjonaliśc
i
czołowi pracodawcy w Polsce
rynek pracy 2013
kandydat student
kandydat profesjonalista
2013
PracoPracoPraco
AlmanachAlmanachAlmanach
Praco
AlmanachAlmanachAlmanach
Praco
AlmanachAlmanachAlmanach
Praco
AlmanachAlmanachAlmanach
DDDawcawcawcYYY
kandydat student
kandydat profesjonalista
www.almana
chpracodawc
y.plpracodawcy.
pl
pracodawcy.
pl
pracodawcy.
pl
AlmanachAlmanachAlmanach
awcawcawcYYYYYY
Almanach
Almanach
Almanach
czolowipracodawcyPrezentac
ja czołowych
polskichpracodaw
ców
praktykii stazePrzewodn
ik po ofertachpraktyk i staży dla studentów
praca
studentaPrzewodn
ik po rynku pracydla wchodząc
ych pacjentów
oczekiwania(od) kandydataPrezentac
ja oczekiwaństudentów
i pracodaw
cówwobec siebie nawzajem
www.alm
anachpra
codawcy.
pl
2013
studentIpraktykiIstazeIpracaPrzewodn
ik po rynku pracy dla studentów
i absolwent
ów
pracodawcyrezentacja
czołowych
polskich
praktyk i staży dla studentów
oczekiwania(od) kandydata
pracodaw
cy.pl
praktykiIstazeIpracapracaPrzewodn
ik po rynku pracy dla studentów
i absolwent
ów
Ipracapraca Almanach.Pracodawcy
rynek pracy
Istudenci
Iprofesjon
aliści
Czołowi
pracoda
wcy w PolsceRynek pracy 2013
Kandyd
at STUDEN
TKandyd
at PROFES
JONALI
STA
2013