Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

M.S. ESSCA
Institut du Marketing Digital

Année 2016

Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point
de levier de la transformation digitale
dans la grande entreprise ?

Thèse professionnelle présentée
pour l’obtention du Mastère Spécialisé
Management Digital & Stratégie de marque
et soutenue publiquement le 3 février 2016

par Gracianne Gibier
née le 02 mars 1976 à Nantes

Gracianne Gibier : Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la
transformation digitale dans la grande entreprise ?

Résumé :
Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous
sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la
manière de les aider à prendre le virage du numérique. Dans une optique de conseil aux
entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking.

Mots Clés : Design Thinking, Transformation Digitale, Grande Entreprise, Innovation,
Créativité, Empathie, Collaboratif, Systémique, Centré Utilisateur,

Date de Soutenance : 3 Février 2016

Jury :
Marc Prieto,
Jean-François Lemoine,
Paul Nathan,

Adresse de l’auteur :
Gracianne Gibier
gracianne.gibier@gmail.com
https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en

1 Remerciements

Je tiens à remercier mes maîtres de thèse, Orsolya Sadik-Rozsnyai, Jean-François
Lemoine, et tout particulièrement Marc Prieto, pour leur conseil, leur aide et leur amitié.

Je remercie également Nathalie Gibier et Louis Gibier qui ont trouvé le temps de lire ce
document et de corriger les fautes d’orthographes et de syntaxe.

Je remercie Sébastien Gibier pour son soutien quotidien et ses suggestions qui ont été
incorporées dans cette version.

Je remercie l’ensemble du corps professoral pour nos discussions et échanges fructueux
et tout particulièrement Marine Auger et Raphael Goumot qui m’ont apporté un éveil
aux méthodes collaboratives et à l’innovation managériale. Je remercie Paul Nathan,
directeur de l’Institut du Marketing Digital et du MS Management Digital & Stratégie de
marque.
Je souhaite vivement remercier, Marie, Louise, Pauline, Marion, Olivier, Joseph et Arnaud
qui ont accepté spontanément de répondre à mes questions.

Je profite de cette occasion pour remercier mes homologues thésards avec qui j'ai eu le
plaisir d'être collègue et amie.

Les opinions exprimées dans ces notes sont les miennes et n’engagent que moi.

© Gracianne Gibier, 2016
Toute reproduction interdite sans l'autorisation de l'auteur.

2 Sommaire
1 Remerciements ......................................................................................................... 1-5
2 Sommaire .................................................................................................................. 2-7
1 Introduction ............................................................................................................... 13
1.1 Pourquoi cette thèse ? ......................................................................................................................................... 13
1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse ........................................................................................ 13
1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise ............................. 14
1.4 Le contexte de cette étude ................................................................................................................................ 14
1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un
point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? » ........................................... 15
2 Revue de littérature ................................................................................................... 16
2.1 Introduction ............................................................................................................................................................ 16
2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes ............................................................................................................................. 16
2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main ................................................................................ 17
2.1.3 De la force du design au Design Thinking ............................................................................................... 18
2.1.4 La vision Holistique ........................................................................................................................................... 18
2.1.5 L’empathie ............................................................................................................................................................ 19
2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition ........................................................................... 19
2.1.7 La créativité ......................................................................................................................................................... 19
2.2 Définition du Design Thinking ........................................................................................................................ 20
2.2.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 20
2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui .................................................... 20
2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle ..................... 21
2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique ..................................................................... 22
2.2.2 L’Histoire du Design Thinking ...................................................................................................................... 23
2.2.2.1 Tim Brown ................................................................................................................................................................ 23
2.2.2.2 David Kelley ............................................................................................................................................................. 24
2.2.2.3 IDEO ............................................................................................................................................................................. 24
2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school .............................................................................................................. 25
2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking ............................................................................ 26
2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking ..................................................................... 26
2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking ......................................................................................... 27

2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles ..................... 28
2.2.3 Concept et Fonctionnement ........................................................................................................................... 30
2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration .......................................................................................... 31
2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation ................................................................................................ 33
2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation ................................................................................ 33
2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking ................................................................... 34
2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric) .......................................................................... 35
2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence .......................................................................................................... 36
2.2.3.7 Concept d’itération ................................................................................................................................................ 36
2.2.4 Les outils de base du Design Thinking ...................................................................................................... 38
2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking .......................................................................... 40
2.2.5.1 Warm Up .................................................................................................................................................................... 40
2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map » ............................................................................. 41
2.2.5.3 Persona ....................................................................................................................................................................... 41
2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map .......................................................................................................... 42
2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur ......................................................................... 42
2.2.6 Conclusion ............................................................................................................................................................. 44
2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous .................................................................................................. 44
2.2.6.2 Le concept d’affordance ...................................................................................................................................... 44
2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking .................................................................... 45
2.3 Définition de la Transformation Digitale .................................................................................................... 46
2.3.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 46
2.3.2 Un monde complexe .......................................................................................................................................... 46
2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990 ...................................... 46
2.3.4 Le digital comme partie modifiante .......................................................................................................... 46
2.3.5 Le pouvoir du Digital ........................................................................................................................................ 47
2.3.5.1 La technologie est devenue une commodité .............................................................................................. 47
2.3.5.2 Avec le Cloud, la technologie devient un service ..................................................................................... 47
2.3.5.3 La mobilité ................................................................................................................................................................ 47
2.3.5.4 Les réseaux sociaux .............................................................................................................................................. 48
2.3.5.5 Le Big Data, les données au cœur d’une nouvelle économie .............................................................. 48
2.3.5.6 L’open Innovation transforme les modèles économiques ................................................................... 49
2.3.6 La Digitalisation de l’individu ...................................................................................................................... 50
2.3.6.1 L’individu reprend le pouvoir .......................................................................................................................... 50
2.3.6.2 Fusion du monde professionnel et personnel ........................................................................................... 50
2.3.6.3 L’économie du partage ........................................................................................................................................ 51
2.3.6.4 L’utilisateur est au cœur de la réflexion ...................................................................................................... 51
2.3.7 Définition des processus et des services ................................................................................................... 53

2.3.7.1 Un nouveau rapport au temps, le pourquoi de la transformation ? ................................................ 53
2.3.7.2 L’avènement des micro-services ou l’industrialisation appliquée à la création de services 53
2.3.7.3 La co-création à l’origine de l’Open Source ................................................................................................ 54
2.3.7.4 Le service et le partage d’information, de l’Open Data au Big Data ................................................. 54
2.4 Définition de la Grande entreprise ................................................................................................................ 56
2.4.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 56
2.4.1.1 Globalisation de l’économie .............................................................................................................................. 56
2.4.1.2 Dématérialisation de l’entreprise ................................................................................................................... 56
2.4.1.3 Les dynamiques de réseau ................................................................................................................................. 57
2.4.2 Définition de la grande entreprise ............................................................................................................. 57
2.4.2.1 La taille ....................................................................................................................................................................... 57
2.4.2.2 Les chiffres clés ....................................................................................................................................................... 57
2.4.2.3 Les principes d’organisation d’une entreprise ......................................................................................... 58
2.4.2.4 Le principe de l'étude scientifique des tâches .......................................................................................... 58
2.4.2.5 Le principe de l’organisation industrielle ................................................................................................... 59
2.4.3 Les challenges économiques .......................................................................................................................... 60
2.4.3.1 Le contexte économique ..................................................................................................................................... 60
2.4.3.2 Le progrès exponentiel ........................................................................................................................................ 60
2.4.3.3 L’émergence de nouveaux business modèles ............................................................................................ 60
2.4.4 La Transformation par le client .................................................................................................................. 61
2.4.4.1 Faire preuve d’agilité ........................................................................................................................................... 61
2.4.4.2 Créer des innovations de rupture ................................................................................................................... 63
2.4.4.3 Trouver de nouveaux marchés ........................................................................................................................ 63
2.4.5 Transformation par l’organisation ........................................................................................................... 65
2.4.5.1 Le fonctionnement hiérarchique ou l’exercice du pouvoir ................................................................. 65
2.4.5.2 La vision au plus haut niveau, l’impulsion du changement ................................................................. 65
2.4.5.3 La culture et l’organisation ................................................................................................................................ 66
2.4.5.4 Le concept de Whirearchy ou interconnectivité ...................................................................................... 66
2.4.5.5 Place à l’Holacratie et de l’entreprise libérée ............................................................................................ 66
2.4.5.6 Le web « signal faible » des mutations managériales actuelles ......................................................... 67
2.4.6 Transformation par le Digital ...................................................................................................................... 68
2.4.6.1 S’appuyer sur la technologie pour se transformer .................................................................................. 68
2.4.6.2 Informer ou Communiquer ............................................................................................................................... 68
2.4.6.3 Le degré de maturité dans la transformation digitale ........................................................................... 69
2.4.6.4 Une organisation en silos non adaptée à la transformation digitale ............................................... 69
2.5 Conclusion ................................................................................................................................................................ 70
2.5.1 La grande entreprise remise en cause ...................................................................................................... 70
2.5.2 Dans la transformation digitale, l’enjeu est la transformation ..................................................... 70
2.5.3 Le Design Thinking, un outil en voie de développement dans la grande entreprise ............ 70

