5 pd análisis estratégico

Cuando se quiere definir la dirección estratégica de la empresa, existen múltiples formas, teorías,
mecanismos pero los elementos comunes de todos sugieren definir la estrategia a tres niveles: estrategia
corporativa, estrategia competitiva y la estrategia operativa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es la estrategia que está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las
expectativas de los stakeholders, que son los usuarios e interesados en la organización. En esta se define
el tipo de negocio, el portafolio de servicios, la cobertura de atención, los elementos claves del negocio.
Debe considerar además los puntos fundamentales de gestión.

Cuando se plantea el negocio en la estrategia corporativa se debe definir el campo de actividad de la
organización con relación a la función directa, en el caso de las instituciones prestadoras de servicios de
salud, se refiere a definir el nivel de atención o la complejidad del hospital; si es un primer nivel su función
en la atención primaria en salud, la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, pero si es un
nivel medio o alto de complejidad su función se centra en garantizar portafolios de servicios especializados.
El otro elemento a considerar es las necesidades y expectativas de los usuarios y cómo serán satisfechas
por la prestación de los servicios ofertados.

Servicio Recursos Usuarios

Elementos de la Estrategia Corporativa

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva puede definirse como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de la industria; en otras palabras la definición de esta estrategia es el
desarrollo del cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar los objetivos. Es una combinación de los fines (metas) y los medios (objetivos).
Requiere de un amplio análisis de la empresa, el entorno y la competencia que aplicado a una institución de
servicios de salud implica el conocimiento de la comunidad asignadas, la red de servicios a la cual
pertenece y los demás prestadores de servicios de la región.

Empresa Entorno Competencia

Elementos de la Estrategia Competitiva

Documento 5: Análisis Estratégico del
Hospital

ESTRATEGIA OPERATIVA
La estrategia operativa se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de
la empresa en apoyo de la competitividad de la misma a largo plazo. Coordina las metas operativas con las
metas de la organización en su conjunto. Esas metas pueden cambiar en el tiempo, de modo que la
estrategia operativa debe ser flexible y de manera que permita la adaptación. Es la definición de las
capacidades operativas de la empresa como un portafolio de recursos que se adaptan a las cambiantes
necesidades de los usuarios.

Portafolio Procesos Productos

Elementos de la Estrategia Operativa

Las técnicas más usadas para formular la estrategia se pueden integrar en un proceso de tres pasos para
lograr una estructura que permita tomar decisiones.

PASO 1: Insumos

Matriz de evaluación Matriz de evaluación
Matriz del perfil
de los factores internos de los factores
competitivo MPC
EFI externos EFE

PASO 2: Adecuación

Matriz DOFA Matriz PEYEA Matriz IE - MGE

PASO 3: Decisión

Matriz cuantitativa de planeación estratégica MCPE

PASO 4: Estrategia

Hospital

La aplicación de este proceso de construcción de la estrategia corporativa se debe hacer
con el equipo directivo de la organización: el gerente, las subgerencia o direcciones, los jefes
de áreas y servicios. El grupo no puede sobrepasar 10 personas, como sugerencias para
facilitar el trabajo.

Este instrumento para formular la estrategia evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

Punto 1.
Hacer una lista de los factores de éxito interno identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factores
internos en total, que incluyan tanto las fortalezas como las debilidades. Se debe ser muy específico. Se
puede partir de una lluvia de ideas con una matriz de fortalezas y debilidades, Luego se seleccionan las más
importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para un primer nivel
de atención.

