1.2 De la investigacion a la innovacion, competitividad e innovacion

DiplomadoparalaGestiónRegionaldelaInvestigaciónylaInnovación
AlianzaestratégicaentreelDepartamentoAdministrativodeCiencia,TecnologíaeInnovaciónCOLCIENCIAS,ylasUniversidadesdeAntioquia,PontificiaBolivarianaydelNorte.
1.2 De la investigación a la innovación, competitividad e innovación, desarrollo de productos y servicios
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1.2 De la investigación a la innovación, competitividad
e innovación, desarrollo de productos y servicios
Jhon Wilder Zartha Sossa1
Juan Felipe Herrera Vargas2
Las innovaciones permiten una amplia gama de nuevos bienes y servicios que serán distribuidos
a la sociedad en todo el mundo. Además las innovaciones permiten incrementar el PIB en los
países donde se dispone de mayores innovaciones tecnológicas en la industria.
Existe una manera de reconocer la tecnología y es, en su esencia, la creación de nuevo
conocimiento que es aplicado a problemas prácticos.
La importancia de la estrategia radica en reconocer que de 3000 ideas concebidas para la
industria, solo una se puede consolidar, gracias a una depuración realizada, en un producto
exitoso en el mercado.
La innovación y su gestión, presenta como principales antecedentes el interés por la gestión de
la investigación y el desarrollo (I+D), con los cuales se pretende optimizar el uso de los recursos
para producir conocimientos.
Fue así como al cabo de varios años se dio paso al concepto específico de gestión de la innovación
definido como: “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos,
con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas y técnicas
que permitan obtener nuevos productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso, respondiendo
a las necesidades del cliente y del mercado”3
.
Respecto al término de innovación, han sido muchos los autores que se han referido al tema
coincidiendo todos en los términos: Nuevo, cambio, proceso e idea.
Peter Drucker,4
por ejemplo, propuso en su teoría de desarrollo económico, el concepto de
innovación y empresario innovador. Para Drucker la innovación es la herramienta fundamental
de los empresarios innovadores, el medio con el cual pueden explotar el cambio como una
oportunidad de mejora alternativa.
Por otro lado, según la definición presentada por el Manual de Oslo “La innovación es la introducción
de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas
1
Ingeniero Agroindustrial, Magíster en Gestión Tecnológica, Docente Investigador y Coordina-
dor del Grupo de Investigación en Política y Gestión Tecnológica. e-mail: jhon.zartha@upb.edu.co
2
Ingeniero Informático, pasante e investigador del Grupo de Política y Gestión Tecnológica, estudiante Maestría en Gestión Tecnoló-
gica. E-mail: juanfelipeherrera@gmail.com
3 Escorsa Castells, Pere. Diplomado en innovación tecnológica: módulo 1. España: Universidad de Oviedo, 2004. p.6.
4 Druker, Peter F. La innovación y el empresariado innovador: la práctica y los principios. Buenos Aires: Sudamericana, 1986. p.38.
Eje instrumental >>Eje 1: Nociones fundamentales de Ciencia, tecnología e innovación<<
Módulo 1. Módulo de introducción
(nociones ciencia - tecnología -innovación)
Módulo de introducción
(nociones ciencia - tecnología -innovación)

