Prendere decisioni a volte non è facile. Prenderle insieme ad altri lo è ancora meno. Il metodo del consenso permette di decidere nei gruppi ed è utile anche nella normale vita di relazione: in famiglia, con gli amici, con i colleghi. Le decisioni prese saranno inclusive e rispettose delle opinioni di tutti. C’è da imparare! Conoscere il metodo del consenso…è meglio!

2. Consenso: dal latino consensus,
pp di consentire, concordare.
E’ una prassi, non una teoria.
Metodo morbido per gruppi forti.
Più lenti, più dolci, più profondi.
Duri col problema morbidi con le
persone

3. Il singolo non viene schiacciato dal
gruppo. Il gruppo non viene
bloccato dal singolo.
Passare dal percepire LA
DISCUSSIONE COME UNA
GUERRA al viverla COME UNA
DANZA.
Metodo della non violenza: è
strano, difficile, rivoluzionario.

4. Coerenza tra metodi ed obiettivi.
Coerenza tra qualità
dell’organizzazione interna ed
azione esterna.
I mezzi contengono il fine.
Contemporanea attenzione ai
contenuti e ai modi.

5. Premesse inconsapevoli
(emozioni, sentimenti,
sensazioni).
Primato del bene collettivo del
gruppo su interesse personale.
Efficienza coniugata alla
soddisfazione personale.

6. Passione:
piacere e dolore.
Dentro di sé si sente che, al di là di
ogni calcolo, ne “vale la pena”.
Quell’ “al di là di ogni calcolo”
è esattamente ciò che viene chiamato
fiducia.

7. Il successo non è dato solo dal
raggiungimento degli obiettivi,
ma da quel che si diventa
raggiungendo o meno quegli
obiettivi.
Le decisioni emergono.
Valutazione costante del processo

8. Processo partecipativo:
• creatività
• ascolto differenze di pensiero
• ascolto di tensioni emotive
• fiducia
• sostenibilità globale
• responsabilità
• efficacia sul piano pratico

9. Presupposti:
• mantenimento della parola
• linguaggio (mappe mentali)
• disciplina e rispetto
• non esiste la soluzione giusta,
solo quella migliore per quel
gruppo

10. Alcune specificazioni
• Accordo – Disaccordo = piano
dei contenuti
• Consenso - Dissenso = include
la relazione
Il disaccordo deve venir fuori
chiaramente, sennò c’è
consenso formale e non
sostanziale.

11. Fiducia:
 in se stessi e negli altri
 accettare di stare dentro
una relazione
 si esprime con un “io credo”,
perciò contiene sempre un
che di indimostrabile

12. Fiducia:
 volontà di esaminare i propri
atteggiamenti
 non è ottimismo, non è la
convinzione che prima o poi
si avrà successo, ma è la
certezza che ciò che si sta
facendo ha un senso
 fiducia nel processo, nel
cammino insieme

13. DIAGRAMMA ACCORDO/FIDUCIA
| fiducia
|
A | B
|
disaccordo -----------|------------accordo
|
D | C
|
| sfiducia

14. • Essere in disaccordo sui
contenuti e in accordo sulla
relazione.
• Essere in accordo nel non
essere d’accordo (“we agree
to disagree”).

15.  Incontro/scontro delle differenze
 Disaccordo/Conflitto
Conflitto: CUM FLIGERE
(FLICTUS: percussione, collisione) =
urtare una cosa con un’altra
 Disaccordo/Conflitto genera frustrazione,
disagio psicologico
 Pericolo: l’accordo appiattisce per
spegnere il conflitto

16. Per ridurre il disagio psicologico che il disaccordo
provoca, i membri di un gruppo possono cercare il
consenso tendendo all’adattamento con l’opinione
della maggioranza anche quando tale opinione è ai
loro occhi palesemente errata. Coloro che la pensano
diversamente rinunciano a portare la loro diversità
per timore di rompere la coesione, la pace, l’armonia.
Infatti la diversità è la base della ricchezza, ma (per
questo) è anche la base del conflitto. Questa è la
ragione per cui il conflitto e la sua creativa gestione è
così importante nel mc. Il consenso viene dopo il
conflitto, non prima, poiché esso è esattamente il
risultato della trasformazione costruttiva del conflitto.
Naturalmente non sempre la diversità di opinioni
(disaccordo) genera conflitto, e quindi non sempre è
necessario attraversare il conflitto per arrivare al
consenso; ma se il conflitto arriva (sono le tensioni
emotive che ne segnalano la presenza certa) il
puntare all’evitamento del conflitto impedisce di
sicuro l’emersione (concepimento) del consenso.