Lluvia de Ideas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Infraestructura física adecuada y cómoda. • Falta de conocimiento de las tarifas de los servicios de la
• Ubicación geográfica privilegiada. competencia.
• Servicio de 1° y 2° nivel. • Falta de contratos con EPS de influencia en el Municipio,.
• Asociación de usuarios conformada y funcional. • Subutilización de algunas áreas del hospital.
• Junta Directiva de alto nivel académico. • No remuneración por las actividades de Medicina Legal.
• Implementación de procesos de mejoramiento de • Deudas de vigencias anteriores.
calidad continúa. • Falta de flujo de caja.
• Gestión de proyectos para consecución de recursos. • Falta de pago oportuno a proveedores.
• Implementación de procesos asistenciales y • Carencia de red de servicios de algunas EPS..
administrativos bajo modelos de gestión de calidad en • Carecer de una oficina de control interno.
salud • Carencia de un sistema de costos por actividad.
• Se cuenta con mapa de procesos administrativo y • Falta de apoyo de asesoría jurídica en algunas decisiones
asistencial. institucionales.
• Realización de saneamiento contable. • No racionalidad en el uso de los recursos.
• Adecuado manejo e implementación del Proyecto de • Comunicación interna deficiente.
Residuos Sólidos Hospitalarios. Programa de • Falta de compromiso en algunos funcionarios.
producción mas limpia • Falta de posicionamiento de en la población.
• Ser la única IPS pública en el municipio. • Falta de indicadores empresariales claros.
• Implementación de procesos de facturación eficientes. • Controles para los procesos sin continuidad.
• Habilitación en un 100%.de los servicios ofrecidos en • Alta rotación de profesionales en la institución por
portafolio de servicios inestabilidad contractual.
• Sistema contable oportuno y confiable. • Implementación de procesos de Carrera administrativa con
• Software adecuado al nivel de exigencia empresarial resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos.
medianamente desarrollado. • Falta de Implementación de software y sistemas en red.
• Punto de equilibrio financiero en los últimos tres años • Falta compromiso institucional en algunos empleados.
• Falta de recurso humano para algunas áreas ofertadas.

Hospital

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Operativización de comités institucional.  Falta de un auditorio adecuado.
 Se cuenta con plataforma estratégica basada en  Falta de comunicación asertiva a nivel interno.
procesos de calidad.  Servicios de hoteleria insuficientes.
 Grupo de Py P reconocido.  Falta de un manual jurídico de contratación.
 La plataforma estratégica institucional  Falta de desarrollo en algunos procesos administrativos
 Liderazgo administrativo como cartera y costos.
 Atención personalizada al cliente interno.  Oportunidad en servicios como urgencias y odontología.
 Procesos de inducción y reinducción.  Capacitación en servicio al cliente al personal.

Selección de factores de éxito principales.
Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica.

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua.

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio

Debilidad Procesos de facturación ineficiente

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital.

Debilidad Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión

Punto 2.
Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la empresa o para detenerlo. Los factores que más repercutirán en la empresa, siendo fortalezas o
debilidades, deberán tener los valores más elevados. El total de los valores asignados deberá ser 1.0. en
otras palabras. Se tiene un total de 100 puntos para repartir entre todos los factores, los más importantes
tendrán mayores puntos.
FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1

Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personal
Debilidad 0.1
con perfiles no idóneos

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05

Hospital

Punto 3.
Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguiente
instructivo:
FACTOR DE ÉXITO CALIFICACIÓN

DEBILIDAD MAYOR 1

DEBILIDAD MENOR 2

FUERZA MENOR 3

FUERZA MAYOR 4

FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2

Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de
Debilidad 0.1 2
ingreso de personal con perfiles no idóneos

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1

Punto 4.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación
ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización.
PESO
CALIFICACIÓN Total
FACTOR DE ÉXITO RELATIVO
C PR x C
PR

Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4 0,6

Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3 0,15

Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3 0,45

Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4 0,6

Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3 0,15

Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1 0,1

Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1 0,1

Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2 0,2

Implementación de procesos de Carrera administrativa con
Debilidad 0.1 2 0,2
resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos

Debilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1 0,05

TOTALES 1.0 2,6

Hospital

Cualquiera que sea la cantidad de factores que se incluyan en una matriz EFI, el total ponderado puede ir
de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débilies en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave de
éxito.

La matriz de evaluación de los factores externos EFE permite evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.