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de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”5
.
La innovación es en sí misma un proceso continuo, un fenómeno sistémico y dinámico expresado
en la incorporación de cambios diversos con miras al incremento de la eficiencia y la productividad.
Luego de la aparición del concepto de innovación y gestión de la innovación; años más tarde
se empezó a hablar de la gestión de la tecnología y su inserción en la planeación estratégica
empresarial. Posteriormente, en la década de los noventa nace la gestión del conocimiento,
definida como “un proceso sistemático e integrador de coordinación de las actividades de
adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y grupos con objeto
de conseguir los objetivos de la organización”6
.
Clasificación de la innovación
Son varias las clasificaciones de innovación presentadas por diferentes autores. Es el caso de la
investigación mostrada en el libro Auditoría de la Innovación7
, en el que los resultados obtenidos
de los tipos de innovación fueron agrupados en la siguiente clasificación:
Tabla 1 clasificación de los tipos de innovación.
Tipo de innovación Nombre de la agrupación
Nuclear
1. Innovación de producto/servicio
2. Innovación de proceso
De soporte
3. Innovación de tecnología
4. Innovación de valor
5. Innovación organizacional
6. Innovación como aprendizaje
Nuclear
7. Innovación de mercado
8. Innovación de arquitectura (producto)
Fuente: Parra Ramírez, Rubén Darío y otros. Cap.4: “La investigación empírica”. En: La auditoría de la
innovación: un grupo de empresas del área metropolitana de Medellín. Medellín: Universidad EAFIT, 2007. p.93.
Sin embargo, la mayoría de los autores, luego de un exhaustivo análisis, convergen y coinciden
con la tercera edición del Manual de Oslo8
, la cual considera las siguientes dimensiones de la
innovación: las innovaciones organizacionales, las innovaciones de producto, la innovación de
mercado y las innovaciones en procesos.
5 OCDE. EUROSTAT. Manual de Oslo: guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. España: El Autor, 2006. p.56.
(Manual OCDE; No.3)
6 Rastogui, P. N. Knowledge management and intellectual capital. the new virtouos reality of competitiveness. Citado por: ESCORSA
CASTELLS, Diplomado en innovación tecnológica: módulo 1, Op. Cit., p.5.
7 Parra Ramírez, Rubén Darío y otros. La auditoría de la innovación: un grupo de empresas del área metropolitana de Medellín.
Medellín: Universidad EAFIT, 2007. p.93.
8 OCDE. EUROSTAT. Manual de Oslo: guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. España: El Autor, 2006. p.56.
(Manual OCDE; No.3)

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Las innovaciones regularmente se clasifican con el fin de identificar el grado de novedad que se
genera, habitualmente se caracterizan cuatro dimensiones de innovación, las más utilizadas son
las siguientes: innovaciones en Producto vs. Proceso, Radical vs. Incremental, el aumento de la
capacidad vs. La destrucción de la capacidad, y la Arquitectónica vs. la de Componentes.
Innovación en productos vs. Innovación en procesos
Las innovaciones en producto están relacionadas con las salidas del sistema de producción,
mientras que las innovaciones de procesos están relacionadas con el camino que conduce a
la organización hacia el negocio, como las técnicas para producir bienes o servicios, estos son
asociados a la efectividad y eficiencia de producción. A menudo estos dos tipos de innovación
ocurren simultáneamente, realizando productos y mejorando la eficiencia de producción.
Innovación radical vs. Innovación incremental.
El concepto de radical puede ser concebido desde el grado de novedad y diferenciación a las
soluciones existentes. Las innovaciones más radicales pueden ser aquellas en las que sea una
solución nueva en el mundo y sea totalmente diferente de las existentes.
Las innovaciones incrementales están en el otro lado del espectro, una innovación incremental
puede no ser una solución excepcional o particular, esta puede envolver conocimientos de la
empresa y realizar modificaciones y cambio menores en la solución.
Las innovaciones radicales algunas veces no son bien acogidas por los consumidores, tal
como sucedió con los celulares de 3G, algunas veces lo que es una innovación radical para
una compañía es incremental para otra, todo depende del punto de vista y el estado en que se
encuentre una empresa. Por ejemplo para Kodak pasar de crear cámaras análogas a digitales,
pudo ser un proceso incremental, en cambio para Sony pasar de realizar equipos electrónicos a
desarrollar nuevas cámaras digitales pudo ser un desarrollo radical.
Competencias que aumentan la innovación vs. Competencias que destruyen la innovación.
La innovación es considerada para aumentar las competencias desde la perspectiva particular
la organización si estas construyen la compañía desde la base de conocimiento existente. Por
ejemplo para desarrollar un procesador se cuenta con la base de conocimiento anterior y se
mejoran algunas características.
Una innovación es considerada para destruir las competencias desde la perspectiva de una
firma particular si la tecnología en la compañía existente no construye las competencias o los
rendimientos son obsoletos. Tiempo atrás las calculadoras no existían, pero sí unas reglas
metálicas o de madera especiales que se utilizaban para realizar algunos cálculos; cuando llegaron
los microchips, quienes realizaban reglas tuvieron que migrar hacia la nueva tecnología, de no
hacerlo desaparecerían del mercado, destruyendo las innovaciones sobre las reglas existentes.
Innovación arquitectónica vs. Innovación modular (por componentes)
La mayoría de los objetos que nos rodean están compuestos de múltiples partes o elementos
particulares, también llamados componentes, para realizar una innovación de un componente
basta modificar o realizar cambios sobre cada uno de estos objetos, sin llegar a afectar la
configuración total del sistema. Para realizar una innovación en la silla de una bicicleta no se tiene

