El presente plan utiliza mas de 10 métodos de planeamiento estratégico por tanto es un análisis integral!

1. Pontificia Universidad católica del
Perú
Plan Estratégico para la Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Jhonston
Presentado por:
• OCHOA ATACHAO, Gyan Deyvis

2. ÍNDICE
• DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
• Breve Historia de Backus
• Rol / Misión / visión
• Estructura sistemática ( Componentes Clave, Sistemas
mayores y sistemas menores)
• Canvas 1.0
• ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
• Matriz PESTE
• Matriz MPC
• Matriz EFE
• ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
• VISIÓN MISIÓN VALORES
• OPCIONES ESTRATÉGICAS
• ESTRAGIAS PROPUESTAS
• MODELO DE GESTIÓN

3. Descripción de la Empresa
 SITUACIÓN GENERAL
La empresa Unión De cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A (en
adelante Backus), forma parte del grupo cervecero SAB Miller, una
de las empresas cerveceras más grandes a nivel mundial con
presencia en los seis continentes.
En el Perú cuenta con siete plantas productivas y una sede
administrativa en Lima, ciudad capital, donde fabrican, envasan,
distribuyen y comercializan las cervezas, bebidas de maltas, gaseosas y
aguas minerales. La cerveza es el producto que genera mayores
ingresos a la compañía, liderando el mercado nacional.

4.  La historia ha sido escrita gracias al compromiso e
innovación de todos los que pertenecen a Backus
SABMiller.
 Backus inicia su historia con dos hombres
estadounidenses que llegaron al país con el
propósito de emprender, En 1876, Jacobo Backus y
John Howard Johnston fundaron en Lima una fábrica
de hielo artificial la cual amplió sus actividades tres
años después al rubro de la cerveza, como
consecuencia de la alta demanda que había en esa
época por el consumo de esta bebida.
 Actualmente Backus es la empresa líder de la
industria cervecera en el Perú. Tenemos 5 plantas de
producción de cerveza descentralizadas ubicadas en
Lima (Ate). Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa;
además de una Malteria y una planta de agua
mineral. Contamos con una participación cercana al
95% del mercado nacional de cervezas, con un
portafolio de marcas nacionales e internacionales
muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los
consumidores en los más 180,000 puntos de venta
Breve Historia De Backus

5.  ROL: El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad
económica principal, la elaboración, envasado, venta,
distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con
bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohólicas y aguas
gaseosas
 MISIÓN: Comercializar de forma responsable bebidas alcohólicas
con marcas globales y nacionales, con el fin de satisfacer a los
consumidores de acuerdo a su estilo de vida, bajo el
cumplimiento de las normas nacionales e internacionales.
Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la
sociedad, a través de la integración de productividad y
responsabilidad social empresarial, protegiendo nuestra licencia
para operar, satisfaciendo los más altos estándares de calidad,
generando bienestar y máximo valor para nuestros clientes,
colaboradores, stakeholders y accionistas.
 VISIÓN GLOBAL: Ser la empresa de bebidas más admirada del
mundo
ROL / MISIÓN /VISIÓN

6. Sistemas de valor
SISTEMAS MAYORES
Industria Cervecera mundial
Industria cervecera peruana
Perteneciente al grupo SABMiller
Empresas industriales peruanas
Empresas manufactureras peruanas
SUNAT (empresas aportantes de impuestos)
SMV (empresas registradas en la bolsa de valores)
SISTEMAS MENORES
Equipo Fundación Backus
Equipo de Futbol Club SportingCristal
Cada planta de producción
Equipo encargado del programa “Ecoparque Backus·
Equipo encargado del programa “Progresando Juntos”
Equipo encargado del programa “4e Camino al
Progreso”

8. Matriz Peste
FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
 La popularidad de nuestro presidente ha venido
decreciente lo que conduce a la inestabilidad y
desconfianza de política publicas.
 el ranking de competitividad 2015, que sitúa al
Perú en el puesto 54, considerando como puntos
débiles a la corrupción creciente en el gobierno, la
falta de capacidad de gestión en las regiones y la
inseguridad ciudadana.
 Otro tema de importancia es el hecho de que en el
Perú se han suspendido una serie de proyectos en
distintos sectores como minería, energía.