Punto 1.
Hacer una lista de los factores críticos externos identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factores
internos en total, que incluyan tanto las oportunidades como las amenazas. Se debe ser muy específico. Se
puede partir de una lluvia de ideas con una matriz de oportunidades y debilidades. Luego se seleccionan
las más importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para un
primer nivel de atención.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Posibilidad de venta de servicios a las empresas del sector.  Irregularidad en la población sisbenizada.
 Apoyo administración Municipal.  Otras IPS (1°, 2° nivel) cercanas.
 Participación en espacios políticos.  Apoyo de al fortalecimiento de la red de segundo nivel.
 Crecimiento poblacional.  Normatividad cambiante (cumplimiento, implementación y
 Ampliación coberturas del Municipio para régimen aplicación).
subsididado.  Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su
 Convenios con centros de formación superior. depuración.
 Coordinación interinstitucional con sector educativo para  Desinformación del usuario (derechos y deberes).
proyectos de para PAB y PyP.  No contratación de algunas EPS de influencia en el Municipio con
 Acceso a dineros de entes nacionales e internacionales a  Población flotante.
través de proyectos.  Poca aceptación de por la comunidad.
 Alianzas con instituciones de segundo nivel cercanas.  Situación de orden público, desplazados y violencia.
 Proyectos de generación de demanda inducida para el  Desconocimiento de la ley del SGSSS en el ejecutivo y legislativo
Municipio, como canalización. del municipio.
 Desarrollo empresarial y habitacional con poder adquisitivo  Población con doble afiliación al sistema.
en el Municipio.  Limitación en el cobro de servicios a FISALUD y otros.
 Desarrollo urbanístico del Municipio.  Deterioro de la salud mental de la población.
 Auge de la construcción en los próximos 5 años.  Violencia intrafamiliar.
 Implementación de procesos de Carrera administrativa.  Hábitos poco saludables en la población de niveles culturales
 Mejoramiento de imagen en la comunidad. bajos.
 Espacios comerciales dentro de las instalaciones del Hospital.  Implementación de procesos de Carrera administrativa con
 Alianzas estratégicas resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos.
 Outsoursing  Poca participación de la comunidad.
 Juntas de acción comunal.  Falta de coordinación interinstitucional generando duplicidad de
 Normas de saneamiento contable actividades en la comunidad.
 Credibilidad con los proveedores.  Plazos de cumplimiento de normatividad en calidad y procesos.
 Apoyo de la banca.  Tratados de libre comercio en relación a medicamentos.
 Tarifas de venta de servicios de la competencia.
 Cambios de gobierno
 Falta de coordinación interinstitucional con dependencias de la
administración municipal.
 Poca participación de la comunidad en los proceso de la
institución.

Hospital

Selección de factores críticos principales.
Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal

Oportunidad Alianzas estratégicas

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio

Oportunidad Coordinación con sector educativo

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficiente

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atención

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad

Punto 2.
Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la empresa o para detenerlo. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos sin son especialmente graves o amenazadoras. La suma de
todos los pesos debe ser 1.0

FACTOR CRITICO PESO RELATIVO

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1

Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficiente 0.05

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05

Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atención 0.1

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2

Punto 3.
Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguiente
instructivo y si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.


RESPUESTA MALA 1

RESPUESTA MEDIA 2

RESPUESTA ALTA 3

RESPUESTA SUPERIOR 4

Hospital

FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4

Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su
Amenaza 0.05 4
depuración es deficiente

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2

La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área
Amenaza 0.1 2
de atención

Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1 1

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1

Punto 4.
PESO
CALIFICACIÓN Total
FACTOR DE ÉXITO RELATIVO
C PR x C
PR

Oportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4 0,2

Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3 0,15

Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4 0,8

Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3 0,3

Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4 0,4

Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su
Amenaza 0.05 4 0,2
depuración es deficiente

Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2 0,1

La no contratación con algunas aseguradoras con influencia
Amenaza 0.1 2 0,2
en el área de atención

La no participación de la comunidad en el desarrollo del
Amenaza 0.1 1 0,1
hospital

Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1 0,2

TOTALES 1.0 2,65

Independiente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado más alto que puede obtener la organización es de 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es de 2.5 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas.