3 Etude empirique ......................................................................................................... 72
3.1 Méthodologie de Recherche ............................................................................................................................. 72
3.1.1 Type d’entretien et taille échantillon ........................................................................................................ 72
3.1.2 Le Profil des répondants ................................................................................................................................. 72
3.1.3 Où et comment ont-ils été recrutés ? ......................................................................................................... 73
3.1.4 Présentation du guide d’entretien .............................................................................................................. 73
3.1.5 Analyse des données .......................................................................................................................................... 74
3.1.6 Identification des problématiques .............................................................................................................. 74
3.2 Les résultats de l’étude ....................................................................................................................................... 75
3.2.1 Question 1 - Quelle est la perception du Design Thinking dans la grande entreprise ? ...... 75
3.2.1.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 75
3.2.1.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 75
3.2.1.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 77
3.2.2 Quelles sont les conditions nécessaires qui permettent de mettre en place des ateliers de /
la méthode Design Thinking ? ...................................................................................................................................... 78
3.2.2.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 79
3.2.3 Question 3 Comment se positionne la méthode Design Thinking aujourd’hui ? .................... 81
3.2.3.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 83
3.2.4 Question 4 - Quel(s) est/sont le(s) facteur(s) déclencheur(s) de la mise en place d’une la
méthode Design Thinking ? ........................................................................................................................................... 84
3.2.4.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 86
3.2.5 Question 5 - Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans l’entreprise ? A
quel endroit de l’économie numérique le Design Thinking pose -t- il question ? .................................. 88
3.2.5.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 91
3.2.6 Question 6 - Quelles compétences mobilisez-vous lors d’un atelier de Design Thinking ? . 92
3.2.6.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 94
3.2.7 Question 7 - Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la
méthode dans votre activité, votre entreprise ? ................................................................................................... 95

3.2.7.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 98
3.2.8 Synthèse des résultats ...................................................................................................................................... 99
3.2.8.1 Rappel de la problématique et des propositions de recherche ......................................................... 99
3.2.8.2 Rappel de la méthodologie ................................................................................................................................ 99
3.2.8.3 Rappel des principaux résultats ...................................................................................................................... 99
3.2.8.4 Les pratiques managériales ........................................................................................................................... 100
3.2.8.5 Les limites et les perspectives de la recherche ...................................................................................... 100
4 Conclusion ................................................................................................................ 102
4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer : l’expérience client,
l’organisation des processus, le business model .............................................................................................. 102
4.2 Une méthode qui mérite d’être testée ...................................................................................................... 102
4.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des processus de
l’entreprise ....................................................................................................................................................................... 103
4.4 Une méthode qui n’est qu’une méthode (une méthode n’est pas une fin) ............................... 103
4.5 Une méthode qui change pour aider à se transformer ...................................................................... 104
4.6 Une méthode qui doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise pour apporter des
bénéfices concrets ......................................................................................................................................................... 105
4.7 Une méthode qui prône le « tous contributeurs et tous heureux » .............................................. 105
4.8 Une méthode qui remet de la valeur et du sens dans le travail ..................................................... 106
5 Bibliographie ............................................................................................................ 109
6 Retranscription des entretiens ................................................................................. 111
6.1 Entretien avec Marie ........................................................................................................................................ 111
6.2 Entretien avec Pauline ..................................................................................................................................... 111
6.3 Entretien avec Louise ....................................................................................................................................... 111
6.4 Entretien avec Joseph ....................................................................................................................................... 111
6.5 Entretien avec Olivier ...................................................................................................................................... 111
6.6 Entretien avec Arnaud ..................................................................................................................................... 111
6.7 Entretien avec Marion ..................................................................................................................................... 114

Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ?
13
1 Introduction
1.1 Pourquoi cette thèse ?
Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous
sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la
manière de les aider à prendre le virage du numérique. Au sein d’un master stratégie de
marque et management digital à l’ESSCA et lors d’un stage appliqué, nous avons pu
découvrir de nouveaux outils et méthodes utilisés pour accompagner les
transformations actuelles des grandes entreprises. Dans une optique de conseil aux
entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking. Cet outil pouvant paraître
simple d’utilisation à un moment où la technologie envahit les bureaux et les procédures
métiers ; à un moment où les grandes entreprises semblent plus que jamais conscientes
de la nécessité de prendre le virage du numérique.

1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse
Nous avons pu dans le cadre de la grande entreprise tester la méthode Design Thinking.
Nous avons vu son utilisation au sein des laboratoires d’innovation, dans le cadre de la
mise en place de processus internes ou du développement commercial. Nous avons ainsi
commencé à nous documenter sur la théorie pour mieux comprendre son origine, son
fonctionnement et ses applications. A première vue, cette méthode, nous semble à ce
moment-là plus adaptée à une structure plus légère telle que la startup. Cependant, nous
observons une tendance de fond : les grandes entreprises s’intéressent à la méthode
Design Thinking. Des équipes en interne sont formées, des cabinets en innovation et co-
conception experts de la méthode sont consultés. Par ailleurs, nous constatons que cette
méthode suscite des interrogations au sein des organisations et des équipes.
Au fil de nos lectures, nous découvrirons que la méthode, n’est pas un phénomène né
avec le monde des startups mais une théorie bien ancrée dans l’univers de l’entreprise.
Plus encore, le Design Thinking a déjà un pied dans la grande entreprise au sein des
départements innovation. La méthode a déjà fait ses preuves en permettant à de grands
groupes tels que Procter & Gamble, Steelcase, Mattel ou Zyliss de concevoir des produits
disruptifs qui ont révolutionné leur marché. Elle est, en parallèle, mis en avant par une

14
poignée d’experts dans le monde depuis les années 2000. Nous citerons Tim Brown, le
plus connu de tous.

1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise
Pourquoi la grande entreprise voit-elle dans cette approche une réponse possible à sa
transformation à l’heure de l’économie numérique ?
Des auteurs tel que Thomas Lockwood vont écrire sur le Design Thinking ou la pensée
Design. Nous allons apprendre que cette méthode a déjà été intégrée dans la grande
entreprise notamment au sein des départements innovation.
Dans son livre « Design Thinking : Integrating Innovation, Customer Experience, and
Brand Value », l’auteur consacre une première partie à l’intégration de la méthode dans
l’entreprise « Design Thinking methods : to Innovation to integration to
transformation » - la méthode a permis l’innovation, permet l’intégration et va
permettre la transformation. Thomas Lockwood nous dit en introduction de son
ouvrage « Design Thinking can be applied as a method to transform business and
developp new processes and systems, and a consideration of the bigger picture of our
societies at large shows us there is much room for improvment in our world today ».
(Thomas Lockwood , 2009). Il pense, en effet, que le Design Thinking peut être appliqué
comme une méthode pour transformer les entreprises et développer de nouveaux
processus. Il analyse également que dans notre monde actuel, la place à l’innovation est
importante.
En outre, des articles de presse abondent cette hypothèse en nous donnant à voir le
Design Thinking comme un avantage compétitif pour l’entreprise1.

1.4 Le contexte de cette étude
Nous voulons avec cette thèse approfondir le sujet qu’est le Design Thinking. Parmi les
nouveaux outils mis actuellement à l’honneur, celui-ci arrive en tête et est appliqué à de
nombreuses situations. Cependant est-ce un outil pertinent dans le quotidien de la
grande entreprise ?