9. Fuerzas económicas y financieras (E)
 En el 2014 la economía mundial era de 3.4% para el año 2015 la
economía mundial se redujo en un 3.0% por cuarto año
consecutivo, aunque la economía de Estados Unidos mostró una
sólida recuperación tanto en el Crecimiento del consumo como
en la inversión privada.
 la economía nacional hubo una desaceleración pasando el PBI
del 5.8% en el 2013 a un 2.4% en el 2014 y una ligera variación
para el año 2015 que cierro en 3.26%
 los motivos principales
 (a) reducción del crecimiento del consumo.
 (b) reducción de inversión.
 (c) reducción del gasto público, por dificultades en la ejecución
de los programas de inversión de los gobiernos regionales y
locales.

10. Fuerzas económicas(E)
los sectores que más habrían contribuido a la desaceleración de la economía serian
manufactura, minería e hidrocarburos y finalmente en mayor grosos construcción.

11. Fuerzas económicas(E)
Tasa de Inflación. La inflación significa un alza en el índice de precios, por lo cual
es uno de los principales indicadores macroeconómicos que siempre deben de ser
tras día por los economistas, empresarios, gerentes etc., con la finalidad de poder
de prevención ante algún desajuste económico. La tasa de inflación en el 2015 fue
la meta establecida de 1% a 3%.

12. Fuerzas económicas(E)
Tipo de cambio. el escenario económico apunta a un aumento en el tipo de
cambio, tendencia que se verificaría este año 2016 y el siguiente. ¿Le conviene o
depende de a quiénes. En primer lugar, a aquellas personas que tienen deudas en
obtienen sus ingresos en soles.

13. Fuerzas económicas(E)
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). En mayo del año 2013, el gobierno elevó (ISC)
a la cerveza de 27.8 a 30%; señalando como impuesto a pagar el mayor valor entre
S/. 1.35 por litro o una tasa de 30% sobre el valor de venta al público.
año 2013, redujo el monto fijo de S/ 1.35 a 1.25 por litro. La modificación del ISC,
cobro fijo repercute negativamente en el margen de las bebidas con menor valor
empresas; en particular de las empresas del sector con menor participación del
es más difícil trasladar el impuesto al precio de venta.

14. Fuerzas económicas(E)
Obras por Impuesto. Mediante la Ley N° 29230, se permite a las empresas realizar
obras públicas en una localidad municipal o regional envés de pagar el impuesto al
beneficioso para las empresas que lo aprovechan. Este monto para la ejecución de
hasta el 50% del impuesto a la renta, cuyo beneficio impactará directamente en la
pública de la organización y en la generación de programas de responsabilidad

15. Fuerzas sociales (S)
A mitad del año 2015, la población del país alcanza los 31’ 151,643 habitantes, de los cuales 15’
605,814 son hombres y 15’545,829 son mujeres. Se estima que durante el presente año nacerán 578
mil 130 personas y fallecerán 175 mil 589, lo cual equivale a una tasa de crecimiento natural o
vegetativo de 13 personas por mil habitantes. por lo que el crecimiento total en el año 2015
asciende a 337 mil 995 personas, correspondiendo a una tasa de crecimiento total de 11 personas
por cada mil habitantes. (INEI, 2015)

16. Fuerzas sociales (S)
Así en el año 1950, por ejemplo, era una pirámide (estructura) con cohortes más amplias en los
tramos de niños menores, mientras que hacia arriba se angosta, característica de un país joven. La
figura que ilustra el escenario actual (2015), en cambio muestra una mayor base formada por
cohortes correspondientes a los grupos que van desde los 0 a los 19 años. Esto ocurre debido al
descenso de la mortalidad de los menores de 15 años.

17. Fuerzas tecnológicas
El establecimiento de estrategias tecnológicas y científicas (de corto, mediano y largo plazo)
favorece la competitividad y la atractividad de un país, atrayendo nuevas fuentes de
inversión.