Hospital

Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores analizados
en una MPC, incluyen cuestiones internas y externas, por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas y
debilidades. Es una mezcla de la EFI y la EFE.

Punto 1.
A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de la
organización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0
Punto 2.
A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de la
organización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0

Nuestro Hospital La competencia
Factor crítico PESO PESO
PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN
para el éxito PONDERADO PONDERADO

Participación
0,1 0,3
en el mercado

Competitividad
0,35 0,1
de precios

Posición
0,05 0,2
financiera

Calidad del
0,3 0,2
producto

Lealtad del
0,2 0,2
cliente

TOTAL 1 1

Punto 3.
Asignar a cada factor de la empresa y del competidor un valor de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente guía:

DEBILIDAD MAYOR 1

DEBILIDAD MENOR 2

FUERZA MENOR 3

FUERZA MAYOR 4

Hospital


Participación
0,1 1 0,3 4
en el mercado

Competitividad
0,35 3 0,1 4
de precios

Posición
0,05 1 0,2 4
financiera

Calidad del
0,3 3 0,2 3
producto

Lealtad del
0,2 3 0,2 3
cliente

TOTAL 1 1

Punto 4.


Participación
0,1 1 0,1 0,3 4 1,2
en el mercado

Competitividad
0,35 3 1,05 0,1 4 0,4
de precios

Posición
0,05 1 0,05 0,2 4 0,8
financiera

Calidad del
0,3 3 0,9 0,2 3 0,6
producto

Lealtad del
0,2 3 0,6 0,2 3 0,6
cliente

TOTAL 1 2,7 1 3,6

La calificación no implica que una empresa sea mejor que la otra, en un porcentaje determinado; los
resultados muestran la fuerza relativa de la empresa frente a la competencia con el propósito de asimilar la
evaluación de la manera más sensata y tomar decisiones. Esta matriz nos permite identificar elementos
para considerar como líneas de intervención en el plan de desarrollo.

Hospital

La matriz DOFA es un instrumento de ajuste que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: fuerzas y
debilidades, debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, y debilidades y amenazas.

FUERZAS DEBILIDADES
F D
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FO DO
OPORTUNIDADES
Usar las fuerzas para Superar las debilidades
O
aprovechar las aprovechando las
oportunidades oportunidades
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
AMENAZAS FA DA
A Usar la fuerza para evitar Reducir debilidades y
las amenazas evitar las amenazas


Punto 1.
Definir las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas. Podemos usar las
que ya se designaron para la construcción de la matriz EFI – EFE.

Punto 2.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA.

Cuando una organización tiene debilidades importantes quiere superarlas y convertirlas en fuerzas y cuando
enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. La definición
de estas estrategias son el input de las líneas estratégicas de acción del plan de desarrollo, de los
programas y los proyectos.

En estos momentos podemos definir que tenemos garantizada la construcción de las líneas de trabajo, ya
que la aplicación de los elementos de diagnóstico revisados en los documentos anteriores, son los insumos
para la identificación plena de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la manera más
tangible posible.