1 Qu’est-ce que le design thinking ? - 6.09.2013 - http://www.frenchweb.fr/le-design-
thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99

15
L’ampleur du Design Thinking dans la grande entreprise, outre le fait de mode, semble
s’expliquer uniquement par un changement de paradigme de notre économie. Dans une
économie largement dématérialisée, l’expérience domine. Afin d’interpeller notre
lecteur nous citerons Tim Brown citant Henry Ford, l’inventeur de l’automobile : « Si
j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus
rapide ». En effet, le Design Thinking a pour dogme un centrage sur l’humain et
l’expérience utilisateur. Cette théorie simpliste n’est pourtant pas ou peu appliquée dans
la grande entreprise. Depuis, l’industrie de masse et l’arrivée du monde de la
consommation, les utilisateurs ont eu à disposition moult de nouveaux produits et
services. Pour autant, ils ne sont pas consultés dans la création de ces biens. Cet aspect
de la méthode nous interroge d’autant plus qu’Internet, nous le constatons chaque jour,
permet une communication transversale : entre les marques et les clients, entre les
entreprises et leurs collaborateurs.

1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design
Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande
entreprise ? »
Nous allons dans une première partie définir et expliquer le concept de Design Thinking.
Puis, nous expliquerons le concept de transformation digitale qui a envahi la grande
entreprise. Pour cela, nous nous appuierons sur la vulgarisation du web ainsi que la
notion de digitalisation de l’individu. Nous proposerons enfin de réaliser un état de l’art
de la situation de la grande entreprise dans un contexte économique de transformation.
Dans une deuxième partie, nous pourrons confronter nos lectures et nos pistes de
réflexion lors d’une enquête de terrain où nous irons interroger des personnes
pratiquant le Design Thinking dans les grandes entreprises, dans le cadre d’une
transformation globale de leurs procédures et de leur organisation.

16
2 Revue de littérature
2.1 Introduction
La définition du Design Thinking donnée par Wikipédia est la suivante :
« Le Design Thinking est une approche de l'innovation et de son management qui se veut
une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s'appuie beaucoup sur un
processus de co-créativité impliquant des retours de l'utilisateur final. »

Historiquement, on peut faire remonter le Design Thinking (traduit littéralement en
français par « Esprit Design ») aux années 50 lorsque le publicitaire Alex Osborn fait
travailler ses équipes en mode brainstorming. Mais le véritable boom se situe au début
des années 1980 suite à la publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par
Robert H.McKim (1972). Ces préceptes seront repris et largement développés par Rolf
Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans les années 2000 par Tim Brown et
David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le management de l'innovation.
Contrairement à la pensée analytique, le « Design Thinking » est un ensemble d’espaces
qui s’entrecroisent, plutôt qu’un processus linéaire avec un début et une fin.

2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes
En 1989, Tim Berners-Lee est le principal inventeur du web – World Wide Web. Il en
jette les fondamentaux : le lieu même du partage. L’informaticien répond ni plus ni
moins à un besoin très fort de la communauté universitaire : créer un système
d’interopérabilité documentaire pour que les chercheurs puissent partager leurs
documents. Aujourd’hui l’économie du partage est une valeur forte qui motive les
nouveaux modèles économiques.

D’après Julien Breitfeld2, le partage signifie donner accès à la ressource : « Le partage,
c’est “l’action de diviser un tout en parties”. Dans le numérique, monde des intangibles, la
définition qui sied le mieux est “le fait d’avoir part à quelque chose avec quelqu’un”.

2 Julien Breitfeld est Marketing Data Architect de la société Fabernovel
http://www.fabernovel.com

17
Partager un actif immatériel n’est pas le découper en parts, c’est permettre à l’autre d’y
avoir accès ». L’économie du partage s’inscrit dans une ambivalence complexe qui ne
cesse d’évoluer entre marchandisation et non-marchandisation du partage. Nous
assistons à l’apparition de phénomènes tels que le crowdfunding (ou financement
participatif) ou crowdsourcing (ou production participative). Désormais, la répartition
des rôles entre particuliers et institutions n’est plus aussi nette.

Avec le développement d’une économie en réseau, le prospectiviste Jérémy Rifkin3
montre que notre rapport à la consommation est en train de passer de la possession à
l’usage d’un bien. Dans cette perspective, il n’est pas indispensable de « posséder » pour
« participer ». Dans l’économie du partage, l’individu donne de son temps pour rendre
service, pour partager ses connaissances. Il y a, dans ce phénomène, une forme de
division et de mise en commun.

Le réseau a permis le développement du peer-to-peer, caractéristique fondamentale de
l’économie du partage. Michel Bauwens, fondateur deP2P foundation, définit le système
du peer-to-peer (P2P) de la manière suivante : « le P2P est un certain type de
dynamique relationnelle… C’est une forme d’organisation basée sur les réseaux,
reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la
production de ressources communes. Il ne recourt pas aux compensations financières
comme motivation principale, et n’utilise pas les méthodes traditionnelles de commande
et de contrôle ». Il évoque une organisation horizontale de la société.

2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main
Jusqu’à présent les entreprises possédaient une démarche de conception de produits et
de services totalement à l’inverse de cette démarche de partage. Le Design Thinking
propose une approche différente. Tout d’abord, il prend comme principe de départ
l’observation. Comme un ethnologue va observer le terrain, les habitudes des
populations, leurs rites et leurs mœurs, le Design Thinker – celui qui utilise la méthode
Design Thinking - examine avec attention l’environnement du problème à résoudre, de la

3 J. Rifkin a popularisé l’expression TRI - Troisième révolution industrielle
https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle

18
question posée. Il focalise son attention sur le besoin fondamental du consommateur et
ses motivations. Là où les entreprises cherchent avant tout à vendre de nouveaux
produits à encore plus de consommateurs. Quelles aptitudes et compétences doit
posséder le Design Thinker ? Comment l’entreprise peut-elle intégrer ses compétences ?

2.1.3 De la force du design au Design Thinking
Inspiré par le mode de travail des designers, le Design Thinking tire sa force d’une
approche basée sur la satisfaction d’un besoin unique. Au XXème siècle, la notion de
masse et de produits dits « vendables » l’emporte sur la réponse à un besoin
personnalisé. Au fil du temps, les designers ont orienté leur travail en se focalisant sur
les besoins d’un groupe de consommateurs précis pour concevoir des objets répondant
à un besoin particulier.
Le design est devenu plus global pour appréhender des problématiques actuelles
complexes, et y répondre avec une solution personnalisée. En voulant créer des produits
et des services de plus en plus adaptés à chaque usager, l’entreprise adopte une nouvelle
attitude. Elle devient customer centric ou centrée utilisateur. Avec les Design Thinking, le
design devient pensant, un objet qui pense.
L’entreprise doit revisiter sa manière de penser et d’aborder son marché en combinant
une compréhension globale tout en apportant une réponse personnalisée.
Cette nouvelle attitude fait interagir une approche holistique avec une compréhension
du besoin du consommateur qui fait appel à l’empathie, l’intuition et la créativité.

2.1.4 La vision Holistique
Avoir une vision holistique est sans doute un fondement du Design Thinking (Holisme
signifiant en grec « la totalité, l'entier »). Il s’agit d’une capacité à constituer des
ensembles de plus en plus complexe. Dans le cas du Design Thinking, nous pouvons
résumer, au vu de nos différentes lectures, la vision holistique en une aptitude à
constituer et appréhender des phénomènes, des problèmes en prenant en considération
des degrés différents de complexité.

19
2.1.5 L’empathie
L’empathie (du grec souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la «
compréhension » des sentiments et des émotions de l’autre, voire, dans un sens plus
général, de ses états non-émotionnels, comme ses croyances. Cet état est souvent traduit
par l'expression « se mettre à la place de l'autre ».
L’attitude customer centric appelle l’empathie des concepteurs de produits et de
services.
2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition
Le Design Thinking laisse une part importante à l’intuition, cette intuition est fortement
liée à l’intelligence émotionnelle des individus et leur capacité à se mettre à la place de
l’autre pour voir, comprendre et anticiper les besoins des utilisateurs. Le Design
Thinking apporte donc du crédit à l’intuition et aux émotions. Nous pourrions penser
que cela est flou mais l’intuition est fondée sur des phases d’observation.