18. Fuerzas tecnológicas
 El Perú es uno de los diez países de mayor diversidad biológica del mundo, esto se debe a que
cuenta con ecosistemas, especies y recursos genéticos muy variados.
 Las empresas deben identificar, adquirir y adaptar aquellas tecnologías que permitan mantener
la sostenibilidad del medio ambiente como por ejemplo mejorar la gestión de residuos, emplear
energía renovable o contar con un sistema de purificación de agua.

20. 5 fuerzas de Porter
• Alto poder de negociación con
proveedores.
• 6 mil proveedores.
• Incremento de almacenes
(25%), reduce contrataciones a
externos.
• Fidelidad de consumidores.
• Estrategias de MKT como
papel importante.
• Nivel de producto “top of
mind”
• Nivel bajo del poder de los
compradores.
• Amplia gama de productos
sustitutos (whisky, vodka, ron,
pisco y vino).
• Incremento de consumo de
productos sustitutos.
• Grandes barreras de entrada a la
industria.
• Amplia red de distribución
• Fuerte reconocimiento
• Lealtad de consumidores a
las marcas
• Planta de instalación
• Alto crecimiento de cervezas
artesanales.
• Crecimiento anual de 5%.
• Privilegiados por el boom culinario.
• Incremento de marcas (de 3 a 15).
• Marcas: Nuevo Mundo, Barbarian,
Cumbres, Maddock y Magdalena.
Amenaza Entrantes
Negociaciones con Compradores
Amenaza Productos Sustitutos
Negociaciones con Proveedores
Rivalidad de Competidores

21. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO MPC DE BACKUS
Factores Claves de Éxito Peso _ Backus _ Ambev _ Ajeper
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1. Cadena de
abastecimiento y
distribución a nivel
nacional
0.18 4 0.72 2 0.36 2 0.36
2. Identidad de marca 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05
3. Capital de inversión 0.17 3 0.51 2 0.34 2 0.34
4. Ubicación estratégica de
las plantas de producción
0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12
5. Poder de negociación
con proveedores
0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
6. Poder de negociación
con compradores
0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
7. Portafolio de marcas 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10
8. Participación de
mercado cervecero
0.12 4 0.48 2 0.24 1 0.12
9. Política de precios 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 3.30 1.98 1.71

22. MATRIZ EFE
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Crecimiento de la población económicamente activa (PEA) 0.12 4 0.48
2. Incremento del Consumo Per cápita de cerveza 0.12 4 0.48
3. Altas barreras de entradas al sector de cerveza 0.11 4 0.44
4. Incremento del poder adquisitivo del PEA 0.12 4 0.48
5. Incremento del sector turismo y gastronómico 0.11 4 0.44
6. Surgimiento de consumidores con nuevos estilos de vida 0.07 4 0.28
7. Incentivo tributario del gobierno a proyectos empresariales vinculados a la innovación 0.05 3 0.15
Subtotal 0.70 2.75
Amenazas
1. Desaceleración de la economía peruana 0.05 2 0.10
2. Alto nivel de mercado ilegal de bebidas alcohólicas 0.05 2 0.10
3. Incremento de precios de los principales insumos 0.05 2 0.10
4. Cambio en la preferencia de los consumidores por bienes sustitutos por tema de precios y gustos 0.05 2 0.10
5. Falta de una adecuada infraestructura en transporte y comunicaciones por parte del Estado 0.05 2 0.10
6. Variación del tipo de cambio. 0.05 3 0.15
Subtotal 0.30 0.65
Total 3.40
Nota. 4= Responde muy bien, 3=Responde bien, 2= Responde promedio, 1=Responde Mal

23. MATRIZ EFE

24. VALOR DE LA MARCA
 De acuerdo a la preferencia de
nuestros clientes y a la
información recopilada en todo
nuestro trabajo, determinamos
que Backus está en el tope del
proceso de construcción de la
marca, esto quiere decir que
nos ubicamos en la posición de
“Que me prefiera”.