Hospital

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
• Infraestructura física y • Falta de contratos con EPS de
ubicación geográfica. influencia en el Municipio
• Servicio de 1° y 2° nivel • Subutilización de algunas
• Alianza con aseguradoras áreas del hospital.
• Implementación procesos de • Implementación de procesos
mejoramiento de calidad de Carrera administrativa con
continua. resultado de ingreso de
• Ser la única IPS pública en el personal con perfiles no
municipio idóneos
• Falta de indicadores
empresariales claros
• Procesos de facturación
inapropiados
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)
 Venta de servicios en diferentes
modalidades contractuales según las
necesidades de las entidades
administradoras de salud
 Plan de mercadeo con alianzas para
grupos empresariales influyentes en
 Ampliación del portafolio de servicios el municipio.
con nuevos productos.  Plan de relaciones
 Apoyo administración Municipal.  Fortalecimiento de las acciones del interinstitucionales.
 Desarrollo empresarial y segundo nivel, especialmente en las  Plan de capacitación para los
habitacional con poder áreas quirúrgicas empleados.
 Diferenciales de mercado en calidad y  Diseño de indicadores empresariales
adquisitivo en el Municipio precio. que cumplan los requisitos exigidos
 Ampliación y mejoramiento de  Plan de mercadeo para segmentos por acreditación.
convenios y proyectos específicos de población.  Mejoramiento en hoteleria en las
 Apoyo de entidades privadas y  Implementación de una cultura instalaciones hospitalarias y de
organizacional de calidad atención al usuario.
grupos empresariales del  Fortalecimiento de PyP y proyecto de  Creación de unidades de atención
Municipio salud familiar municipal. ambulatoria para segmento de
 Coordinación con sector  Mejoramiento de plataforma mercado particular.
educativo informática.  Implementación de los procesos de
 Implementación de , NTCGP 1000 y carrera administrativa.
estándares de acreditación.  Capacitación para los empleados para
los procesos de carrera
administrativa.
 Plan de capacitación y estímulos para
empleados.
 Manejo del recurso humano por
competencias.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)
 Fortalecimiento de los productos de
 Actualización de los procesos
 Base de datos de sistema de portafolio de servicios.
institucionales basados en la gestión
identificación de usuarios y su  Mejoramiento de hotelería
de calidad.
intrahospitalaria.
depuración.  Optimización de la plataforma
 Proyectos de ampliación de servicios
 Tarifas de contratación informática de la empresa.
de cirugía, laboratorio y urgencias.
 Implementación de un sistema de
inadecuadas  Fortalecimiento del área de atención
costos por actividad
 No contratación de algunas EPS  Capacitación al área administrativa en
al usuario.
 Fortalecimiento de la asociación de
de influencia en el Municipio con facturación y contratación.
usuarios.
 Desconocimiento de los servicios  Plan de mercadeo con fortalecimiento
 Plan de visitas bimensuales a las
de imagen corporativa.
de por parte de la comunidad. diferentes entidades administradoras
 Lanzamiento de nuevos productos en
 No participación de la comunidad salud.
de salud para fortalecimiento de
relaciones.

Hospital

La matriz PEYEA tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.


Punto 1.
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerzas financieras, las ventajas competitivas, la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

Punto 2.
Adjudicar un valor numérico de +1 a lo peor y +6 a lo mejor a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones de las fuerzas financieras y las fuerzas de la industria. Asignar un valor numérico de -1 a lo
mejor y de -6 a cada una de las variables que constituyen las dimensiones de las ventajas competitivas y la
estabilidad del ambiente.

A continuación se sugiere un esquema básico de análisis:

+1 (peor) a +6 (lo mejor) para FF FI -1 (mejor) a -6 Peor) para VC EA

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIÓN
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIFICACIÓN
FF EA
Rendimiento sobre la inversión +1 Cambios tecnológicos -6

Apalancamiento +1 Tasa de inflación -2

Liquidez +1 Variabilidad de la demanda -3

Escala de precios de productos en los
Capital de trabajo +1 -6
competidores

Flujo de efectivo +2 Barreras de entrada en el mercado -3

Facilidad del mercado +3 Presión de la competencia -3

Riesgos implícitos del negocio +1 Elasticidad de la demanda -3

SUMA 10 SUMA -26

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN
FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIÓN
VC FI
Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento +3

Calidad del producto -1 Potencial de ventas +4

Lealtad de los clientes -2 Estabilidad financiera +1

Utilización de la capacidad de la competencia -3 Aprovechamiento de recursos +3

Control sobre los proveedores -3 Facilidad de entrada en el mercado +4

SUMA -12 SUMA 15

Los factores designados pueden modificarse de acuerdo a las necesidades del equipo del trabajo.