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que modificar la configuración total del sistema, solo se modifica la parte de interés cambiando el
diseño o los materiales, según el efecto que se desee.
Las innovaciones arquitectónicas se observan cuando se reconfigura estrictamente los enlaces
y los caminos de los componentes cambiando además los componentes en esta modificación.
Estas modificaciones se realizan efectuando alteraciones en el diseño, cambiando la manera en
que interactúan los componentes.
Modelos de innovación
Los modelos de innovación han ido evolucionando a medida que los requerimientos del mercado
y los avances tecnológicos se presentan en la historia, estos cambios se sintetizan en las cinco
generaciones identificadas por Rothwell.
La primera generación, que se identificó desde 1950 hasta la segunda mitad de los sesentas,
predominó el empuje tecnológico (Technology – Push), la cual asume un flujo ordenado que va
desde el descubrimiento, pasando por la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y las
actividades de producción, para concluir en nuevos productos al mercado. El mayor supuesto en
esta generación es que una mayor I+D generará mayores índices de innovación, pero no todo lo
que se descubre o se concibe por investigación será atractivo para los consumidores.
La segunda generación, se llama jalonamiento desde el mercado (Demand – Pull, Market – Pull
o Need - Pull), donde la base de las investigaciones surgen de las necesidades de los usuarios.
El problema de esta generación es que asume que los usuarios son la fuente de las ideas y los
departamentos de I+D eran reactivos.
Ilustración 4 Empuje tecnológico vs. Demanda del mercado.
Fuente: Elaboración propia.

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La tercera generación, se llama el modelo del acoplamiento, donde los modelos lineales
mencionados anteriormente, generación 1 y 2, eran bastante simplificado para las necesidades de
las organizaciones de la época, por lo que esta generación está determinada por el acoplamiento
entre la ciencia, la técnica y las necesidades del mercado, donde no es necesario este proceso
lineal y cada una de estas etapas posee una gran diversidad de actividades que se encuentran
relacionadas. Todo esto representa la confluencia de capacidades tecnológicas y necesidades de
mercado dentro del marco de una firma innovadora.
Sin embargo la cuarta generación se basa en un modelo integrado, dado que la tercera generación
no contempla los circuitos de realimentación y continúa conservando su esencia secuencial. El
modelo de la cuarta generación se caracteriza por ser paralelo pero integrado, cuyo ejemplo más
notable se encuentra en la industria automotriz y en la electrónica, ambas herencias provenientes
del Japón.
Sin embargo, la quinta generación, reitera el uso de sofisticadas herramientas electrónicas para
incrementar la velocidad y la eficiencia de los desarrollos de productos a través de todo el sistema
de innovación, al interior y al exterior de la organización. La cuarta generación pero con una
nueva tecnología del cambio tecnológico para aumentar la velocidad y eficiencia de la innovación.
En los sistemas integrados se cuenta con el uso de sistemas expertos y modelos de simulación
de I+D, las fuertes alianzas con clientes de punta (enfoque en clientes con estrategias
vanguardistas). Integración estratégica con principales proveedores, incluyendo el codesarrollo
de nuevos productos y sistemas CAD, la articulación horizontal (joint - ventures, investigación
conjunta, acuerdos conjuntos de mercadeo, etc.), el énfasis en flexibilidad corporativa y velocidad
de nuevos desarrollos. Enfoque en la calidad y otros factores no-incidentes en el precio.
Sin embargo a continuación se presenta la Tabla 12 Clasificación y modelos descritos por algunos
autores con un resumen de los modelos.
Allí se puede observar la evolución de los modelos de innovación, sin embargo uno de los modelos
más interesantes es el de Kline y Rosenberg o Modelo de Cadena – Eslabón.
Este modelo en vez de tener un único curso principal de actividad, como en el modelo lineal,
tiene 5 flujos principales, estos conectan las tres áreas principales en el proceso de innovación
tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena del proceso de innovación tecnológica.
El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación, en la cual se parte de una idea
que se materializa en un invento o diseño, que debe responder a las necesidades del mercado.
El segundo trayecto consiste en una serie de realimentaciones que son los círculos pequeños
que conectan cada fase de la cadena de valor con su fase previa, sin embargo las flechas f,
ofrecen en todo momento información del mercado y la, además el flujo F hace referencia a la
realimentación del producto puesto en el mercado, así como el televisor a blanco y negro genero
realimentaciones para realizar investigaciones para un televisor a color.
El tercer trayecto de lo innovación, lo constituye el eslabón entre el conocimiento y la investigación
con la cadena central de innovación. Cuando tienen problema en una actividad de la cadena
central, se acude al conocimiento existente, lo cual está reflejado en la línea 1, que une la
invención y el conocimiento. Si el cuerpo de conocimientos proporciona los datos necesarios, la
información es transferida al invento o diseño, lo cual se indica en la línea 2.
En caso de no existir tal información, será necesario realizar una investigación, expresado en la
línea 3, y posteriormente los resultados de la investigación se añadirán al stock de conocimientos,
representado por la línea 4. Este es el vinculo para denominar el modelo de Kline y Rosenberg.