2.1.7 La créativité
La créativité n’est pas une condition sine qua non pour pratiquer le Design Thinking.
Cependant, l’environnement conditionne le degré, le niveau de créativité qui peut
résulter d’une séance de Design Thinking.
En effet, il faut créer un environnement propice, favorisant le partage d’idée, de
collaboration d’où émerge la créativité. Certains évoquent des lieux moins formels que
les bureaux, d’autres parlent de « sortir du cadre ». C’est également aux animateurs, aux
facilitateurs de mettre les participants dans un état d’esprit créatif.
De plus, en atelier de Design Thinking, il existe différentes phases qui font appel à
d’autres compétences comme l’analyse, la synthèse.
David Kelley declare « Anybody can be creative. You just have to learn how!» (« Tout le
monde peut être créatif. Vous avez juste à apprendre comment ! »).

20
2.2 Définition du Design Thinking
2.2.1 Introduction
2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui
Comme nous l’avons indiqué en introduction de cette thèse…Historiquement, nous
pouvons faire remonter le design thinking aux années cinquante lorsque le publicitaire
Alex Osborn travaille avec ses équipes en mode brainstorming.
La publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim
(H.McKim, 1980) dans les années 1970 lui permet de prendre son véritable essor. Ce
livre propose une nouvelle façon de penser basée sur le visuel et reposant sur des
principes qui sont l’idéation, la visualisation et l’imagination. Ces préceptes seront repris
et largement développés par Rolf Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans
les années 2000 par Tim Brown et David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le
management de l'innovation.

Aujourd’hui, le Design Thinking est une discipline qui connaît un fort engouement dans
de nombreux pays à travers le monde. Des villes comme San Francisco, Londres, Berlin
ou Delhi pratiquent et prônent la méthode. Depuis les années 2000, les conférences et
les publications sur le sujet sont également régulières. Il existe à ce jour 3 écoles dédiées
au Design Thinking aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Quand d’autres
écoles de Commerce, d’Arts et ou de Design intègrent des sessions d’apprentissage de la
méthode dans le cursus.
En France, la presse parle d’un « véritable tsunami » du Design Thinking depuis 2 ans. Le
concept se diffuse avec des publications dans une presse de plus en plus généraliste.

Le Design Thinking est encore loin d’être une pratique courante au sein des entreprises.
Pour autant, quand la méthode se pratique en entreprise c’est dans le but de résoudre
des problèmes car la pensée classique managériale ne suffit plus ou n’apporte pas ou
plus de réponse suffisante.

21
Dans un article de L’Adn, Christophe Tallec, Fred Arnoux et Benjamin Duban analysent
qu’« en France, nous assistons à un tsunami du Design Thinking. Au rythme de quelques
articles par semaine sur une presse de plus en plus généraliste, le concept se diffuse.
Ils ajoutent : « Le rythme des innovations s’accélère et les entreprises doivent
s'adapter. »4

2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle
Le Design Thinking s’inspire de la manière de penser du designer et est destiné à un
public plus large et non expert en Design. Le but est de permettre à ce public non
spécialiste de s’approprier une logique de penser et des outils propres aux designers.

Au XXème siècle, plus particulièrement durant la deuxième moitié de ce siècle, le
designer, dans un contexte de marché de masse, connaît une place centrale dans le
développement de l’industrie. Il apporte une réponse de valeur aux utilisateurs en
créant des produits adaptés à leurs besoins. Au fur et à mesure du développement des
pays et de leur activité économique, la notion de design prend de l’ampleur car elle vient
répondre à des problématiques de plus en plus complexes. Les entreprises, notamment
dans le secteur tertiaire, apportent des services aux utilisateurs et plus uniquement un
produit physique. Brigitte Borja de Mozota explique dans son livre « le design des
services » (Mozota, 2009) que « le design s’adapte à une complexité environnante
donnée ».
Dans un article écrit pour Influencia en août 2015, Nicolas Minvieille5 nous explique « Si
les manières de penser du designer (designerly ways of thinking) représentent la
construction académique de ses pratiques, le design thinking représente pour sa part le
discours et la pratique du métier hors de son contexte d’origine ». Le design vient donc
irriguer des domaines tels que l’innovation, le management et la stratégie.

4 Design thinking : un mode de pensée – 21.04.2015 - Sylvie Le Roy
http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode-
pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW
5 Design thinking : mode ou révolution managériale ? – 31.08.2015 - Nicolas Minvieille
http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design-
thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html

22

2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique
Charles L.Owen prononce son discours : « What it is. Why it is different. Where it has New
Value. », à l’occasion de la conférence “Life and Design in the Future Conference” tenue à
la biennale de Design Gwangju en 2005 à Gwangju City en Corée (L.Owen, 2005; Owen,
2006). Il y explique que le Design Thinking est à l’opposé de la méthode scientifique. Il
met en exergue des points différenciateurs entre la pensée classique, dite scientifique, et
la pensée design (Owen, 2006).

C. L. Owen oppose sur l’axe des abscisses l’analyse et la synthèse, le réel et le symbole
sur l’axe des ordonnées. Il met en évidence que la science et le design s’opposent dans
leurs contenus et dans leurs processus.

Nous pouvons résumer simplement la pensée de Charles L. Owen sur quelques points.
Quand un scientifique cherche et tamise pour trouver des faits, le designer ou adepte de
la pensée design lui fait preuve d’imagination. Le scientifique excelle dans l’analyse
tandis que le designer possède un esprit synthétique. Le « design thinker » et le
scientifique possèdent une chaîne de valeurs différentes. Il place alors la pensée design
comme une opportunité dans un monde complexe et global. Pour autant, Charles L.

23
Owen ne souhaitent pas tant opposer ces deux approches plutôt que les rapprocher en
parlant de complémentarité.

De même, Roger Martin de l’Université de Toronto présente dans son ouvrage The
Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage le Design
Thinking comme se situant au croisement de la pensée analytique (preuve chiffrée) et
de la pensée intuitive (savoir sans raisonnement préalable). Il ajoute « Les acteurs du
monde de l'entreprise n'ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers ;
ils doivent eux-mêmes devenir designers » (Martin, 2009 ).

2.2.2 L’Histoire du Design Thinking
2.2.2.1 Tim Brown
Tim Brown est sans aucun doute, le promoteur le plus connu du Design Thinking.
Président et Directeur Général de IDEO, la célèbre agence californienne de design, il
contribue à son expansion en participant à de nombreux événements (Forum
économique de Davos ; conférences, TED 6 ). Tim Brown conseille les plus grands
dirigeants des plus grandes entreprises mondiales. Il a notamment écrit pour les
revues : Harvard Business Review, The Economist,…). Il publie « Change By Design »
(éditions HarperBusiness) en 2009, un livre dédié à la façon dont le design thinking peut
transformer les organisations.

De formation designer industriel, Tim gagne de nombreux prix de design. Il s’intéresse à
la convergence de la technologie et des arts ainsi qu’aux façons dont le design peut être
utilisé pour promouvoir le bien-être des personnes vivant dans les économies
émergentes. Il siège au Conseil consultatif de la Mayo Clinic de l'Innovation et le Conseil
consultatif d’Acumen, une entreprise mondiale à but non lucratif axée sur l'amélioration
de la vie des pauvres.

6 TED. Tim Brown – Designers - think big! 2009
http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big
Tim Brown: Tales of creativity and play – 2008
http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play

24

Nous retenons sa définition du Design Thinking :
"Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the
designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and
the requirements for business success" ("Le Design thinking est une approche de
l’innovation centrée sur l'humain, qui puise dans la boîte à outils du designer les moyens
d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du
succès"). Tim Brown, Change By Design 2009. (Brown, Change By design, 2009)

2.2.2.2 David Kelley
Autre personnalité et promoteur du Design Thinking, David Kelley est le fondateur de
IDEO en 1991, à Palo Alto. Il a également fondé Hasso Plattner Institute de l'Université
de Stanford de design, connu sous le nom d.school. David Kelley est diplômé de
l'Université de Stanford en génie Produit Design. Il est également professeur à Stanford
où il enseigne depuis plus de 25 ans. Il a reçu de nombreux prix et distinctions dans le
domaine de l’innovation et pour sa contribution à former les « Design Thinkers de
demain ».
Reconnu pour l'enseignement de la méthodologie de conception centrée sur l'humain et
la conception de penser ou Design Thinking aux étudiants et aux dirigeants
d'entreprises, Kelley et son frère Tom sont co-auteurs du livre New York Times best-
seller, Confiance en soi Creative : Libérer le potentiel créatif en nous tous. David part du
postulat que chaque individu dispose d’un potentiel créatif ; il suffit simplement de
pratiquer des exercices pour le développer7.