Hospital

Punto 3.
Calcular los valores promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a cada variable de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

FF 1,42 EA -3,71

FI 3 VC -2,4

Punto 4.
Sumar las calificaciones de los ejes de acuerdo a la fórmula indicada:
X = VC + FI X = -2,4 + 3 X = 0,6
Y = EA + FF Y = -3,71 + 1,42 Y = -2,28
Una vez identificado los valores se identifican los puntos en el eje correspondiente en la matriz y se traza el
vector direccional para cada uno de ellos. Según el punto de intersección de los ejes, se identifica el tipo de
la estrategia recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Hospital

La matriz interna – Externa IE coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de uin cuadro de
nueve celdas. Se basa en dos dimensiones calve: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje X y los
totales ponderados de la matriz EFE en el eje Y.
TOTALES DE MATRIZ EFI

SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

TOTALES DE MATRIZ EFE
ALTO
3.0 a 4.0
I II III

MEDIO
2.0 a 2.99 IV V VI

BAJO
1.0 a 1.99 VII VIII IX

La matriz interna – Externa IE se divide en tres espacios que tienen diferente implicaciones estratégicas:

I ESTRATEGIA
Son estrategias intensivas de penetración de mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto y estrategias
II CRECER Y integrativas de integración hacia atrás, integración hacia
CONSTRUIR adelante e integración horizontal.
IV

III ESTRATEGIA

La penetración en el mercado y el desarrollo del producto son
V RETENER Y las estrategias sugeridas.
MANTENER
VII

VI ESTRATEGIA

Son organizaciones de éxito con un mercado dominado y la
VIII COSECHAR O posibilidad de innovación.
DESINVERTIR
IX

Hospital

En el caso de nuestro ejemplo tenemos que:
EFI = 2.6
EFE = 2.65 TOTALES DE MATRIZ EFI

SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

TOTALES DE MATRIZ EFE
ALTO
3.0 a 4.0
I II III

MEDIO
2.0 a 2.99 IV V VI

BAJO
1.0 a 1.99 VII VIII IX

La matriz de la Gran Estrategia MGE sirve para la formulación alternativa de estrategias. Cuenta con 4
cuadrantes definidos por dos ejes. El eje X corresponde a la posición competitiva de la empresa y el eje Y
corresponde a la velocidad de crecimiento del mercado.

CRECIMIENTO
DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I RÁPIDO

POSICIÓN
COMPETITIVA
CUADRANTE III CUADRANTE IV LENTO

DEBIL FUERTE

CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Penetración en el mercado RÁPIDO
Integración horizontal
Desarrollo del producto
Desinversión
Diversificación concéntrica
Liquidación

POSICIÓN CUADRANTE III CUADRANTE IV
COMPETITIVA Diversificación concéntrica
Atrincheramiento
Diversificación horizontal
Diversificación concéntrica
Diversificación de
LENTO
Desinversión
conglomerado
Liquidación
Empresa de riego compartido

DEBIL FUERTE

La definición de los cuadrantes está dado por los hallazgos de las matrices anteriores, donde podemos
identificar cuál es la posición competitiva del hospital y la velocidad de crecimiento del mercado.

Definimos entonces ambas condiciones para nuestro ejemplo y encontramos que el crecimiento del
mercado dadas la condiciones del Municipio es rápido y la posición competitiva del hospital es débil, por
tanto tendríamos que ubicar el cuadrante II. La estrategia sugerida es entonces penetración del mercado y
desarrollo del producto, corroborando lo analizado en la matriz IE.