25. Análisis Financiero
Ventas totales netas 2015
+4.1% S/. 3,947.4 millones
2014
S/. 3,692.3 millones
Utilidad bruta 2015
+7.4% S/. 2,873.5 millones
2014
S/. 2,676 millones
Resultado neto 2015
S/. 1,180.8 millones
+25% 2014
S/. 944.5 millones
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

26. ANALISIS FINANCIERO
Ratios financieros 2011 2012 2013 2014 2015
Liquidez 0.879 0.6482 0.7094 0.7098 0.68
Deuda / Patrimonio 0.6756 0.9103 0.9732 0.9553 0.9804
Rentabilidad de Patrimonio % 36.3014 52.5584 50.25 50.587 60.65
Solvencia = estructura de capital = Total Pasivo / Patrimonio
•Rentabilidad = ROE = Utilidad/Patrimonio
•Liquidez = Activo Corriente/ Pasivo Corriente
 A nivel general la compañía cuenta con una sólida posición financiera para poder afrontar a tiempo sus obligaciones.
 En cuanto al endeudamiento de la compañía se ha mantenido bajo.
 La utilidad operativa ha venido creciendo en los últimos años debidos a la optimización de sus recursos.
 En cuanto a los flujos efectivos de la operación ha venido sostenido debido a la ampliación de la planta.
 En los últimos años el precio de la acción se ha ido incrementando.

27. Evaluación de la Cadena de Valor
 Diagrama de Cadena de valor de Porter. Recopilado de PORTER
 http://es.slideshare.net/VettyVeronica/anlisis-estratgico-grupo-backus”

28. Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Amplio portafolio de marcas 0.10 4 0.40
2. Liderazgo en el mercado de cerveza 0.08 3 0.24
3. Cadena de abastecimiento y distribución a nivel nacional 0.10 4 0.40
4. Planta productiva automatizada con última tecnología 0.10 4 0.40
5. Poder de negociación con proveedores 0.07 4 0.28
6. Poder de negociación con compradores 0.07 4 0.28
7. Ubicación estratégica de las plantas de producción 0.08 4 0.32
8. Sólida posición financier 0.10 3 0.30
9. Respaldo financiero y know how de SABMiller 0.10 4 0.40
Subtotal 0.80 3.02
Debilidades
1. Alta dependencia del mercado interno 0.05 2 0.10
2. Alta dependencia de sus Sistemas de Información a nivel operativo y logístico. 0.05 2 0.10
3. Alta dependencia de proveedores externos de materia prima 0.05 1 0.05
4. Restricciones y limitaciones del negocio por parte de SABMiller 0.05 2 0.10
Subtotal 0.20 0.35
Total 1 3.37
MATRIZ EFI

29. MATRIZ EFI

30. Visión, Misión y Valores
Comercializar de forma responsable bebidas alcohólicas con
marcas globales y nacionales, con el fin de satisfacer a los
consumidores de acuerdo a su estilo de vida, bajo el
cumplimiento de las normas nacionales e internacionales.
Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la
sociedad, a través de la integración de productividad y
responsabilidad social empresarial, protegiendo nuestra
licencia para operar, satisfaciendo los más altos estándares
de calidad, generando bienestar y máximo valor para
nuestros clientes, colaboradores, stakeholders y accionistas.

31. VISIÓN
 5 Años - 2021
Ser la empresa líder en el mercado cervecero peruano, con buena
participación en el mercado de bebidas y ser reconocida como una de
las mejores empresas de responsabilidad social del país.
 10 años- 2026
Ser la empresa líder en el mercado cervecero peruano, con buena
participación en mercados internacionales, basados en una cultura de
responsabilidad social integral y de consumo responsable.


32. VALORES
 Trabajo en equipo
 Desarrollo humano
 Honestidad
 Creatividad
 Cultura de la excelencia
 Responsabilidad social

33. Opciones Estratégicas
Océano Azul – Matriz ERIC
• Mensaje Sexista
• Malestar post-
consumo
• Mal olor al consumir
• Sabor de Amargura
• Precio
• Grado de alcohol
• Variedad de opciones
• Sabor frutado
• Concepto de amistad
• Presentación del envase
• Frescura
• Concepto de juventud
• Facilidad al beber
• Mensaje de igualdad y
diversión
• Fácil elección
• Concepto de vitalidad
• Consumo mixto

35. Delta
MPSIC
CS
• Aumentar líneas de productos
• Incrementar participación en el mercado
• Mejora de los productos y mantener precio “justo”.
• Mejorar sistema de distribución
• Implementar distribución “retail” (punto de venta).
• Implementar un sistema de ventas
al crédito a pequeños
distribuidores.
• Aumentar la cantidad de publicidad
con el mensaje de consumo
responsable.
• Mejorar la experiencia de cultura
cervecera en el público.
• Realizar alianzas con proveedores
estratégicos.
• Mantener el posicionamiento
monopólico en el mercado.
• Mantener el poder del sistema de
distribución.