2.2.2.3 IDEO
Née sous l’impulsion de David Kelley, IDEO est une entreprise de design qui a mis au
point un nouveau mode de résolution des problèmes basée sur une approche centrée

7 "TED 2012: David Kelley: How to build your creative confidence". May 2012.
Retrieved 2012-07-27. http://www.ted.com/speakers/david_kelley

25
sur l’humain. Décloisonnement, dynamisme et remise en question sont les maîtres-mots
des concepteurs du «Design Thinking» chez IDEO.
Les entreprises se tournent vers IDEO quand elles souhaitent innover et croître ; quand
elles souhaitent une refonte globale de leur activité ou d'un produit. Du secteur
informatique, de l’industrie de la restauration rapide aux start-ups, des hôpitaux aux
universités, du secteur public ou du privé : les entreprises qui font aujourd’hui appel à
cette structure sont très différentes les unes des autres.

IDEO s’appuie sur le fait de pouvoir identifier des besoins latents, des nouveaux
comportements ou des désirs profonds chez les utilisateurs et crée de nouveaux services
et produits, des nouvelles marques, des nouvelles expériences, des nouveaux espaces
pour y répondre. Enfin, IDEO contribue à construire une culture créative et à imaginer
les systèmes internes nécessaires pour soutenir l’innovation.

IDEO s’est fait remarquer lorsqu’en 1999, suite à un défi lancé par la chaîne ABC News
elle crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de
résolution de problème complexe, et avec l’aide de professions très différentes comme
des designers, des médecins, des logisticiens, des psychologues, etc.
En 2001, IDEO connaît une forte croissance et passe de 20 à 500 collaborateurs, et
s’étend alors sur une dizaine de sites dans le monde
Le slogan d’IDEO est « We create impact through design 8».

Dans les années 2000, on observe une multiplication des publications, des colloques et
des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde. Il s’ensuit,
en 2012, la création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts & Chaussées à Paris, à
Pékin, et à Tokyo.

2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school
Quelques adeptes et précurseurs du Design Thinking sont à l’initiative de
l’apprentissage de la méthode née au cœur de la Silicon Valley en Californie. Nous
citerons David Kelley ou Hasso Plattner, co-fondateur de la société informatique SAP

8 « Nous pouvons créer le changement grâce au design »

26
comme les plus célèbres fondateurs de la plus connue des écoles de Design Thinking, la
d.school à Standford.

2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking
Attardons nous sur Hasso Plattner : il n’a aujourd’hui plus un rôle dans les opérations de
SAP mais est toujours membre du conseil de supervision du groupe. Il exerce toujours
une influence sur le développement du groupe dans un marché évolutif.
Fort d’un engagement financier dans le domaine des sciences et de l’économie mais
également dans l’enseignement, il est une personnalité allemande reconnue et l’une des
plus appréciées. En 2005, en investissant 35M$, Plattner crée le Hasso Plattner Institute
of Design à l’université de Stanford9 où des étudiants de diverses disciplines font de la
recherche ergonomique. Cette donation permet de créer une école entièrement dédiée
au Design Thinking au sein d’un enseignement dit classique et de pensée analytique.
C’est actuellement, David Kelley qui dirige la d.school. Il a apporté à cette école l’art de
faire et l’art de l’imagination sans limites.

2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking
Parmi les marques pionnières du Design Thinking, on peut citer : Apple, Dyson,
Samsung, Swatch ou encore Décathlon. Ces entreprises intègrent le Design Thinking au
cœur de leurs processus.
On peut citer : la 1ère souris d’Apple, tout droit sortie des ateliers d’IDEO sous l’égide de
David Kelley (1983). Ou encore, Toy Story10, le premier long métrage d’animation
entièrement réalisé en images de synthèse en 1995.

IBM ou General Electric se sont également rendu compte de l’influence du design dans le
processus de réflexion et d’innovation.

9 http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design-
thinking.N265928
10 http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design-
thinking/

27
« Il n’y a plus de réelle distinction entre la stratégie d’entreprise et la conception de
l’expérience utilisateur » souligne Bridget van Kralingen, le vice-président senior de IBM
Global Business Services11. Anne Lauvergeon, ancienne PDG d’Areva, souligne à juste
titre que le Design Thinking joue un rôle important dans « l’acceptation des technologies
», auprès des consommateurs12. Pour la société SAP, le Design Thinking est une
approche unique et créative pour la résolution des problèmes actuels et futurs de ses
clients. Elle permet, en interne ou en externe de réconcilier l’approche métier et
l’innovation pour construire de la valeur entre l’entreprise et son écosystème.

« De nombreux cadres de l’entreprise chargés de la prévente y sont formés pour adapter les
offres aux besoins du client. Fini d’imposer des solutions toutes faites, " le design thinking
aide les clients à se poser les bonnes questions et à penser leur problème autrement, ce qui
nous permet ensuite de leur proposer de bonnes solutions » explique Didier Mamma, le
directeur data et technologie et innovation à SAP France. « Ainsi, quand la compagnie
maritime CMA-CGM a voulu revoir sa supply chain, on a été capable de redéfinir leur
problématique métier, réfléchir à la valeur ajoutée, pour finalement arriver à développer
avec eux une solution en co-innovation".

2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking
En France, certaines directions générales de grandes entreprises sont convaincues de
l’utilité du Design Thinking par exemple : Renault, Orange, Bouygues, Thalès, La SNCF,
Veolia... Il est d’ailleurs utilisé sous diverses formes.
Ces entreprises font face aux mêmes évolutions : des produits vers les services, du
hardware au software, du physiques au numérique ; autant de tendances qui imposent
de se focaliser de plus en plus sur l’expérience utilisateur. Par ailleurs, ces groupes
doivent répondre aux besoins des utilisateurs à l’échelle mondiale. Cela leur impose de
s’adapter aux différentes cultures des pays dans lesquels elles sont présentes.

11 http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il-
du-coeur-des-entreprises/
12 Commission innovation sous la présidence d’Anne Lauvergeon - 2013 - Un principe et
sept ambitions pour l’innovation, page 13

28
En parallèle, les grands cabinets de consultants doivent également se former à de
nouvelles méthodes afin de rester compétents et performants. Nous avons assisté ces
dernières années à des rachats de sociétés spécialisées dans l’innovation et le design par
ces grands cabinets. Par exemple le cabinet Accenture a racheté, en 2013, la société
Fjord. Olof Schybergson, le fondateur de Fjord, considère le Design Thinking comme
fondamental pour la réussite des entreprises. Il explique : « S’adresser directement aux
consommateurs est une source de rupture. Nous sommes maintenant capables de collecter
de nouvelles informations sur les consommateurs et de mieux comprendre leur
comportement. Ceux qui possèdent ces informations et qui s’engagent résolument dans
l’innovation seront les vainqueurs ».

Récemment dans un article d’octobre 2015 dans les cahiers de l’innovation, Jean-Pierre
Léac13, nous fait part de l’usage du Design Thinking par les grandes entreprises afin de
pouvoir proposer à leurs utilisateurs des services et des produits de plus en plus
sophistiqués mais pour autant facile d’utilisation.

De plus, les grandes entreprises sont également conscientes de l’importance de la Data :
les données ou les informations sur les utilisateurs qu’elles sont capables de collecter, de
capter afin de mieux comprendre leur comportement. Cette notion est fortement
complémentaire à l’approche « Design Thinking » puisque qu’elle repose sur
l’expérience utilisateur.