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El cuarto trayecto de la innovación es la conexión entre la investigación y la invención, que viene
indicado por la flecha D. ya que nuevos documentos científicos hacen posible innovaciones
radicales, tal como recuerda el modelo del Empuje Tecnológico. Esta relación es bidireccional,
aunque la ciencia crea oportunidades para nuevos productos, la percepción de necesidades o
posibles ventajas del mercado puede asimismo estimular investigaciones importantes (Fernández
Sánchez, 1996).
Finalmente existen conexiones directas entre el mercado y a investigación, representado por la
flecha S. Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, maquinas, herramientas
y procedimientos tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica.
Ilustración 5 Modelo de Kline y Rosenberg
Fuente: Kline y Rosenberg, 1986.

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Tabla 12 Clasificación y modelos descritos por algunos autores
Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación
Saren, NA (1983)
Modelos de etapas departamentales (Departamental-Stage Models)
Modelos de etapas de actividades ( Activity Stage Models )
Modelos de etapas de Decisión ( Decisión Stage models )
Modelos de proceso de conversión ( Conversion process models)
Modelos de respuesta (Response models )
Forrest. J. (1991)
Modelo de etapas (Stage Models)
Modelos de conversión y modelo de empuje de la tecnología/ Tirón
de la demanda (conversión Models and technology-Plus/ Market-Pull
Models)
Modelo interrogadores (interrogative Models )
Modelos Decisión (decisión Models)
Rothwell. R.(1994)
Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la Tecnología
(technology Pus)
Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la Demanda
(Market-Pull )
Proceso de innovación de la tercera generación : Modelo Interactivo
(Couping Model )
Proceso de innovación de la de la cuarta generación: proceso de
Innovación integrado ( Integrated Innovattion Process)
Proceso de innovación de la quinta generación: (Sytem Integration and
Networking)
P a d m o r e . T
Schuetze. H,
Gibson. H (1998)
Modelo lineal (Linear Model)
Modelo de enlace en cadena ( Chain link model )
Modelo en ciclo (cycle model)
Hidalgo, A. León G.
Pavón. J (2002)
Modelo lineal: Empuje de la Tecnología/ Tirón de la Demanda
Modelo mixto: (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld)
Modelo integrado
Tortt. (2002)
Serendipina ( serendipity)
Modelos lineales ( linear Models)
Modelo simultaneo de acoplamiento (simultaneous couping Model)
Modelo interactivo (interactive model)