17. • Conflitto visto come opportunità
di esplorazione di forza e
debolezza delle decisioni
• Incoraggiare l’emergere del
conflitto
• Prendere una decisione col mc
richiede tempo maggiore, ma una
volta presa, la sua attuazione
potrà avvenire tempestivamente

18. Il gruppo nel suo insieme
accetta le decisioni:
•liberamente
•responsabilmente
•creativamente
No perfezione, ma averci
provato dà FIDUCIA

19. Equilibrio tra due
estremi:
1- ricerca esagerata
dell’unanimità
2- troppa velocità nel
decidere (leader)

20. Tre fasi per prendere
decisioni:
 permettere a tutti di
dire il proprio punto di
vista
 identificare i problemi
 esplorare soluzioni

21. Accettazione
• Sono d’accordo e ovviamente accetto una
certa decisione
• Sono d’accordo parzialmente o non sono
d’accordo ma l’accetto COME GRUPPO,
quindi mi adopererò comunque in prima
persona affinché quella decisione diventi
fattiva
Non minoranza che capitola ma
comunicazione tra minoranza e
maggioranza

22. Stare da parte
• Non sono d’accordo o sono
d’accordo parzialmente,
non ostacolo il prendere
quella decisione come
gruppo, ma NON mi
adopererò in prima persona
nell’attuazione di quella
decisione

23. Stare da parte
Apertura e chiarezza, non
disimpegno sommerso
(= boicottaggio).
Dichiarazione del perché.
Rifondare il patto.
Accettazione a determinate
condizioni.
La maggioranza accetta tali
condizioni?

24. Blocco
• Quaccheri = filtro contro
derive fanatiche e carisma
dei leaders
• Gruppo accetta obiezioni
minoranza e non prende
quella particolare decisione

25. Blocco
• Atto serio non dettato da
personalismi o avversione
• Richiede maturità e fiducia
• Non è minoranza che blocca,
ma gruppo nel suo insieme

26. Blocco
• Non potere di veto (anche se gli
assomiglia)
• Risentimento nel gruppo:
maggioranza si sente oppressa da
minoranza che si impone

27. Blocco. Legittimazione
 Se ci sono obiezioni, non può essere un
individuo singolo (o poche persone) a
determinare se un’obiezione è legittima o
no e se tale obiezione può impedire
l’adozione di una decisione.
 Se l’obiezione non è basata sui
fondamenti, o è in contraddizione con
una precedente decisione, non è fondata
per il gruppo e, di conseguenza, non in
sintonia.

28. Blocco. Disfattismo
• Un atteggiamento disfattista non può
essere tollerato
• Questo processo non può prevenire un
comportamento apertamente disfattista.
Può invece prevenire il disfattismo
nascosto e la manipolazione disonesta del
processo.
• E' meglio che ogni problema o
preoccupazione venga espressa con
modalità che lascino aperta la
possibilità di trovare una soluzione.

29. Il MC dà effettivamente un grande potere al
singolo (a ogni singolo indistintamente!)
perché ne riconosce il valore, la dignità,
l'unicità. Ma il singolo può bloccare il
gruppo solo se riesce a mostrare la validità
della sua opposizione, cioè che la decisione
che si sta per prendere è veramente
dannosa per il gruppo e/o in contrasto con i
suoi principi fondanti. Se il gruppo
riconosce la validità dell'opposizione allora
la decisione può essere bloccata. In
assenza di ciò abbiamo un "problema non
legittimato", dove la parte avversa non può
mai bloccare la decisione del gruppo
(potere di veto), a meno che il gruppo non
abbia altre ragioni per farsi bloccare.

30. Di conseguenza alla parte avversa viene
rimandata la responsabilità di decidere cosa
fare, possibilmente dichiarandolo in termini
chiari ed espliciti.
Dunque, perché il MC funzioni bene, il
singolo deve riconoscere e accettare il
potere del gruppo nel determinare quali
problemi possono essere risolti, quali
necessitano di più attenzione, e quali
bloccano la decisione: la trappola del veto
sta nell'essere incapaci di riconoscere i limiti
del potere individuale! Il singolo ha il potere
e la responsabilità di sollevare i problemi; il
gruppo ha il potere e la responsabilità di
riconoscerli e risolverli.

31. • Chi non accetta la proposta può chiedere il
rinvio della decisione.
• Con la non accettazione dovrà dichiarare
cosa intende fare, cioè se acconsentire o
meno, ed eventualmente a quali condizioni.
• Non accettazione finale = manifestazione di
dissenso radicale (fortissimo disaccordo
sul piano dei contenuti e forte sfiducia
verso i membri del gruppo)
Anche separazioni ben
gestite hanno valore.