2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles
Pour accompagner l’adoption en entreprise, nous assistons depuis les années 2000 à
une multiplication des publications universitaires, des colloques et des cours sur le
Design Thinking dans les plus grandes universités du monde.
Rien qu’en 2012, trois grandes écoles de Design Thinking ont vu le jour : aux Ponts et
Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Plus récemment des écoles françaises de

1 13 Jean-Pierre Léac, Le Design Thinking se rapproche-t-il du cœur des entreprises ?
-
octobre 2015

29
commerce, de marketing ou de management comme l’ESSEC intègrent des formations
sur le sujet.
Le Design Thinking apparaît sous formes de modules Innovation dans d’autres
formations. Il existe un Master spécialisé Innovation by Design et de nombreux MOOCs14
(cours en ligne gratuits) sur la « pensée Design » ou Design Thinking sont également
proposés. Le programme d’innovation CPI15 donne la définition suivante du Design
Thinking : « Le Design Thinking intègre de façon conjointe les problématiques touchant
aux gens (ce qui est désirable), à la technologie (ce qui est réalisable), et à l’économique
(ce qui est viable). Avec au cœur de sa démarche le travail d’observation, de recherche
des besoins utilisateurs (« need finding ») et de nouveaux usages, le Design Thinking
replace le design, au sens anglo-saxon de méthode de conception, à une place centrale
du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le
confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il
contribue de façon décisive, aux côtés du marketing et de la technologie, à l’émergence
d’innovations qui amélioreront notre vie quotidienne ».

Paris-Est d.school est une illustration concrète de l’intérêt pour cette discipline. Elle est
portée par un consortium composé de l’École des Ponts Paris Tech, l’ESIEE, l’Université
de Paris-Est Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et l’École
d’Architecture de la Ville et des Territoires.
Le projet Paris-Est d.school est financé sur le programme d’Investissements d’Avenir
lancé par l’État et mis en œuvre par l’ANR. Sa mission est de devenir un démonstrateur
des pédagogies du futur en innovation par la discipline du Design Thinking.

14 Massive Open Online Courses
15 CPi fait travailler ensemble des étudiants ingénieurs, designers et marketeurs, avec
des entreprises partenaires, sur des créations de nouveaux produits, services ou
process, voués à être lancés ou implémentés. L’ambition de CPi est d’accompagner
étudiants et entreprises vers une culture de l’innovation.

30
2.2.3 Concept et Fonctionnement
Rolf Faste, l’un des pionniers du Design Thinking, qui s'est intéressé au rôle de la
visualisation dans les comportements créatifs, a imaginé un modèle de l'innovation en
sept étapes :
1. Définir,
2. Rechercher,
3. Imaginer,
4. Prototyper,
5. Sélectionner,
6. Implémenter,
7. Apprendre

Une autre définition présente l’approche Design Thinking en 5 points : Définir, Imaginer,
Synthétiser, Prototyper et Tester (En anglais : Define, Ideate, Synthetize, Prototype and
Test).

Pour Tim Brown, le Design Thinking se résume en 3 étapes :
1. L’inspiration : Le problème ou l’opportunité qui motive la recherche de solutions.
Cette étape vise à apprendre, comprendre le contexte, la motivation, le besoin.
2. L’idéation : Cette étape permet de générer, développer et tester des idées. Elle
ouvre la voie à l’imagination

31
3. L’implémentation : Cette étape se focalise sur la réalisation sur le parcours qui
mène du projet au marché.

Si vous le souhaitez, nous vous invitions à visualiser la vidéo Youtube suivante :
https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8

2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration
L’inspiration est une première étape qui consiste à comprendre le problème et à
collecter des informations et des données. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble du
projet et d’identifier les problèmes, les parties-prenantes. C’est une phase
d’apprentissage et d’ouverture. Il faut définir la problématique et cela passe par une
phase de recherche d’éléments de contexte.
Brown propose d’observer le client, le marché et l’environnement ou du moins les
contraintes environnementales perçues. Selon lui, il n’est pas si simple de savoir qui
observer, quelles techniques de recherche employer, comment tirer des conclusions
pertinentes des informations réunies, à quel moment engager le processus de synthèse
qui consistera à une amorce de solution. (Brown, Change By design, 2009)

32

Prendre le point de vue des utilisateurs dès la conception est au cœur des valeurs du
Design Thinking. Plutôt que de partir du développement des nouvelles technologies ou
d’analyses quantitatives liées aux marchés, aller sur le terrain pour comprendre les gens
dans leur contexte réel est une voie plus efficace et moins risquée pour créer des
innovations, qu’elles soient incrémentales ou disruptives.

« Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l'humain, qui puise
dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les
possibilités de la technologie, et les exigences du succès »16. (Brown, Change By design,
2009)

16 "Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the
designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and
the requirements for business success"

33
2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation
La phase d’Idéation est la suite logique et cohérente de la phase d’Inspiration. Elle va
permettre de concevoir dans un contexte précis.
L’étape d’Idéation, d’imagination, de conception ouvre les portes aux idées. Elles
viennent en faisant appel à des émotions, des souvenirs, des situations ou encore des
expériences.
Chaque participant est invité à partager ses idées, son avis au travers d’exercices. Cette
étape va permettre la confrontation des idées entre individus ayant des expériences et
points de vue différents. C’est ce qui va permettre l’émergence d’idées originales et
comprises par tous dans un contexte défini.

De nombreux exercices vont permettre de faire émerger ces idées sans discrimination :
toutes les idées sont bonnes à partager.
La Discussion, le partage d’idées est une phase d’ouverture, une phase de « Divergence ».
Elle est suivie par une phase de convergence. Cette étape va consister à prioriser les
idées et ainsi définir un périmètre de travail. Les participants sont, par exemple, invités
à exprimer leur choix par un vote.

2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation
Pour Brown (Brown, Change By design, 2009), L’implémentation consiste à matérialiser
et à construire ses idées ou sa pensée. Tim Brown parle en effet de la puissance du
prototype. Cette étape montre une volonté d’aller de l’avant et de résoudre la
problématique de départ.
En outre, la phase expérimentation permet de tester différentes hypothèses en parallèle
et de trouver l’alternative la plus adaptée. L’idée souvent invoquée dans cette étape est
de réaliser des prototypes simples et peu couteux.

Cette étape est adaptable à des produits physiques mais également à des concepts, des
services. On parlera alors d’une approche basée sur la réalisation de scénarios, de mise
en situation.

34
Le prototypage s’améliore au fur et à mesure que le projet arrive à terme. Il s’agit d’une
approche itérative. Nous pourrions parler de pilote pour ensuite passer à la phase
réalisation.

2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking
Le Design Thinking est une méthode conditionnée par quelques principes de base que
de nombreux spécialistes résument à 4 conditions fondamentales : l’équipe
pluridisciplinaire, l’empathie, la collaboration et la créativité.

L’équipe doit être pluridisciplinaire. Cette condition est notamment avancée par IDEO
ou la d.school. Comme décrit dans la phase d’Inspiration et d’Idéation, il est important
de partager des points de vue, d’imaginer de nouvelles idées. Cela est d’autant plus facile
quand les personnes ne viennent pas du même « moule », du même univers, qu’elles
peuvent partager des idées et des expériences différentes. La pluridisciplinarité favorise
l’apparition de comportements, d’idées nouvelles pour les autres participants. Toujours
en mode itératif, cela contribue, en outre, à mieux comprendre un contexte, à améliorer
des premières idées ou en faire émerger de nouvelles.
Il n’est pas rare dans des cabinets de conseil comme IDEO ou Fjord de trouver des
équipes composées de psychologues, d’ingénieurs, de médecins, d’étudiants, …

L’empathie est une condition essentielle pour pratiquer à l’exercice. Certains y voient
même un élément critique de réussite. Il s’agit de l’aptitude à comprendre une situation
en l’embrassant pleinement.
En premier lieu, dans la démarche, l’empathie sera d’ordre empirique ou rationnel. Cela
se traduit par un questionnement : Comment fait l’autre ? Comment se déplace t-il ? Que
fait il ? Que pense t-il ? Ce qu’il aime ce qu’il n’aime pas ?
Deuxièmement, l’empathie fait appel aux émotions et se traduit par le questionnement :
que ressent l’autre ? Que pense-t-il ?
Les participants doivent faire preuve d’empathie et se mettre à la place de l’autre pour
adopter une posture nouvelle et aborder des situations avec un esprit différent. Tim
Brown parle de « chausser les bottes d’un autre ».