CUADRANTE II CUADRANTE I
Se sugieren estrategias de contribución al
La estrategia se orienta a contribuir al desarrollo
desarrollo del sector, mayor penetración, mayor
del sector, mayor desarrollo de servicios y
desarrollo de servicios y requiere evaluación de
diversificación
los enfoques de la organización

CUADRANTE III CUADRANTE IV
La estrategia es de diversificación y de creación
La estrategia es reducir los costos y activos de la
de alianzas. Aunque su posición competitiva es
organización. Requiere cambios rápidos y
fuerte, debe tener en cuenta el lento crecimiento
drásticos.
del sector.

La construcción de una estrategia global permite la integración de las conclusiones de cada una de las
matrices construidas. Se convierte en el complemento de la plataforma estratégica con la misión, visión,
objetivos , valores y políticas de la organización. Cada una de las conclusiones es válida para definir la
estrategia global.

Si continuamos con nuestro ejemplo debemos considerar entonces:

MATRIZ CONCLUSIONES
La calificación de 2.6 nos muestra una empresa con una posición interna débil
Matriz EFI
La calificación de 2.65 muestra que la empresa no responde eficazmente a las
Matriz EFE condiciones del mercado y que no se disminuyen los impactos de los efectos
negativos de las amenazas.
Muestra que la calificación de la empresa es de 2.7 frente a un 3.6 de la
Matriz de competencia. Con brechas importantes en la participación en el mercado y la
Perfil posición financiera

Competitivo
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

• Infraestructura física y • Falta de contratos con EPS de influencia en
ubicación geográfica. el Municipio
• Servicio de 1° y 2° nivel • Subutilización de algunas áreas del hospital.
• Alianza con aseguradoras • Implementación de procesos de Carrera
• Implementación procesos de administrativa con resultado de ingreso de
mejoramiento de calidad personal con perfiles no idóneos
continua. • Falta de indicadores empresariales claros
• Ser la única IPS pública en el • Procesos de facturación inapropiados
municipio
OPORTUNIDADES(O)
Matriz DOFA AMENAZAS (A)

 Apoyo administración
Municipal.
 Desarrollo empresarial y  Base de datos de sistema de identificación
habitacional con poder de usuarios y su depuración.
adquisitivo en el Municipio  Tarifas de contratación inadecuadas
 Ampliación y mejoramiento  No contratación de algunas EPS de
de convenios y proyectos influencia en el Municipio con
 Apoyo de entidades privadas  Desconocimiento de los servicios de por
y grupos empresariales del parte de la comunidad.
Municipio  No participación de la comunidad
 Coordinación con sector
educativo

MATRIZ CONCLUSIONES
Vector en cuadrante de estrategia competitiva
Matriz PEYEA
Ubicación en cuadrante V, estrategia de penetración en el mercado y el
Matriz IE desarrollo del producto son las estrategias sugeridas.
Ubicación en cuadrante II, estrategias de contribución al desarrollo del sector,
Matriz de mayor penetración, mayor desarrollo de servicios y requiere evaluación de los
Gran enfoques de la organización

Estrategia
Tenemos entonces los insumos para el planteamiento de una estrategia global corporativa. En el caso de
nuestro ejemplo podríamos definirla como:

“Prestación de servicios de salud de primer y segundo nivel de atención y
generación de nuevos productos de salud garantizando el sostenimiento y
desarrollo institucional, mediante acciones que permitan la participación social, la
contratación con EPS, la eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios con
personal idóneo y con altos niveles de calidad, buscando la satisfacción de los
usuarios.”

En esta estrategia tenemos entonces un fortalecimiento a nivel interno a través de la eficiencia, la eficacia y
los altos niveles de calidad. El fortalecimiento de la participación social para responder ante las amenazas
externas. Fortalecer la posición en el mercado mediante la definición de actividades en dos niveles de
complejidad y desarrollo de nuevos productos. Un fortalecimiento en la competencia directa en el mercado
con los nuevos productos y la satisfacción de los usuarios buscando un desarrollo sostenible. Un enfoque
sustentado en la calidad de los servicios, la satisfacción de los usuarios y la idoneidad de los profesionales.

La estrategia global corporativa debe enmarcar el plan de desarrollo institucional.

Hospital

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