32. Blocco:
fare proposta concreta alternativa su
come continuare processo
decisionale:
• aggiornarsi
• fare ulteriori passi
• chiarire il clima emotivo
• cercare soluzioni più soddisfacenti
• abbandono

33. Passaggio a votazioni a maggioranza
 Chiarezza iniziale
 Non per esasperazione (= cattiva
gestione)
 Forme ibride
 In casi di urgenza (riconoscimento
di tutti dell’urgenza)
 Quando si decidono azioni
 Numero elevato di presenti

34. Paure e problemi che si imparano
a gestire col tempo:
• Paura del conflitto
• Paura che se si dà spazio, si parli e
straparli senza arrivare da nessuna
parte
• Non sapere che fare in caso di
persistenza di disaccordi e tensioni
• Rischio di dare la parola a chi non la
sa usare
• Paura del blocco

35. • Considerare il mc come
ESPERIENZA FORMATIVA ED
EDUCATIVA
• Sentiero sconosciuto, percorso
aggrovigliato
• Sviluppo della sensibilità
• IL CAMMINO SI APRE
CAMMINANDO

36. Alcuni accorgimenti utili:
• Chiedere alla minoranza di far cambiare
idea alla maggioranza
• Chiedere alla minoranza di riassumere
nella sostanza la proposta della
maggioranza
• Rispecchiamento (credenze)
• Modifica della formulazione iniziale
• Maggioranza e minoranza sono
masse fluide in movimento

37. Alcuni accorgimenti utili:
 Sospensione definendo il
percorso
 Tener conto della frustrazione
di decidere di non decidere
 Facilitatore
 Facilitazione diffusa (se pochi)

38. Alcuni accorgimenti utili:
Interrompere chi parla:
 se ripetitivo
 se insiste
 se sminuisce
 per riformulare chiarendo
 per sintetizzare

39. Alcuni accorgimenti utili:
 Darsi dei tempi
 Il mc prevede una struttura
predeterminata, seppure flessibile
 Evitare il più possibile il dibattito,
cioè non commentare le valutazioni
altrui
 Dare risposte a ogni perplessità

40. Alcuni accorgimenti utili:
• Rimandare decisione a una commissione che
includa tutti i punti di vista
• Scandagliare i bisogni in gioco
• Saper stare nel disagio e comunicarlo se
necessario
• Verificare la volontà di continuare a
camminare e sperimentare insieme
• Discussione in piccoli gruppi
• Scomposizione in sottopunti

41. Alcuni accorgimenti utili:
• Una persona può chiedere aiuto al gruppo
per superare limiti e difficoltà
• Chiarezza su chi sono i soggetti che
hanno diritto a partecipare al processo
decisionale
• “Peso” della rappresentanza: distinguere
livelli di competenza e forse definire
diversi luoghi decisionali (eventualmente
“cerchi equivalenti”)

42. Alcuni accorgimenti utili:
• Formulare riserve e
raccomandazioni che vengono messi
agli atti
• Chiarezza nella formulazione delle
decisioni, possibilmente scritte
• Evitare di dire: “C’è consenso?”
“Siete tutti d’accordo?”, ma “Ci sono
ancora problemi?”

43. Verifica formale del consenso.
Esempio di prassi adottata:
Arrivati al punto del processo decisionale dopo
la discussione:
• Ci sono membri che per ragioni molto gravi
sentono di non poter accettare che il gruppo
assuma la proposta oggetto di decisione?
• Ci sono membri che accettando che
l'assemblea assuma la proposta (consenso)
intendono “stare da parte”?
• Ci sono membri che accettando che
l'assemblea assuma la proposta (consenso)
intendono esprimere e mettere a verbale le
loro note o raccomandazioni, le quali
diventano parte integrante della decisione
finale?

44. TAVOLA DEI DIRITTI
A) dichiarazione dei diritti di ogni
partecipante.
1. Io ho il diritto di essere trattato con rispetto.
Così gli altri.
2. Io ho il diritto di avere ed esprimere opinioni
e sentimenti. Così gli altri.
3. Io ho il diritto di essere ascoltato e preso
seriamente. Così gli altri.
4. Io ho il diritto di dire "no" senza sentirmi in
colpa. Così gli altri.
5. Io ho il diritto di chiedere ciò di cui ho
bisogno. Così gli altri.
6. Io ho il diritto di cambiare opinione. Così gli
altri.

45. B) ORIENTAMENTI PER UNA
COMUNICAZIONE COSTRUTTIVA
1. Ascoltare attivamente, e verificare se
abbiamo capito veramente quello che gli
altri volevano dire, e viceversa.
2. Fare attenzione non solo ai contenuti,
ma anche ai sentimenti espressi.
3. Distinguere le persone dai problemi e
dalle loro azioni: evitare di attribuire
intenzioni agli altri e di giudicarli,
attenersi ai fatti e ai comportamenti.
4. Essere precisi ed evitare le
generalizzazioni.
5. Usare messaggi "io" di confronto
costruttivo.

46. C) ORIENTAMENTI PER COOPERARE NEL
CONFLITTO
1. Passare dalla visione "me contro te", al
"Noi".
2. Passare dalle "prese di posizione" agli
Interessi e Bisogni in gioco.
3. Concentrarsi invece che sul Passato, sul
Presente e sul Futuro.
4. Passare dall'Impossibile al Possibile.
5. Passare dalla Colpevolizzazione
all'assunzione di Responsabilità.