35
La collaboration est un élément constitutif du Design Thinking. C’est un travail de
groupe, en groupe et du groupe. Il n’est pas possible de faire du Design Thinking seul.
L’approche du Design Thinking repose sur la compréhension partagée d’une situation, le
partage et la confrontation d’idées, la recherche commune d’une réalisation. Le but du
Design Thinking est bien de comprendre la complexité d’une situation en confrontant
des points de vue de plusieurs individus.

La créativité conditionne le succès de l’exercice. L’idée qui se cache derrière cette notion
est d’abord de faire de la quantité, de produire beaucoup d’idées à l’image du
brainstorming « publicitaire ». Fondée sur une méthode le Design Thinking dispose
d’une palette d’outils pour aider chaque participant à adopter une « posture créative ».
(Elsen C. , 2014)
La création c’est aussi, dans son sens premier, l’aboutissement par la réalisation, par la
concrétisation des idées qui ont pu émerger. Le Design Thinking a pour but de créer un
produit, un service concret.

2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric)
Un des principes fondamental du Design Thinking qui est exprimé dans toutes les
définitions, par tous les adeptes de la méthode est de concentrer son attention sur
l’utilisateur final.

Certains vont même jusqu’à recommander d’observer des profils « extrêmes », c’est-à-
dire des personnes dont les usages sont extrêmes avec la problématique du projet en
cours. Un non-usager ou un utilisateur extrême ont des attitudes exacerbées. Avoir des
points de vue divergents aide le Design-Thinker à sortir d’un contexte plus facilement
encore et à pousser ses réflexions et structurer sa réflexion.
Par exemple, se concentrer sur le profil d’un « Hyper consommateur de musique » ou, au
contraire, un « non-consommateur de musique » peut aider à comprendre le contexte
ou le besoin de ces cibles. Il est cependant parfois difficile, pour une entreprise de
cerner, de détailler ces cibles extrêmes étant donné qu’elle est surtout concentrée sur
son marché, ses consommateurs représentatifs.

36
Le concept de User Centric est très lié à la notion d’empathie, se mettre à la place de
l’autre pour mieux comprendre son environnement, ses besoins.

2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence
Dans le processus de Design Thinking, l’utilisateur alterne des périodes de divergence et
de convergence. Ce cycle de travail est nécessaire pour avancer dans le processus de
réflexion. Il rythme le temps et offre des périodes où le groupe vient surpasser
l’individu, son individualité et sa singularité.

La divergence est notamment appliquée pour émettre des idées en quantité, pour
laisser l’individu exprimer librement ses motivations, ses réflexions, ses connaissances.
C’est le brainstorming par exemple.

La convergence vise à faire fusionner les idées issues des phases de « Divergence » et à
décider, faire un choix. Cette phase fait appel à la collaboration du groupe pour
synthétiser, résumer, classer dans le but de prendre une décision. « Ensemble, nous
pouvons faire des choses extraordinaires », nous dit Tom Kelley dans son ouvrage « The
10 faces of innovation » (Kelley, 2005).
2.2.3.7 Concept d’itération
Le concept d’itération est aujourd’hui un mot à la mode dans le monde de l’entreprise.
Ce terme utilisé en mathématique désigne l’action de répéter un processus. Le Design
Thinker n’hésite pas à inscrire son travail dans des cycles itératifs veillant à améliorer le
produit à chaque itération.
De manière concrète, dans l’animation de session de Design Thinking, le
questionnement est souvent lié à la répétition On entendra parfois parlé des Sept
pourquoi17. Les 7 « pourquoi » (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ? ») résument une méthode empirique de questionnement.

L’itération permet surtout d’aborder des problèmes très complexes, avec de
nombreuses variables à prendre en considération. L’homme ne peut appréhender de

17 https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP

37
façon simple une grande complexité. Aborder un problème avec des étapes permet
étape après étape d’en avoir une meilleure compréhension. Itérer c’est donc pouvoir
procéder par étape.

38
2.2.4 Les outils de base du Design Thinking
Un atelier de Design Thinking se déroule en une suite d’exercices, un parcours,
concrétisant les phases d’inspiration, d’idéation et d’implémentation.

Un canevas est le support d’un exercice de Design Thinking. Ce canevas est dessiné et
accroché au mur de la pièce. Il est doit être visible par l’ensemble des participants. Un
canevas se suffit à lui-même pour comprendre l’exercice. Le Design Thinking repose sur
l’interaction, la collaboration : le canevas doit intégrer ces notions comme éléments de
base et les encourager. Souvent, le canevas est un schéma à compléter. Les participants
peuvent le modifier en ajoutant, par exemple, un nouvel axe de réflexion.

Le post-it est l’outil emblématique de la méthode. Ces petites surfaces autocollantes
représentent la prise de parole du participant. Chaque point soulevé, réponse donnée,
participation partagée doit être écrit sur un post-it par le participant et déposé sur le
canevas de l’exercice. On a souvent tendance à dire que ce qui n’est pas sur un post-it n’a
pas été discuté !
La force du post-it est son effet collaboratif. Il est repositionnable, groupable pour
former des thèmes et supprimable facilement. Il représente très bien l’esprit du Design
Thinking.

Le mur des Idées est un canevas précis et en même temps un concept essentiel du
Design Thinking. Alors que les participants sont engagés dans le parcours de Design
Thinking, la réflexion bat son plein, les inspirations alimentent les discussions, de
nouvelles idées émergent. Le mur des Idées est un endroit visible dans la salle, il est le
réceptacle de toutes les idées émises ou discussions n’ayant pas la place sur un canevas
du parcours. Ces idées sont le résultat de l’émulsion collective.

Le Design Thinking n’est pas un endroit de discussion libre. Une session de Design
Thinking répond à quelques règles de bon sens.
Une session de Design Thinking répond à une question précise partagée avec les
participants. Le parcours est composé de canevas, tous orientés autour de cette
question.

39
Le partage d’information se fait au travers de Post-It. Les participants sont invités à
écrire en majuscule pour plus de clarté immédiate pour les autres, ainsi que pour une
relecture lors des phases de restitution ou de synthèse.

Un des points essentiels de la méthode consiste à contraindre l’approche à une période
de temps. Ce point peut être perçu comme une limite restreignant les axes de
compréhension du contexte, le nombre d’idées… Le Design Thinking ne travaille pas sur
l’exhaustivité mais sur l’empathie. De plus, le Design Thinking est agile18. Il s’inscrit dans
une démarche itérative plutôt qu’exhaustive. L’idée est de produire vite et d’améliorer,
quitte à se tromper, plutôt que de produire sur une longue période en intégrant tous les
problèmes et les hypothèses liés à la question.

Cela a l’avantage de mieux tenir les délais et de faire des points d’avancement réguliers.
Cela évite l’effet tunnel souvent rencontré dans les méthodes classiques. Enfin, un esprit
contraint est souvent plus efficace car il concentre son attention sur la question et non à
d’autres éléments qui pourraient perturber ses actions.

Toutes les idées sont bonnes et doivent être posées sur les canevas. Il ne doit pas y avoir
de contrainte dans l’expression.
L’engagement des participants est essentiel à la réussite d’une session de Design
Thinking. Des exercices de mise en conditions faciliteront l’ouverture des participants,
mais la règle partagée avec les participants est qu’ils sont les acteurs de la session et non
les spectateurs.
Pour animer et faciliter la collaboration, l’idéation d’une session, la préparation des
facilitateurs est importante. Les facilitateurs doivent construire une cohérence dans le
parcours, savoir engager les participants et les relancer si nécessaire.

Enfin, 7 règles d’Or sont à afficher dans l’espace Design Thinking. Elles résument l’esprit
Design Thinking.
1. Ne pas juger
2. Encourager toutes les idées

18 https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile

40
3. Construire sur les idées des autres
4. Une conversation à la fois
5. Rester concentré sur le sujet
6. Etre visuel
7. Générer de nombreuses idées

Par ailleurs, le Design Thinking utilise et s’appuie sur des éléments visuels pour poser,
partager des idées par un groupe d’individus.
Le « Visual Thinking » est une manière d’organiser sa pensée et de communiquer dans
un monde sensible à l’image. Ainsi, le dessin permet d’organiser sa pensée, expliquer
une idée complexe. C’est une force pour celui qui veut bien l’utiliser.