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Escorsa. P Valls. J
(2003)
Modelo Lineal
Modelo de Marquis
Modelo de la London Business School
Modelo de Kline
E u r o p e a n
Commission (2004)2
Innovación derivada de la Ciencia (technology Push)
Innovación derivada de las necesidades del Mercadeo (Market Pull)
Innovación derivada de los vinculo entre los atores en los mercados
Innovación derivada de redes tecnológicas
Innovación derivada de de redes sociales
Fuente: Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación.
Desde el modelo lineal hasta el sistema de innovación.
ADN de la innovación
Las exigencias del entorno han hecho que las empresas se encuentren en una constante
búsqueda de herramientas o modelos estratégicos que les ayuden a adaptarse a los cambios
permanentes en el ambiente en el que se desempeñan, es decir, que estas se encuentren evo-
lucionando día a día, trabajando por la calidad, cobertura, eficiencia y eficacia en la fabricación
de sus productos ó la prestación de sus servicios y aplicando estos modelos en la dirección,
planificación, manejo y administración de sus recursos con el fin de aumentar tanto su capaci-
dad innovadora.
Es necesario que las empresas conozcan muy bien sus debilidades y fortalezas en temas
relacionados con la gestión de la innovación y de esta forma determinar cuáles deben ser
modificados ó mejorados para aumentar su capacidad de permanencia en el mercado, su
supervivencia.
Se podría decir que una organización es un sistema que opera de manera similar a un ser vivo,
con órganos que permiten su funcionamiento, entradas, procesos, salidas y auto aprendizaje,
transferencia de información entre órganos, desde y hacia el exterior con proveedores y usuarios
ó clientes.
De la misma manera que los seres vivos tienen un ADN las empresas tienen su propio ADN ó ADN
empresarial con información de sus procesos, aplicaciones, comercialización de sus productos
y prestación de sus servicios, cuyo estudio permitiría implementar estrategias que para mejorar,
desarrollar ó modificar factores que influyen en su capacidad innovación. Actualmente existen
pocos estudios sobre la relación de la empresa con el ADN o el ADN empresarial y mucho menos
de la innovación en materia teórica y práctica.
Por lo que se busca proponer un modelo inspirado en la posible relación de uno de los componentes
fundamentales de la estructura del ADN, como lo es el nucleótido y la estructura de innovación de
las empresas PYME. Se toma como base el nucleótido por ser este un componente básico, pues
se desea encontrar una relación sencilla, compacta y fácil de entender que ayude a mejoras en
el análisis y evaluación de la estructura de innovación en las PYME

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Ilustración 6 Modelo de referencia ADN - Innovación.
Innovación abierta
Debido a que las innovaciones se generan de manera interna y externa, se realizó por parte de
Henry Chesbrough y posteriormente por Charles Leadbeater, un modelo innovador sobre los
modelos de innovación existentes, y es la idea de Innovación Abierta (open innovation, OI).
Existen dos maneras de implementar las OI, según Leadbeater.
Open innovation IN: “Este modelo ha desembocado en la última tendencia en organización empresarial,
el crowdsourcing, que podríamos considerar el paradigma más desarrollado del modelo IN. En este
esquema, las organizaciones aprovechan una red externa de talento e ideas con la que “alimentar” (en
palabras de Leadbeater) un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las formas de
explotación y comercialización de la propiedad intelectual” (Pineda, 2008).
Open innovation OUT: “En este caso una organización (formal, como una empresa, o informal, como
una red social) crea un “kernel” o plataforma (en resumen una serie de herramientas) con las que los
usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo OUT trata de maximizar la creatividad
(podríamos decir “la innovación del proceso innovador”): “…es diseñada para permitir un proceso
evolutivo de innovación crece a medida que cada nueva persona que añade una pieza de información,
código o módulo. Ejemplos de Open innovation OUT son PLM-DS de Francia, Wikipedia y Linux, el
código abierto y movimientos sociales como Avaaz y Move On” (Pineda, 2008).
Este modelo de innovación, contempla la posibilidad de innovar en la ausencia de departamentos de I+D
y, reconociendo la existencia de otros centros de excelencia como lo son las universidades, las cámaras
de comercio, los proveedores, el gobierno y en sí, todo el sistema circundante de la organización”
(Pineda, 2008).
Hoy en día el tema de la propiedad intelectual no debe preocupar a las organizaciones, licencias
sencillas como las creative commons, solucionan gran parte de las implicaciones legales, lo que
debe preocupar realmente a las organizaciones es dar valor a sus productos y servicios.
Las innovaciones abiertas poseen el mismo principio de wikipedia y Linux, sin embargo hay que
identificar que estos hacen parte de las OI OUT, ya que el modelo de negocios es bastante
moderno y su paradigma se basa en la evolución de las innovaciones, tal como lo indica el modelo
de Kline y Rosenberg que pretende adaptarse a las respuestas del mercado y evolucionar.

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Es bastante interesante explorar este tipo de innovaciones en las organizaciones, ya que permite:
Reducir costes por medio de la multitud de fuentes, se puede lograr ampliar la visión interna de
la organización y hacer participar a otros actores del sistema circundante.
Acelerar las innovaciones ya que permite por acelerar los procesos y mantiene la organización al
ritmo del mercado.
Aumentar de la creatividad: por medio de una multitud creando, se logra aumentar el número de
invenciones, creaciones, prototipos y otros, disminuyendo costes y con las ventajas de los diver-
sos puntos de vista de los múltiples creadores.9
9 Pineda Serna, Leonardo, Septiembre 2008, ENFOQUES ALREDEDOR DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN

1.2 De la investigacion a la innovacion, competitividad e innovacion

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