36. Matriz FODA

37. CANVAS 2.0

38. Lineamientos estratégicos
 Realizar anualmente el lanzamiento de por lo menos una marca.
 Promover la especialización del personal mediante pasantías al extranjero
dentro de las empresas del grupo SABMiller.
 Poner en marcha una cultura de consumo responsable de cerveza.
 Ofrecer mayor cantidad de marcas de acuerdo a los nuevos estilos de
vida
 Ofrecer nuevas marcadas dirigidas al público femenino
 Establecer un mercado laboral especializado en la industria
 Realizar proyectos de infraestructura que beneficien a la cadena de
distribución de Backus y a la comunidad.
 Realizar alianzas con proveedores estratégicos
Opciones Estratégicas

39. Lineamientos estratégicos
Lineamientos estratégicos 1 (LE1):
 incrementar la rentabilidad financiera (ROE) de forma
sostenida.
 Reducir los costos de producción.
 Incrementar la producción anual.
 Optimizar el consumo de energía eléctrica, mediante
desarrollo de programas de ahorro de energía.
Lineamientos estratégicos 2 (LE2):
 incrementar las ventas netas de Backus
 Incrementar las ventas.
 Incrementar consumo per cápita
 cubrir puntos de venta a nivel nacional.
 participar en las ferias internacionales de alimentos y
bebidas.
 Incrementar la exportación.
 Desarrollar la línea de producto de consumo mixto
Lineamientos estratégicos 3 (LE3):
 Poner en marcha una cultura de consumo
responsable de cerveza.
 Realizar campañas que desalienten el consumo de
bebidas alcohólicas ilegales, en favor del consumo de
cerveza.
 Incrementar programas de consumo responsable.
 Realizar capacitación a proveedores y clientes.

40. Fidelización de
Clientes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje
interno
Mejorar rendimiento y
productividad de los
procesos
Capacitación de
los colaboradores
Reducción de
Costos
Crecimiento
Sostenido
Incrementar
Puntos de
Venta
Proyectos de
consumo
responsable
Optimizar uso
de recursos
Optimizar los
tiempos de
respuesta de la
cadena de
distribución
Desarrollo de
cultura de
responsabilidad
social y cuidado
del medio
ambiente
Evaluación del
desempeño de
los colaboradores
Perspectiva
Cliente Nuevos
Clientes
Mejorar
satisfacción
del cliente
Maximizar valor
para accionistas
Mejorar
Rentabilidad
Mapa Estratégico - BSC

41. OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE BACKUS

42. OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE BACKUS

43. Empresa líder en el mercado cervecero
y expansión internacional
Incrementar ventas
Incrementar
Exportaciones
Incrementar puntos
de ventas.
Programas de
responsabilidad
social
Incrementar flota
de distribución
Reforzar imagen de
la empresa en el
exterior
Búsqueda de
nuevos puntos de
ventas
Promocionar
campañas de
consumo
responsable
Área de Ventas Área de MKT Área de RR. HH.
Área de
Operaciones
Lanzamiento de
nueva línea de
cerveza
Promoción de MKT
con respecto a la
marca Cuzqueña
Implementación
de Fuerza de
Ventas, búsqueda
de puestos de
ventas.
Desarrollo de Ferias con mensaje de
Responsabilidad Social y Consumo
Responsable
Estrategia
Estructura Orgánica
Estructura Funcional
Plan Operativo
Alineamiento Estratégico

44. MODELO DE GESTIÓN

45. indicadores de
objetivo
• consumo per cápita
• incremento de puntos de venta
• ventas
indicadores de
proceso
• optimizacion de recursos utilizados.
• cantidad de capacitacion realizada
CONTROL DE GESTIÓN

46. MUCHAS GRACIAS
TOMAR BEBIDAS ALCOHÓLICAS EN EXCESO ES DAÑINO