2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking
2.2.5.1 Warm Up
La pratique d’un exercice dit de chauffe également appelé « Icebreaker » est une base
dans l’art de manier le Design Thinking. Il est souvent le 1er exercice pratiqué. Son
objectif est mettre les participants à l’aise, les placer dans les principes de base de
Design Thinking (Contrainte de temps, Créativité, Collaboration …). Il est aussi
important de faire tomber les barrières hiérarchiques, sociales, … Cela permet à chaque
personne de participer à l’atelier de Design Thinking sans préjugé (expertise), ni
d’emprise (hiérarchique).

Par exemple, le « Who Why What » est un exercice complet qui invite les participants à se
présenter mais d’une façon non conventionnelle dans le cadre du travail. Cela se fait de
manière simple sous forme de questionnement : quel est votre prénom et « plutôt que
d’être ici, où préfériez-vous vous trouver à cet instant ?».

Il existe pléthore d’exemples en la matière et nous aurions pu détailler des approches
plus ludiques avec l’utilisation de lego ou de pâte à modeler ….avec comme challenge de
réaliser son autoportrait, son héros préféré, etc.

41
2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map »
Sous forme de cercles à compléter avec des acteurs identifiés dans la problématique, cet
exercice permet de visualiser. Chaque participant positionne sur une carte les parties
prenantes relevées. Ici, nous mettons au centre, les plus importantes pour aller vers les
moins influentes dans le projet, à l’extérieur du cercle. Cet exercice de courte durée, est
très efficace car il permet d’identifier rapidement un environnement. Il se base sur la
visualisation d’une carte qui représente un tout.

2.2.5.3 Persona
Le Persona est un outil qui consiste à définir le profil d’un utilisateur donné en lui
attribuant des caractéristiques très précises et pointues. L’exercice est poussé à son
maximum, en conférant au persona un nom et en définissant ses envies, ses besoins, ses
attentes. Basé sur la notion d’empathie, afin de mieux se mettre à la place de, cet
exercice va au delà des attributs sociodémographiques. Quel est le métier de notre
persona, son statut social, mais aussi ses hobbies, etc. ?

42
C’est l’une des premières étapes pour réaliser ensuite d’autres exercices plus
approfondis comme le Customer Segment.

2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map
L’art de se mettre à la place de ou PoV est un exercice qui permet à l’utilisateur de la
méthode de prendre une posture, parler au nom d’une personne, dotée d’une pensée
différente de la sienne.
L’outil POV (point of View) est notamment depuis quelques années utilisé au sein des
direction marketing.
La structure d’un PoV est la suivante :
[UTILISATEUR] a besoin de [BESOIN] parce que [INSIGHT SURPRENANT].

2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur
La carte de la valeur permet de représenter en trois axes comment les produits et
services d’une entreprise créent de la valeur. Il se focalise sur les produits ou services.
En premier lieu, il faut lister l’ensemble des services et produits proposés qui composent

43
l’offre de l’entreprise. Ensuite, il faut à partir des produits et services, décrire et
identifier les solutions qui aident le client à résoudre un problème ou à atténuer des
éléments qui sont un obstacle pour la cible visée. Un troisième axe de réflexion porte sur
la création des bénéfices que peuvent engendrer les produits ou services proposés.
Comment créent-ils de la valeur pour les utilisateurs ? Ainsi, les participants décrivent
comment leurs services et produits créent de la valeur pour les usagers, les utilisateurs.

Pour réaliser cet exercice, il convient de :
• Se poser de multiples questions à chaque étape
• Travailler sur la base d’un public cible visé, dont a défini le profil
• Prendre en compte la pertinence plus ou moins élevée des produits, des solutions
proposés, des gains obtenus, et de les classer par ordre d’importance.

Proposition de valeur : cartographie

Source : Extrait du livre « Value proposition design » écrit par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernada et Alan
Smith

Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com

44
2.2.6 Conclusion
2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous
Au vu des éléments étudiés, nous pouvons constater que le Design Thinking peut être
utilisé par tous. Il n’est plus l’apanage (Elsen C. , 2014) des designers purs. Tout
personne peut participer à un atelier de Design Thinking et contribuer à la réussite d’un
projet. Toute personne est libre de donner son avis lors des sessions. La participant n’a
qu’a donné le meilleur de lui même et se laisser guider pendant les processus d’exercices
créatifs. Pour autant, ne croyons pas que le Design Thinking se limite aux simples
exercices de brainstorming.
Idem, toute personne peut apprendre la méthode et s’en approprier les codes pour
l’appliquer dans son travail, son entreprise. Nos lectures académiques sont toutes
affirmatives sur ce point.

2.2.6.2 Le concept d’affordance
James J. Gibson a créé le concept en 1977 dans un article “The theory of affordances“19.
Donald A. Norman l’a repris dans un livre populaire “The design of everyday things“,
tout particulièrement dans le domaine des interactions homme/machine : c’est la
qualité d’un objet ou d’un environnement qui permet à l’individu de réaliser une action.
Le mot, que l’on trouve dans le dictionnaire Harrap’s est un verbe « to afford ». Ce terme
est difficilement traduisible en français. On pourrait tenter une périphrase comme « la
capacité de faire faire ». Cette notion a créé un nouveau paradigme de référence dans le
monde du design, lié à l’expérience : « On ne crée pas des objets pour des objets,
indépendants de leur contexte d’utilisation, mais des objets permettant de créer des
possibilités d’action pour un utilisateur ».
La notion d’affordance représente un changement de paradigme dans la conception :
« l’analyse d’un produit par fonction est remplacée par la compréhension de l’expérience
qu’ont les utilisateurs de ce produit ».

19 James J. Gibson (1977), The Theory of Affordances. In Perceiving, Acting, and
Knowing, Eds. Robert Shaw and John Bransford, ISBN 978-0-470-99014-8

45
2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking
Force est de constater que le Design Thinking peut par sa facilité d’utilisation être
employé dans des secteurs d’activité très variés. Les domaines d’application sont
contrairement au design industriel, très étendus, puisque le Design Thinking s’applique
aux produits comme aux services, de la création d’une marque comme aux nouveaux
usages.
Nous pouvons citer de nombreux exemples, dans le domaine associatif. Tim Brown,
évoque dans son ouvrage change by Design, l’exemple de la clinique des yeux dans une
ville en Inde qui a été installée au cœur des bidonvilles et conçue à l’image des autres
bâtiments de cette ville afin que la population considère le lieu comme partie intégrante
de la ville et n’est aucune appréhension à l’égard de ce bâtiment et du monde médical
occidental. Aujourd’hui, dans les réflexions de nouveaux concepts, nous pouvons citer la
pharmacie du futur.
En effet, selon Tim Brown tous les secteurs, du médical aux ressources humaines en
passant par l’industrie, les services ou le marketing, ….sont concernés.

46
2.3 Définition de la Transformation Digitale
2.3.1 Introduction
2.3.2 Un monde complexe
Aujourd’hui, nous sommes entrés dans l’ère de la complexité. Les grandes entreprises en
font le constat 20 . Les processus qui étaient appliqués depuis des décennies ne
fonctionnent plus. Les sociétés prennent conscience qu’elles sont à l’aube d’un
changement d’attitude et de nouveaux modes opératoires. Elles doivent développer de
nouvelles capacités, de nouvelles méthodes pour faire face à la complexité. Cependant,
cela bouleverse leur organisation.

2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990
Depuis les années 1990, avec la généralisation de l’outil informatique, le digital s’est
intégré au monde de l’entreprise, apportant notamment des améliorations au niveau des
procédures et leur permettant de gérer des volumes de données considérables. Signe de
progrès, cette intégration s’est réalisée de manière progressive. Le digital a désormais
investi les entreprises, y compris les plus anciennes.

2.3.4 Le digital comme partie modifiante
Mais depuis, les années 2000, l’individu s’est également approprié le digital. L’arrivée du
e-commerce a été l’un des premiers signes que le digital était en train de modifier
l’économie et le monde de l’entreprise.

20 La pleine conscience à l’ère de la complexité - Ellen Langer – 24.09.2014
http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la-
complexite/

Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

Ähnlich wie Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016 (20)

Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016